為什麼海底撈大多餐飲同行學不會？
那有價值的教育機構應該什麼樣？
我還是先不直接給出我思考的結論，先帶大家一起回顧下海底撈的故事：
海底撈是一個川味的火鍋店，2004年在北京開連鎖：家家火爆到客人要排隊。老闆名叫張勇，是四川簡陽人。海底撈以為顧客提供超出想象的服務，在全國餐飲業引起了轟動。
奇怪的是，簡單的一個火鍋生意，就是沒有幾家火鍋店能夠學會海底撈，最讓同行咽不下這口氣的是，很多老闆去海底撈吃完後，又讓管理層和領班們去吃。可是同行們白白給海底撈貢獻了好多營業額，客人就是不到自己的店裡排隊…
我和CK47都非常喜歡吃火鍋，海底撈我個人的體驗是地點、價格、環境、口味都很不錯，服務尤其的熱情，讓人非常舒服。在裡面吃飯的時候，感覺每個人都是積極向上的，從門童到服務員都是非常的熱情和專業，從保潔阿姨有需要的話隨時放下手裡的活兒充當服務員，到上菜速度很快說明後廚的效率很高，在這種熱鬧積極的氣氛裡，自己的心情也好起來了。
反觀我去過的很多飯店，服務員無精打采，你多說一句就會露出煩躁的表情，服務員和服務員之間甚至會當著客人的面吵架，雖然口味還可以，但是心情搞得很煩躁，沒有什麼和同事朋友聊天扯淡的慾望。
所以餐飲同行學習海底撈地點、價格、環境甚至口味相對比較容易，但是整個海底撈團隊這個向上的氛圍是很多飯店幾乎學不會的…
未來5年，線下機構的競爭必是人的競爭，絕非科技的競爭
同屬於服務業，如果說把我們教育機構的教學內容比作餐飲行業的口味的話，前10年以學而思為代表的機構，教學內容好是我們無法超越的壁壘，就跟餐飲行業最開始競爭只拼口味不看服務一樣。
而到今天，隨著高思學而思甚至新東方都在有計劃地逐步開放自己的教研體系，行業出現專業提供教學內容、科學技術分工的第三方企業，未來教育機構必將會從教學內容的競爭轉向對於服務的競爭，必將從大後臺（教研、技術）的競爭轉向大前臺（服務、激情）的競爭。
大前臺的競爭，即校區老師服務的競爭，校區團隊積極向上，所有老師拼搏努力把孩子教好的氛圍的競爭。
我認為這就是我對教育機構應該有的價值的回答：作為組織，充分利用組織資源，全面調動老師的教學和服務積極性。
其實已經有不少機構基於這個戰略在教培行業的紅海里殺出了一條血路。
深圳思考樂在深圳學而思發展勢頭很猛、自身老師的學歷非常一般的情況下，憑藉著團隊出色的服務（經常可以看到思考樂的老師晚上9點下課後能留在校區給孩子答疑，跟家長談孩子問題），這兩年從1萬多學生爆發至將近5萬學生，而且在深圳收穫了非常好的口碑。
深圳思考樂陳啟遠校長
從深圳邦德出來創業，思考樂的陳啟遠校長近期打出了思考樂的未來戰略：
【做教培行業的海底撈。】
研究出符合自身產品的制度和流程僅僅是創業的開始
最近我在校長運營圈公眾號給大家講了我們機構自從用了老師服務流程後的成績，無數的校長私聊我，表達自己的老師根本做不好服務，抱怨自己所在的地區環境不行、老師不行、學生不行…
我認真聽了大家的這些抱怨，總結出一個人性的弱點：
我們看到自己機構的成績，總是把成績歸功於自身的努力和奮鬥。
我們看到別家機構的成功和自己機構的失敗，總是把原因歸功於環境和機遇。
作為一個機構管理者，我可以很負責任地說：自己的機構做不好服務，不可能是因為市場和環境不行，絕對是自身的管理藝術和能力的問題。
其實無論是新東方的七步法還是高思的AS（高思教學服務體系），我們僅把制度拿來讓老師做還是遠遠不夠的，把制度給老師，做不好扣老師錢，不做讓老師滾蛋也是遠遠不夠的。
海底撈有句話我記得特別清楚：讓員工嚴格遵守制度和流程，其實等於僱傭一個人的雙手，而沒有僱傭他的大腦，這是最虧本的生意。
比如有時候顧客正在說重要的事，不希望你打斷他們吃飯陪客人聊天，幫客人夾菜，這個時候如果嚴格執行制度每3分鐘就要服務一下客人，客人就會非常反感。
對於餐飲行業來說，任何服務員都不能像機器一樣不走樣地重複同一個動作，教培行業更是如此：
【在火鍋行業和教培行業幾乎都是同質化的產品條件下，標準化流程下的團隊戰鬥力，才是教育機構的核心競爭力。】
海底撈和思考樂的故事
那問題來了，我們如何調動團隊的氛圍，成為一支有戰鬥力的機構？讓我們一起走進海底撈和思考樂看一看...
