2018年每日優鮮營收100個億，很顯然這距離每日優鮮的夢想還有一段很長的距離。生鮮這條賽道上從來不缺參與者和競爭者。5萬億級的市場讓無數英雄競折腰，每日優鮮無疑是這些英雄中的佼佼者。

截至目前，每日優鮮北京前置倉實現連續10個月盈利，整個北京市場年坪效接近10萬元。

北京實現盈利，意味著每日優鮮的盈利模型已經跑出來，下一步要做的應該是怎樣去打下更多的市場。

面對5萬億的大蛋糕，每日優鮮想怎樣切割？

“我們希望用5到7年的時間，通過3000億的銷售額，成為在社區三公里這個範圍內的下一個超級平臺，依託著適合社區三公里環境內的消費品品類，依託著這裡面最難做的易損品來差異化，做出我們和京東、阿里的區別，成為中國下一個超級平臺。”每日優鮮CEO王珺在公開場合表示。

2018年，每日優鮮營收100個億，很顯然這距離每日優鮮的夢想還有一段很長的距離。

01一個魔咒

一份數據調查報告顯示，在國內水果蔬菜每週購買頻率達到4.8次，購買頻率極高，儘管這意味著生鮮領域有著無數商機，但一個麻煩的事實是生鮮是高損耗品，雖然商機無數但賺錢很難。

生鮮電商之間的競爭，是綜合實力的競爭，而價格則是最主要的表現形式，誰能做到同樣品質、同樣服務的情況下價格更低，誰就能脫穎而出。

毋庸置疑，消費者肯定更青睞質優低價者。

這是一個簡單的商業理論，誰不知道質優低價者得天下？問題是，生鮮電商的成本太高，低價往往意味著虧損，意味著很難持續。這也是生鮮電商一波又一波的興衰原因所在。

02怎麼打破

從底層邏輯來看，生鮮能否盈利最關鍵的問題是賣貨的速度，影響賣貨速度的關係指標有兩個：質量、價格，決定質量的關鍵因素是專業採購能力，決定價格的關鍵因素是規模，很顯然，做到質優價低的關鍵是有強大的供應鏈管控能力。

藉助資本的力量，每日優鮮一開始就把重點放在做全國供應鏈的規模效應上，並一直努力擴大商品的直採比例。

王珺在一次公開演講中稱：“中國的生鮮品類最大的問題是供應鏈深度太淺，每日優鮮則將商品供應鏈連接到產地，打掉中間環節，用良好的保存環境和高週轉、少搬運來降低損耗，從而讓用戶買得又便宜又好。”

記者調查發現，每日優鮮90%的水果是從產地直採。這讓其同質量的水果價格比同區域的菜市場和超市要便宜。

但從消費者的角度看，賣菜無疑是個客單價十幾元最高不過數十元的小生意，而價低又讓這一小生意利潤微薄，要想獲得可觀的利潤，每日優鮮只剩下了一條路：規模。

每日優鮮做大規模的對策是做品類擴展，打開每日優鮮APP，可以看到不僅有水果、肉蛋、蔬菜、水產，還有零食、酒飲、糧油、日百等品類，甚至還有日化、清潔、母嬰等商品。換句話說，每日優鮮已經不僅僅是生鮮電商，而是一個線上超市。

以低價蔬菜品類吸引和留住消費者群體，以多品類商品提升消費者黏性，進而實現低毛利率、高客單價，從而提升銷量，做大規模。

秒殺促銷0.99元菜場

每日優鮮通過全品類運營，做到了較高的客單價，又通過前置倉模式降低了履約成本，保障了合理的毛利率。不同於傳統門店或前店後倉的模式，前置倉還大大降低了租金、裝修、人工等成本，並將倉內空間利用率最大化，從而提高了坪效。

招商證券專注零售行業的分析師李磊認為：“每日優鮮做到15%毛利就可以活下去，在北京等一線城市已實現盈利。北京現在有18%毛利，履約成本做到12元一單，能盈利2%左右。”

03前置倉模式

從模式上來說，生鮮電商可以劃分為三種：前置倉模式，以每日優鮮為代表；O2O模式，以盒馬鮮生為代表；快遞模式，以京東、天貓、拼多多為代表。

前置倉的本質就是把冷鏈物流從城市級升級到了社區級，通過前置供應鏈開設在離消費者最近的地方、輻射周邊1至3公里區域的“倉庫”。建完之後，用戶的體驗開始發生變化，下單一小時內就能送到，線上買生鮮比在線下更便捷。

