門店的複製，就是人才的複製
連鎖強則門店強，則店長強
連鎖經營最大的難題就是人才。門店的複製，其實就是人才的複製，特別是店長。中國有一句老話是這麼說的：教會徒弟、餓死師父。這也是很多連鎖企業在快速擴張中面臨的困境。做大做強一個連鎖品牌，並沒有想象中那麼容易。
如何解決？讓我們一起來看看連鎖大佬是怎麼做的，或許能給你帶來一些啟發。
百果園合夥制
1、門店股權結構
參與門店投資有3方：公司片區管理者、大區加盟商和店長。門店股權結構及分工如下：
每個門店的投資人分為這三種：大區加盟商、片區管理者與店長。
店長投資並佔股80%，主要負責門店的經營工作；
片區管理者投資並佔股17%，主要負責片區門店的管理；
大區加盟商投資並佔股3%，主要負責門店的選址，同時他也是門店的法人。
門店的複製，就是人才的複製
連鎖強則門店強，則店長強
連鎖經營最大的難題就是人才。門店的複製，其實就是人才的複製，特別是店長。中國有一句老話是這麼說的：教會徒弟、餓死師父。這也是很多連鎖企業在快速擴張中面臨的困境。做大做強一個連鎖品牌，並沒有想象中那麼容易。
如何解決？讓我們一起來看看連鎖大佬是怎麼做的，或許能給你帶來一些啟發。
百果園合夥制
1、門店股權結構
參與門店投資有3方：公司片區管理者、大區加盟商和店長。門店股權結構及分工如下：
每個門店的投資人分為這三種：大區加盟商、片區管理者與店長。
店長投資並佔股80%，主要負責門店的經營工作；
片區管理者投資並佔股17%，主要負責片區門店的管理；
大區加盟商投資並佔股3%，主要負責門店的選址，同時他也是門店的法人。
利潤分配部分
百果園總部會收取30%，其餘的70%按照相應的股權比例進行分配。
2、店長培養計劃
百果園對門店考核的要求，要求每家門店一年要為公司輸出一名新店長（合夥人）人選。一般而言，成為店長的培訓週期為8個月到1年，公司會根據實際情況看門店培養出的新店長是否符合要求，進而決定其能否投資管理新店鋪。
3、補貼門店虧損
百果園店長合夥人制最有吸引力的一點是，門店若虧損，由百果園承擔。具體政策如下：
- 百果園不收特許加盟費，收益來自門店每年利潤的30%分成；
- 不依靠商品差價收益，百果園從門店獲得的利潤分成佔百果園總利潤的80%左右；
- 設立分紅基數，6400元分紅基礎利潤，基礎利潤根據門店運營情況一年一評定；
- 加盟店若虧損，虧損額由百果園承擔，3年後若還虧損，則評估是否閉店。
4、門店股權退出機制
百果園店長合夥人制，店長股權是動態變化的，即可進，也可以退，根據門店的經營價值，店長股權退出時，店長早期投入資金按原數返還，同時可一次性獲得門店分紅收益的3倍補償。比如，店長從一家門店獲得的年分紅收益是10萬元，要讓他放棄這家門店的股份，去開拓新市場，百果園一次性補償給他30萬元，相當於這家門店未來3年的收益，同時早期投入資金原數返還。
門店的複製，就是人才的複製
連鎖強則門店強，則店長強
連鎖經營最大的難題就是人才。門店的複製，其實就是人才的複製，特別是店長。中國有一句老話是這麼說的：教會徒弟、餓死師父。這也是很多連鎖企業在快速擴張中面臨的困境。做大做強一個連鎖品牌，並沒有想象中那麼容易。
如何解決？讓我們一起來看看連鎖大佬是怎麼做的，或許能給你帶來一些啟發。
百果園合夥制
1、門店股權結構
參與門店投資有3方：公司片區管理者、大區加盟商和店長。門店股權結構及分工如下：
每個門店的投資人分為這三種：大區加盟商、片區管理者與店長。
店長投資並佔股80%，主要負責門店的經營工作；
片區管理者投資並佔股17%，主要負責片區門店的管理；