一、招人決定團隊狼性
由於海底撈工作非常辛苦，生意太好導致比其它餐飲企業員工更累，所以海底撈招聘的都是社會最底層的人，幾乎所有人都來自農村，尤其是最偏遠最貧窮的農村，整個海底撈，包括高層基本都是初中畢業。
大家想象一下，這些人可以在海底撈得到尊重關愛、晉升發展，只要能通過自己雙手的努力就可以有一天當上店長或管幾個店的小區經理（所有店長和區域經理都是服務員出身），可以在北京買上房子，可以在北京車水馬龍的大街上自由地開著豪車，可以從一名什麼都不會的“農村人”發展為有能力、能養家的“城裡人”，這些目標和夢想對於海底撈每個人拼命奮鬥的刺激有多大。
思考樂教育所在的城市是深圳，深圳的特點就是幾乎都是外來人口，而且大多是來自小城市的外來人口（大城市的應屆生必然要回大城市，不會去深圳），所以每一個想進入思考樂的老師，家幾乎都不是深圳的，大家都很希望通過自己的努力在深圳這個新城市立足發展，改變自己的命運。
思考樂全國7省校園招聘
其實我觀察到，學而思的高層大多也是自農村長大，985理工科畢業，特別能吃苦的能戰鬥的一批人，所以說我們想把企業做好，把服務做好，本身企業裡面的人往上爬的奮鬥動力是很有必要的，這也是國企在服務業根本不行的原因。
回顧清朝末期的大變局，我發現北洋軍之所以戰鬥力比較強，對袁世凱那麼忠誠，其實是來源於北洋六鎮的幹部，都是袁世凱從最基層的農村士兵中親自挑選培養出來的，這些幹部真的把袁世凱當作自己的親大哥。
在和思考樂一位高層聊天時候她提到：陳老師（思考樂校長陳啟遠）指哪裡，我們就打哪裡。而這句話在海底撈內部，大家也是經常講，張勇早已成為海底撈的神...
二、家文化決定積極氛圍
我和CK47這個月一直在思考，洗腦和企業文化的區別是什麼？
我們覺得洗腦是在公司強推利己的文化，強調對公司無私奉獻，對老闆言聽計從的文化。
而企業文化是一種企業本身的精神，一種從內心中尊重員工、懂得分享的文化，領導在內心中真正願意培養人，真正懂得尊重人，真正捨得分享發展成果，其實不用太說，堅持做下去，長期來看，員工就會認為：
公司就是我的家，誰要損害公司利益，我就敢和誰拼命。
海底撈的家文化
《海里撈你學不會》講了很多因為客人喝多了，要砸店，海底撈全體女服務員衝出店和想砸店的大漢對峙的故事。
海底撈的家文化就是做到了真正把員工當成家裡人，把人真正當人看。
張勇說：“我覺得人心都是肉長的，你對人家好，人家就對你好。”
在大都數餐廳都讓服務員睡地下室的時候，海底撈給員工住的是城裡人住的正規住宅，裡面有空調、暖氣、電話、網絡、電視，還有專人給員工打掃衛生，換洗被單，做飯。
人都不傻，事實勝於宣傳，海底撈這些來自農村員工的被窩裡，在北京沒來暖氣寒冷的時候，都有公司配發的暖水袋。
聽說，思考樂有的校區校長每年要給校區的每一個老師寫30多封信，陳啟遠跟員工坐在一起的時候，誰今天心裡有事、不開心馬上就能看出來，經常說的話是：對員工要關愛，對下屬要嚴愛…
當然，對員工的關愛和尊重不能僅僅停留在生病時候的照顧、過生日的祝福這些家裡的感動，對員工的關愛更加重要的是教會員工成長。
每週三，思考樂都會有老師專門給新上任的校長、未來可以當校長的“種子班”和剛入職的新老師講課，老師會通過自己和思考樂內部的各種案例，講授堅持、執行力、思考力、榜樣、自我成長、機會、中層幹部日常檢查和處罰的方法等。
比如內部培訓時會講思考樂作為發展很快的機構，員工很容易“冒尖”，通過一個個故事告知新老師要通過三季把學生人數拉起來，如果做的非常好，馬上就能冒尖，就能有發展，而如果三季都沒有把學生拉起來，就說明這個老師的能力很有問題…
每年，思考樂還會組織年會和運動會來帶領員工感受企業文化，運動會有的校區輸了比賽，還會有校區老師因為校區榮譽而痛哭。
思考樂的運動會
海底撈的《海底撈文化月刊》中每次都會刊登各種故事來講述感動顧客、照顧員工、管理店面的方法，如《怎樣做好一名領班》、《遇到了存心刁難的客人》、《海底撈的飛虎隊（傳菜員）》…
前一段，我們技術總監為了感受ERP系統當了一週教務，他第一天中午就問我：家晨，你說為什麼我們所有的教務中午吃飯都定外賣，而且吃飯的時候幾乎不看手機不聊天，吃完了馬上回來工作？這個是有什麼要求嗎？
我告訴他，我們沒有要求，是因為之前所有教務吃飯都非常快，所以新人不用培訓，她就知道抓緊時間吃飯，以防有家長來諮詢或者繳費時前臺沒人。
我們學校的教務團隊
我想這就是企業文化：所有人都為學生家長著想，所有領導都為員工的生活和發展著想，新人會想：我必須這樣做，因為所有人都這樣做…
三、人治決定可怕細節
沒有在現場親自表率和親自盯的領導，只有標準化的統一管理能不能做到服務超越同行？
我認為不能。
海底撈老闆張勇幫助高管家還債、看望生病的員工和對員工進行家訪的做法，不僅廣為海底撈人所知，而且逐漸變成海底撈對員工親情化管理的制度。比如，店長幹部一定要定期對員工進行家訪，員工生病時一定要看望。
可是人這種動物就是怪，什麼東西變成制度就可能變味。對員工出於真心的關懷和為了執行親情化制度的關懷，做的是同樣的事，給人的感覺就是不同的。
那怎麼修正流程和制度的弊端？
【只有靠人，靠訓練有素、素質高和責任心強的人。】
海底撈遇到的危機也來自這裡，如果要做好服務，就必須靠店長帶店長的去傳遞文化，具體執行好制度，但人治必然又會限制公司的發展速度，並且大多會有很多背叛。
正因為如此，所以張勇經常說的一句話是：能下蛋的雞才值錢。海底撈能培養幹部的幹部就能升的最快，用制度強制要求店長除了把店做好，還必須要能培養人！
思考樂的校長負責制非常類似海底撈的店長負責制，由一個店的負責人帶領該店的團隊做出超越同行的服務，這和新東方學而思教師由該城市總部統一管理完全不同。
新東方學而思的老師在各個城市都是統一管理，集體辦公，到各個校區去上課的。
這個制度的優點是統一教研，統一管理，有業務崗的老師還可以在一起討論問題，學生在一個校區上課一個科目也可以多一些老師選擇。這個制度的缺點是老師不好在校區直接給孩子做服務，也沒人帶領老師要在校區給孩子做服務，比如有孩子有問題想讓我答疑，只需要花費40分鐘我就可以給孩子解答清楚，我也很願意花費這40分鐘，但我需要坐地鐵跑到那個校區，來回需要1個半小時，我相信幾乎沒有老師會跑這趟答疑。
思考樂採取的就是跟新東方學而思不同的校區制，這是一般1對1機構才有的管理模式，老師在一個校區上課備課，雖然學生在一個校區對老師的選擇少了，但是老師可以更加充分地給孩子做服務。
每個思考樂校區的校長几乎都是這個校區帶課最多的，校長這種自己拼命上課，拼命做服務的表率相當於直接給校區老師每天示範...