大區加盟商投資並佔股3%，主要負責門店的選址，同時他也是門店的法人。
利潤分配部分
百果園總部會收取30%，其餘的70%按照相應的股權比例進行分配。
2、店長培養計劃
百果園對門店考核的要求，要求每家門店一年要為公司輸出一名新店長（合夥人）人選。一般而言，成為店長的培訓週期為8個月到1年，公司會根據實際情況看門店培養出的新店長是否符合要求，進而決定其能否投資管理新店鋪。
3、補貼門店虧損
百果園店長合夥人制最有吸引力的一點是，門店若虧損，由百果園承擔。具體政策如下：
- 百果園不收特許加盟費，收益來自門店每年利潤的30%分成；
- 不依靠商品差價收益，百果園從門店獲得的利潤分成佔百果園總利潤的80%左右；
- 設立分紅基數，6400元分紅基礎利潤，基礎利潤根據門店運營情況一年一評定；
- 加盟店若虧損，虧損額由百果園承擔，3年後若還虧損，則評估是否閉店。
4、門店股權退出機制
百果園店長合夥人制，店長股權是動態變化的，即可進，也可以退，根據門店的經營價值，店長股權退出時，店長早期投入資金按原數返還，同時可一次性獲得門店分紅收益的3倍補償。比如，店長從一家門店獲得的年分紅收益是10萬元，要讓他放棄這家門店的股份，去開拓新市場，百果園一次性補償給他30萬元，相當於這家門店未來3年的收益，同時早期投入資金原數返還。
門店的複製，就是人才的複製
連鎖強則門店強，則店長強
連鎖經營最大的難題就是人才。門店的複製，其實就是人才的複製，特別是店長。中國有一句老話是這麼說的：教會徒弟、餓死師父。這也是很多連鎖企業在快速擴張中面臨的困境。做大做強一個連鎖品牌，並沒有想象中那麼容易。
如何解決？讓我們一起來看看連鎖大佬是怎麼做的，或許能給你帶來一些啟發。
百果園合夥制
1、門店股權結構
參與門店投資有3方：公司片區管理者、大區加盟商和店長。門店股權結構及分工如下：
每個門店的投資人分為這三種：大區加盟商、片區管理者與店長。
店長投資並佔股80%，主要負責門店的經營工作；
片區管理者投資並佔股17%，主要負責片區門店的管理；
大區加盟商投資並佔股3%，主要負責門店的選址，同時他也是門店的法人。
利潤分配部分
百果園總部會收取30%，其餘的70%按照相應的股權比例進行分配。
2、店長培養計劃
百果園對門店考核的要求，要求每家門店一年要為公司輸出一名新店長（合夥人）人選。一般而言，成為店長的培訓週期為8個月到1年，公司會根據實際情況看門店培養出的新店長是否符合要求，進而決定其能否投資管理新店鋪。
3、補貼門店虧損
百果園店長合夥人制最有吸引力的一點是，門店若虧損，由百果園承擔。具體政策如下：
- 百果園不收特許加盟費，收益來自門店每年利潤的30%分成；
- 不依靠商品差價收益，百果園從門店獲得的利潤分成佔百果園總利潤的80%左右；
- 設立分紅基數，6400元分紅基礎利潤，基礎利潤根據門店運營情況一年一評定；
- 加盟店若虧損，虧損額由百果園承擔，3年後若還虧損，則評估是否閉店。
4、門店股權退出機制
百果園店長合夥人制，店長股權是動態變化的，即可進，也可以退，根據門店的經營價值，店長股權退出時，店長早期投入資金按原數返還，同時可一次性獲得門店分紅收益的3倍補償。比如，店長從一家門店獲得的年分紅收益是10萬元，要讓他放棄這家門店的股份，去開拓新市場，百果園一次性補償給他30萬元，相當於這家門店未來3年的收益，同時早期投入資金原數返還。
優衣庫‘超級明星店長制’
首批“超級明星店長”由柳井正親自面試，共選拔出16位，他們被賦予以下權力：可以根據門店的地理位置、客源層次，自行調整和決定訂貨量；可以自主決定商品陳列、店鋪運營模式、廣告宣傳單的印製等。
“超級明星店長”的獎金與業績完全掛鉤，標準從零到1000萬日元（一般店長的年收入只有300~600萬日元）。
一路從店長當上優衣庫臺灣CEO的高阪武史，這樣解讀“超級明星店長”的職責：當我升上店長，就感覺“這家店是我的”，無論發生任何事，我就是最後一道關卡。
優衣庫的店長有三個級別：一般店長、明星店長、超級明星店長。新入職員工最快可以半年取得一般店長資格。在2009年入職的167名新員工中，有19人半年後成為店長。
門店的複製，就是人才的複製
連鎖強則門店強，則店長強
連鎖經營最大的難題就是人才。門店的複製，其實就是人才的複製，特別是店長。中國有一句老話是這麼說的：教會徒弟、餓死師父。這也是很多連鎖企業在快速擴張中面臨的困境。做大做強一個連鎖品牌，並沒有想象中那麼容易。
如何解決？讓我們一起來看看連鎖大佬是怎麼做的，或許能給你帶來一些啟發。
百果園合夥制
1、門店股權結構
參與門店投資有3方：公司片區管理者、大區加盟商和店長。門店股權結構及分工如下：
每個門店的投資人分為這三種：大區加盟商、片區管理者與店長。
店長投資並佔股80%，主要負責門店的經營工作；
片區管理者投資並佔股17%，主要負責片區門店的管理；
大區加盟商投資並佔股3%，主要負責門店的選址，同時他也是門店的法人。
利潤分配部分
百果園總部會收取30%，其餘的70%按照相應的股權比例進行分配。
2、店長培養計劃
百果園對門店考核的要求，要求每家門店一年要為公司輸出一名新店長（合夥人）人選。一般而言，成為店長的培訓週期為8個月到1年，公司會根據實際情況看門店培養出的新店長是否符合要求，進而決定其能否投資管理新店鋪。
3、補貼門店虧損
百果園店長合夥人制最有吸引力的一點是，門店若虧損，由百果園承擔。具體政策如下：
- 百果園不收特許加盟費，收益來自門店每年利潤的30%分成；
- 不依靠商品差價收益，百果園從門店獲得的利潤分成佔百果園總利潤的80%左右；
- 設立分紅基數，6400元分紅基礎利潤，基礎利潤根據門店運營情況一年一評定；
- 加盟店若虧損，虧損額由百果園承擔，3年後若還虧損，則評估是否閉店。
4、門店股權退出機制
百果園店長合夥人制，店長股權是動態變化的，即可進，也可以退，根據門店的經營價值，店長股權退出時，店長早期投入資金按原數返還，同時可一次性獲得門店分紅收益的3倍補償。比如，店長從一家門店獲得的年分紅收益是10萬元，要讓他放棄這家門店的股份，去開拓新市場，百果園一次性補償給他30萬元，相當於這家門店未來3年的收益，同時早期投入資金原數返還。
優衣庫‘超級明星店長制’
首批“超級明星店長”由柳井正親自面試，共選拔出16位，他們被賦予以下權力：可以根據門店的地理位置、客源層次，自行調整和決定訂貨量；可以自主決定商品陳列、店鋪運營模式、廣告宣傳單的印製等。
“超級明星店長”的獎金與業績完全掛鉤，標準從零到1000萬日元（一般店長的年收入只有300~600萬日元）。
一路從店長當上優衣庫臺灣CEO的高阪武史，這樣解讀“超級明星店長”的職責：當我升上店長，就感覺“這家店是我的”，無論發生任何事，我就是最後一道關卡。
優衣庫的店長有三個級別：一般店長、明星店長、超級明星店長。新入職員工最快可以半年取得一般店長資格。在2009年入職的167名新員工中，有19人半年後成為店長。
優衣庫員工成為店經理儲備幹部後的成長軌跡圖
第一步：
新職員在進入公司以後立刻分派到各個連鎖店，首先作為銷售員開始實際工作。同時要接受大量培訓，包括新手強化訓練(URC)、在崗培訓(OJT)、集中培訓(OFFJT)，這幾項往往同時進行；