思考樂高管李愛玲的朋友圈
這是學而思大後臺制和思考樂校區制在學生服務的不同，在教師管理上他們也有所不同，學而思強調的是分工，老師歸教學部管理和支持，但學而思教學部也不是完全領導老師的感覺，並不直接決定老師的所有晉升和薪酬，所以這種老師除了校長沒有明確領導的模式，不容易出現領導把一組老師或一個校區老師帶走創業的情況。
而思考樂的校區制，幾十個老師的大領導就是正校長和副校長，正校長負責通過辦各種活動舉行招生、關懷每個老師，副校長在總部產品中心的幫助下負責教學，每個老師的目標也是成為未來的校長，老師和校長每天見面，感情很深。
那海底撈和思考樂這種一個帥才帶出一堆將軍的培養人的方式，會不會出現將來背叛的可能？
我觀察到的思考樂主要做了三點，一是校長拿100萬左右的年薪，等於學而思一個創造幾億元城市校長的年薪；二是思考樂採取的是校長合夥制，校長可以拿到學校股份；三是陳啟遠的領袖氣質：帶兄弟打天下的感覺（朋友圈經常在夜裡說：兄弟們努力什麼的…），校長做好了還有很多晉升空間。
陳啟遠的朋友圈
這三點和海底撈張勇的做法幾乎是一模一樣，張勇還特別對外強調：別人如果背叛我一定是有原因的，或者是海底撈走歪了，或者是我不公平。
UncleW 說
其實我之前一直覺得海底撈和思考樂就是兩個神話，有一種說不清道不明的魅力，讓人忍不住一次次想下去，而最終謎底揭曉時，卻發現一切不過就是這麼簡單。
大部分機構不缺制度，制度也能起很大作用，可僅有制度會造成機械和被動；大部分機構都有獎懲，金錢當然起很大作用，可僅有獎罰會造成趨利和隔膜；大部分機構都有理念、願景及使命，可僅有這些可以掛在牆上的東西會造成形式感和空洞。而只有把這三者適當地放在一起了，機構才是一個完整的管理系統。
非常牛的機構中都有樣看不見但處處能感受到的東西，我們可以叫做理念、文化或信仰，也有人叫它企業宗教。這種東西不需要，也不可能孤立地去創造，每家企業都有，有好有壞，因為它是企業管理中所有行為的結果和習慣。
海底撈重新定義了老闆與僱員的關係，最後的結果就是改變了企業與顧客的關係，原來矛盾的兩方完美地融合在了一起…
它的文化就是讓你把每個人當作好人，領導毫無保留對員工好，員工毫無保留對客人好，結果每個人最後就真的都變成了好人。
我想，海底撈和思考樂的成功應該可以帶給我們機構校長很多思考：
我們的老師到底需要什麼？我們機構需要給他們提供什麼樣的價值，才能夠調動起他們教學和服務的積極性？
這一定沒有一個標準答案...