第二步：
集中培訓(OFFJT項目)會在半年內舉行三次，每次一週。第一次學習優衣庫理念和價值觀，第二次學習培養新人和營銷，第三次學習銷售額及利潤的創造、庫存管理、賣場安排等。培訓後進行考試，通過考試就獲得了店長資格。
第三步：
店長的升級主要取決於三項考核結果：銷售額、利潤貢獻、人員培養。
第四步：
成為“超級明星店長”還有一項重要考評指標：“帶動其它門店”的能力。只管理好自己門店利潤貢獻是有限的，“超級明星店長”必須能夠帶動其它門店，讓效能成倍增長。
很多“超級明星店長”是優衣庫的開路先鋒，承擔著在新市場開店並培養店長的職責。這樣的店長已經是合格的經營者，對於這樣“獨立而自尊的生意人”，1000萬日元的年薪並不算多，(國內部分餐企正在嘗試的店長級合夥人計劃類似於此。)其店長薪資常常是普通員工的10倍。
海底撈師徒制
為了解決這個難題，張勇設置了一種“利他主義”的利潤分享機制，激勵老店長的思維模式從利己變為利他。
在海底撈，A級店的店長有資格當師父，師父自己選擇徒弟，公司不干涉人選，但對“家族”人數限為5～12人，並且教練組會設置資格考試對徒弟進行認證，合格者成為儲備店長。
師父的工資分為基本工資和浮動工資。而浮動工資屬於利潤分享的範疇，店長有兩種方案供選擇：
一是自身餐廳利潤的2.8%，店長就一心一意把自己的店經營好即可。
二是通過帶徒弟，分享徒弟餐飲的利潤。公式計算如下：
自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。
公司拿出利潤的5%作為激勵店長層級的總體獎金池。師父得到自己門店利潤的0.4%（按一個月盈利100萬的成熟店計算，店長在這方面的浮動月收入只有4000元）。
雖然這部分浮動工資的激勵額度不大，但設置這部分激勵對公司而言意義非常重大——雖然公司不考核店長財務指標，但店長至少有義務保證自己門店財務運營健康。
在激勵師父的“教練行為”（帶徒弟）方面，徒弟店利潤的3.1%自動計入師父的浮動工資。徒弟如果再帶徒弟，徒孫店利潤的3.1%自動計入自己師父的浮動工資，1.5%自動計入自己師爺的浮動工資。
門店的複製，就是人才的複製
連鎖強則門店強，則店長強
連鎖經營最大的難題就是人才。門店的複製，其實就是人才的複製，特別是店長。中國有一句老話是這麼說的：教會徒弟、餓死師父。這也是很多連鎖企業在快速擴張中面臨的困境。做大做強一個連鎖品牌，並沒有想象中那麼容易。
如何解決？讓我們一起來看看連鎖大佬是怎麼做的，或許能給你帶來一些啟發。
百果園合夥制
1、門店股權結構
參與門店投資有3方：公司片區管理者、大區加盟商和店長。門店股權結構及分工如下：
每個門店的投資人分為這三種：大區加盟商、片區管理者與店長。
店長投資並佔股80%，主要負責門店的經營工作；
片區管理者投資並佔股17%，主要負責片區門店的管理；
大區加盟商投資並佔股3%，主要負責門店的選址，同時他也是門店的法人。
利潤分配部分
百果園總部會收取30%，其餘的70%按照相應的股權比例進行分配。
2、店長培養計劃
百果園對門店考核的要求，要求每家門店一年要為公司輸出一名新店長（合夥人）人選。一般而言，成為店長的培訓週期為8個月到1年，公司會根據實際情況看門店培養出的新店長是否符合要求，進而決定其能否投資管理新店鋪。
3、補貼門店虧損
百果園店長合夥人制最有吸引力的一點是，門店若虧損，由百果園承擔。具體政策如下：
- 百果園不收特許加盟費，收益來自門店每年利潤的30%分成；
- 不依靠商品差價收益，百果園從門店獲得的利潤分成佔百果園總利潤的80%左右；
- 設立分紅基數，6400元分紅基礎利潤，基礎利潤根據門店運營情況一年一評定；
- 加盟店若虧損，虧損額由百果園承擔，3年後若還虧損，則評估是否閉店。
4、門店股權退出機制
百果園店長合夥人制，店長股權是動態變化的，即可進，也可以退，根據門店的經營價值，店長股權退出時，店長早期投入資金按原數返還，同時可一次性獲得門店分紅收益的3倍補償。比如，店長從一家門店獲得的年分紅收益是10萬元，要讓他放棄這家門店的股份，去開拓新市場，百果園一次性補償給他30萬元，相當於這家門店未來3年的收益，同時早期投入資金原數返還。
優衣庫‘超級明星店長制’
首批“超級明星店長”由柳井正親自面試，共選拔出16位，他們被賦予以下權力：可以根據門店的地理位置、客源層次，自行調整和決定訂貨量；可以自主決定商品陳列、店鋪運營模式、廣告宣傳單的印製等。
“超級明星店長”的獎金與業績完全掛鉤，標準從零到1000萬日元（一般店長的年收入只有300~600萬日元）。
一路從店長當上優衣庫臺灣CEO的高阪武史，這樣解讀“超級明星店長”的職責：當我升上店長，就感覺“這家店是我的”，無論發生任何事，我就是最後一道關卡。
優衣庫的店長有三個級別：一般店長、明星店長、超級明星店長。新入職員工最快可以半年取得一般店長資格。在2009年入職的167名新員工中，有19人半年後成為店長。
優衣庫員工成為店經理儲備幹部後的成長軌跡圖
第一步：
新職員在進入公司以後立刻分派到各個連鎖店，首先作為銷售員開始實際工作。同時要接受大量培訓，包括新手強化訓練(URC)、在崗培訓(OJT)、集中培訓(OFFJT)，這幾項往往同時進行；
第二步：
集中培訓(OFFJT項目)會在半年內舉行三次，每次一週。第一次學習優衣庫理念和價值觀，第二次學習培養新人和營銷，第三次學習銷售額及利潤的創造、庫存管理、賣場安排等。培訓後進行考試，通過考試就獲得了店長資格。
第三步：
店長的升級主要取決於三項考核結果：銷售額、利潤貢獻、人員培養。
第四步：
成為“超級明星店長”還有一項重要考評指標：“帶動其它門店”的能力。只管理好自己門店利潤貢獻是有限的，“超級明星店長”必須能夠帶動其它門店，讓效能成倍增長。
很多“超級明星店長”是優衣庫的開路先鋒，承擔著在新市場開店並培養店長的職責。這樣的店長已經是合格的經營者，對於這樣“獨立而自尊的生意人”，1000萬日元的年薪並不算多，(國內部分餐企正在嘗試的店長級合夥人計劃類似於此。)其店長薪資常常是普通員工的10倍。
海底撈師徒制
為了解決這個難題，張勇設置了一種“利他主義”的利潤分享機制，激勵老店長的思維模式從利己變為利他。
在海底撈，A級店的店長有資格當師父，師父自己選擇徒弟，公司不干涉人選，但對“家族”人數限為5～12人，並且教練組會設置資格考試對徒弟進行認證，合格者成為儲備店長。
師父的工資分為基本工資和浮動工資。而浮動工資屬於利潤分享的範疇，店長有兩種方案供選擇：
一是自身餐廳利潤的2.8%，店長就一心一意把自己的店經營好即可。
二是通過帶徒弟，分享徒弟餐飲的利潤。公式計算如下：
自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。
公司拿出利潤的5%作為激勵店長層級的總體獎金池。師父得到自己門店利潤的0.4%（按一個月盈利100萬的成熟店計算，店長在這方面的浮動月收入只有4000元）。
雖然這部分浮動工資的激勵額度不大，但設置這部分激勵對公司而言意義非常重大——雖然公司不考核店長財務指標，但店長至少有義務保證自己門店財務運營健康。
在激勵師父的“教練行為”（帶徒弟）方面，徒弟店利潤的3.1%自動計入師父的浮動工資。徒弟如果再帶徒弟，徒孫店利潤的3.1%自動計入自己師父的浮動工資，1.5%自動計入自己師爺的浮動工資。
這樣，師父從自己的徒子徒孫所在的門店所得的浮動工資，有可能遠遠大於自己的基本工資。最終，利他才是真正的利己。
在海底撈，幾百萬年薪的店長已有幾十名，堪比中國上市公司高管。
“利他主義”的激勵機制鼓勵老店長培養徒弟，因為可以從徒子徒孫店分享利潤，老店長（師父）積極性大增，不僅對徒弟傾囊相授，還願意憑經驗幫徒弟找好的開店位置，開店以後幫助徒弟店提升評級（脫C）和培訓服務員。
徒弟店的評級不影響師父店的評級，但只有徒弟店也達到A級，才有資格發展徒孫，讓徒弟自己提高個人收入（3.1%的徒孫店盈利），再讓師父進一步提高個人收入（1.5%的徒孫店盈利）。
店長家族抱團經營，採取協商機制，對公司總部職能部門的支持需求大幅度減少。
公司也不擔心裙帶關係的問題。明確的師徒利益機制，讓老店長不可能隨便找個親戚去填補新店長的位置，因為徒弟店是老店長主要的收入來源，選錯人會直接影響到自己的利益。
喜家德“385合夥人模式”
喜家德是餐飲行業的黑馬，憑藉5款水餃，在全國開了500多家店面，成為水餃品類中的領先品牌。
然而，更令人稱道的是喜家德的“ 358”合夥人模式。
喜家德的模式比海底撈更近一步，店長不僅可以分享利潤，還可以成為合夥人，物質激勵和榮譽激勵雙管齊下，形成高度統一的利益捆綁。
那麼，喜家德的“358”合夥人模式究竟是怎麼樣的呢？
第一，3 就是 3％，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得3％乾股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。
第二，5 就是 5％，如果店長培養出新店長，並符合考評標準，就有機會接新店，成為小區經理，可以在新店入股5%。
第三，8 就是 8％，如果一名店長培養出了5名店長，成為區域經理，並符合考評標準，再開新店，可以在新店投資入股8%。
最後，20 就是20％，如果店長成為片區經理，可以獨立負責選址經營，此時就可以獲得新店投資入股 20％的權利。這種方式極大地調動了店長培養人的積極性。並且店長與新店長之間，利益相關，溝通成本極低。
門店的複製，就是人才的複製
連鎖強則門店強，則店長強
連鎖經營最大的難題就是人才。門店的複製，其實就是人才的複製，特別是店長。中國有一句老話是這麼說的：教會徒弟、餓死師父。這也是很多連鎖企業在快速擴張中面臨的困境。做大做強一個連鎖品牌，並沒有想象中那麼容易。
如何解決？讓我們一起來看看連鎖大佬是怎麼做的，或許能給你帶來一些啟發。
百果園合夥制
1、門店股權結構
參與門店投資有3方：公司片區管理者、大區加盟商和店長。門店股權結構及分工如下：
每個門店的投資人分為這三種：大區加盟商、片區管理者與店長。
店長投資並佔股80%，主要負責門店的經營工作；
片區管理者投資並佔股17%，主要負責片區門店的管理；
大區加盟商投資並佔股3%，主要負責門店的選址，同時他也是門店的法人。
利潤分配部分
百果園總部會收取30%，其餘的70%按照相應的股權比例進行分配。
2、店長培養計劃
百果園對門店考核的要求，要求每家門店一年要為公司輸出一名新店長（合夥人）人選。一般而言，成為店長的培訓週期為8個月到1年，公司會根據實際情況看門店培養出的新店長是否符合要求，進而決定其能否投資管理新店鋪。
3、補貼門店虧損
百果園店長合夥人制最有吸引力的一點是，門店若虧損，由百果園承擔。具體政策如下：
- 百果園不收特許加盟費，收益來自門店每年利潤的30%分成；
- 不依靠商品差價收益，百果園從門店獲得的利潤分成佔百果園總利潤的80%左右；
- 設立分紅基數，6400元分紅基礎利潤，基礎利潤根據門店運營情況一年一評定；
- 加盟店若虧損，虧損額由百果園承擔，3年後若還虧損，則評估是否閉店。
4、門店股權退出機制
百果園店長合夥人制，店長股權是動態變化的，即可進，也可以退，根據門店的經營價值，店長股權退出時，店長早期投入資金按原數返還，同時可一次性獲得門店分紅收益的3倍補償。比如，店長從一家門店獲得的年分紅收益是10萬元，要讓他放棄這家門店的股份，去開拓新市場，百果園一次性補償給他30萬元，相當於這家門店未來3年的收益，同時早期投入資金原數返還。
優衣庫‘超級明星店長制’
首批“超級明星店長”由柳井正親自面試，共選拔出16位，他們被賦予以下權力：可以根據門店的地理位置、客源層次，自行調整和決定訂貨量；可以自主決定商品陳列、店鋪運營模式、廣告宣傳單的印製等。
“超級明星店長”的獎金與業績完全掛鉤，標準從零到1000萬日元（一般店長的年收入只有300~600萬日元）。
一路從店長當上優衣庫臺灣CEO的高阪武史，這樣解讀“超級明星店長”的職責：當我升上店長，就感覺“這家店是我的”，無論發生任何事，我就是最後一道關卡。
優衣庫的店長有三個級別：一般店長、明星店長、超級明星店長。新入職員工最快可以半年取得一般店長資格。在2009年入職的167名新員工中，有19人半年後成為店長。
優衣庫員工成為店經理儲備幹部後的成長軌跡圖
第一步：
新職員在進入公司以後立刻分派到各個連鎖店，首先作為銷售員開始實際工作。同時要接受大量培訓，包括新手強化訓練(URC)、在崗培訓(OJT)、集中培訓(OFFJT)，這幾項往往同時進行；
第二步：
集中培訓(OFFJT項目)會在半年內舉行三次，每次一週。第一次學習優衣庫理念和價值觀，第二次學習培養新人和營銷，第三次學習銷售額及利潤的創造、庫存管理、賣場安排等。培訓後進行考試，通過考試就獲得了店長資格。
第三步：
店長的升級主要取決於三項考核結果：銷售額、利潤貢獻、人員培養。
第四步：
成為“超級明星店長”還有一項重要考評指標：“帶動其它門店”的能力。只管理好自己門店利潤貢獻是有限的，“超級明星店長”必須能夠帶動其它門店，讓效能成倍增長。
很多“超級明星店長”是優衣庫的開路先鋒，承擔著在新市場開店並培養店長的職責。這樣的店長已經是合格的經營者，對於這樣“獨立而自尊的生意人”，1000萬日元的年薪並不算多，(國內部分餐企正在嘗試的店長級合夥人計劃類似於此。)其店長薪資常常是普通員工的10倍。
海底撈師徒制
為了解決這個難題，張勇設置了一種“利他主義”的利潤分享機制，激勵老店長的思維模式從利己變為利他。
在海底撈，A級店的店長有資格當師父，師父自己選擇徒弟，公司不干涉人選，但對“家族”人數限為5～12人，並且教練組會設置資格考試對徒弟進行認證，合格者成為儲備店長。
師父的工資分為基本工資和浮動工資。而浮動工資屬於利潤分享的範疇，店長有兩種方案供選擇：
一是自身餐廳利潤的2.8%，店長就一心一意把自己的店經營好即可。
二是通過帶徒弟，分享徒弟餐飲的利潤。公式計算如下：
自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。
公司拿出利潤的5%作為激勵店長層級的總體獎金池。師父得到自己門店利潤的0.4%（按一個月盈利100萬的成熟店計算，店長在這方面的浮動月收入只有4000元）。
雖然這部分浮動工資的激勵額度不大，但設置這部分激勵對公司而言意義非常重大——雖然公司不考核店長財務指標，但店長至少有義務保證自己門店財務運營健康。
在激勵師父的“教練行為”（帶徒弟）方面，徒弟店利潤的3.1%自動計入師父的浮動工資。徒弟如果再帶徒弟，徒孫店利潤的3.1%自動計入自己師父的浮動工資，1.5%自動計入自己師爺的浮動工資。
這樣，師父從自己的徒子徒孫所在的門店所得的浮動工資，有可能遠遠大於自己的基本工資。最終，利他才是真正的利己。
在海底撈，幾百萬年薪的店長已有幾十名，堪比中國上市公司高管。
“利他主義”的激勵機制鼓勵老店長培養徒弟，因為可以從徒子徒孫店分享利潤，老店長（師父）積極性大增，不僅對徒弟傾囊相授，還願意憑經驗幫徒弟找好的開店位置，開店以後幫助徒弟店提升評級（脫C）和培訓服務員。
徒弟店的評級不影響師父店的評級，但只有徒弟店也達到A級，才有資格發展徒孫，讓徒弟自己提高個人收入（3.1%的徒孫店盈利），再讓師父進一步提高個人收入（1.5%的徒孫店盈利）。
店長家族抱團經營，採取協商機制，對公司總部職能部門的支持需求大幅度減少。
公司也不擔心裙帶關係的問題。明確的師徒利益機制，讓老店長不可能隨便找個親戚去填補新店長的位置，因為徒弟店是老店長主要的收入來源，選錯人會直接影響到自己的利益。
喜家德“385合夥人模式”
喜家德是餐飲行業的黑馬，憑藉5款水餃，在全國開了500多家店面，成為水餃品類中的領先品牌。
然而，更令人稱道的是喜家德的“ 358”合夥人模式。
喜家德的模式比海底撈更近一步，店長不僅可以分享利潤，還可以成為合夥人，物質激勵和榮譽激勵雙管齊下，形成高度統一的利益捆綁。
那麼，喜家德的“358”合夥人模式究竟是怎麼樣的呢？
第一，3 就是 3％，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得3％乾股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。
第二，5 就是 5％，如果店長培養出新店長，並符合考評標準，就有機會接新店，成為小區經理，可以在新店入股5%。
第三，8 就是 8％，如果一名店長培養出了5名店長，成為區域經理，並符合考評標準，再開新店，可以在新店投資入股8%。
最後，20 就是20％，如果店長成為片區經理，可以獨立負責選址經營，此時就可以獲得新店投資入股 20％的權利。這種方式極大地調動了店長培養人的積極性。並且店長與新店長之間，利益相關，溝通成本極低。
此外，對於公司職能管理層，也根據不同的層別並設定考核標準，達成考核標準，既可以 2％ 和 5％ 佔比投資入股到新開門店，獲得門店收益。職能管理層的成功先例也帶給員工十足的幹勁。
這種模式，從員工的角度來講，店長不僅可以分享利潤，而且成為合夥人之後，實際上成為門店的經營者和投資者，激發員工的工作積極性。另一方面，解決了喜家福一部分新店的資金問題，真正將店長與總部綁在一起。
同時，極大地調動了店長培養人的積極性，並且店長與新店長之間形成利益共通體，避免不必要的競爭。
在這樣的機制下，喜家德優秀店經理的流失率不到5%，而普通餐飲企業的人才流失率高達30-50%左右。而且，員工也幹勁十足，據說喜家德年收入過千萬的超過3人，數十位管15家店的店長年收入達百萬。
當然，模式設計要因地制宜，不能搞一刀切。這些案例背後的思路都值得大家深思和借鑑。
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