每日優鮮前置倉

這樣一個隨時訂隨時送到的更柔性的供應鏈，理論上講會激發市場需求，做前置小冷倉，相當於把一個具有集約化配送能力的冷庫修到了消費者的家門口。

李磊認為：“最後一公里ToC的配送因為距離足夠近，送一單生鮮和送一單普貨的成本差不多，這意味著這一段的冷鏈成本幾乎為零。”

李磊進一步分析說：“前面一段用冷藏車給前置冷倉補貨的配送，其實是B2B的集約配送，成本並不會增加很多。假設從A點送到B點的物流成本是3000元，那麼整輛車的冷鏈物流成本至多3500元。我們可以做個簡單的計算，首先，司機還是那個司機，人工成本不變；其次，把普通貨車改造成冷鏈車的成本在15000元左右，這筆錢攤到若干年的使用年限上，幾乎可以忽略不計；再次，改造成冷鏈車後，每百公里的油耗，從原來12升增至13升多，成本也沒有漲多少。”

前置倉去除了層層批發商，將整個物流分成了三段，上游產地或供應商將商品送至中心倉，中心倉將商品配送至前置倉，最後配送員將商品從前置倉送至用戶手中。“這不僅大大降低了採購成本，還減少了快遞模式中出現的分揀損耗、運輸損耗，最終實現了配送效率的提升。”李磊說。

前置冷倉的做法，一方面降低了冷鏈成本，另一方面使得配送速度更快了，顛覆了物流“越快越貴”的傳統認知，更關鍵的是這種全程冷鏈的做法保證了生鮮商品的質量。過去相比超市和菜市場，生鮮電商的購買體驗方便而不快捷，但是現在每日優鮮突破了這個瓶頸。

同時，前置倉還大大降低了租金、裝修、人工等成本，並將倉內空間利用率最大化，從而提高了坪效，這使得前置倉的成本結構上更有效率優勢。

每日優鮮微倉合夥人招募

李磊認為，前置倉本質上是一個類超市業務，是以生鮮為核心的全品類零售最好的承載。“目前，每日優鮮新推出的前置倉大概有3000左右SKU，以一日三餐所需的商品為主，1小時內到家，同時大倉會賣幾萬款較為低頻的消費品類，次日達，它們共同構成一個混合型業態，訂單形態類似超市，但受益於更高的效率，在提供更好的體驗、更豐富的商品的同時，還能擁有更低的價格。”

04最大的憂慮

在前置倉佈局層面，每日優鮮已經領先行業不止一個段位。

龍商網&超市週刊記者在北京每日優鮮2.0版前置倉裡看到，倉內劃分了冷藏、冷凍、常溫、餐食、小紅杯、活鮮等區域，用於存放有不同保鮮要求的商品。接到用戶訂單後，分揀員會用帶有庫位系統的掃碼槍迅速找齊商品並打包，再交由配送員完成配送。前置倉的工作人員告訴記者，商品從接單到出庫往往只需幾分鐘，其極速達業務在全國的平均配送時長為36分鐘。

生鮮商品全冷鏈運藏

目前，每日優鮮在全國已經擁有1500多個前置倉，覆蓋近20個城市。

前置倉毫無疑問成為了每日優鮮拓疆擴土的一支奇兵。

但要建好這支奇兵需要重金投入，李磊分析說：“前置倉模式在每個區域或城市初期佈局時需要不吝手筆投入重成本建倉，此後隨著前置倉訂單密度的提升，不僅邊際成本會減弱，配送半徑的大幅縮短還能帶來冷鏈成本的降低和交付效率的提高，這對於冷鏈物流是最大成本支出項的生鮮電商平臺而言無疑是整體運營模式優化的重要一步。”

更關鍵的是，前置供應鏈意味著庫存是分佈式的，這就帶來了一個難題，怎麼提高SKU的準確性。“假設中心倉做1000款商品的備貨，只要預測明天賣多少，庫存備足了就不會缺貨。但前置倉的數量遠多於中心倉，管理的商品數量是SKU乘以前置倉數量，同時不同區域的消費需求也會有一定的差別。”李磊認為，“很多因素都會增加管理的難度。”

每日優鮮破解這道難題的策略是系統算法。

每日優鮮創始人、CEO徐正在一次公開演講中解釋了這一算法：“系統要去算很多關聯的係數，比如天氣、促銷對商品的影響，時間對於不同商圈的銷售影響等。每天用算法計算出來每個前置倉的補貨值，嚴格執行，不做人工干擾。堅持了足夠長的時間之後，我們的缺貨率和滯銷率得到了有效控制。在這一點上，我們也走過很多坑。原來蔬菜的損耗很大，可能很多同行做到這，就退回去了，但是我們覺得，這是戰略和方向，咬著牙堅持找方法。現在每日優鮮的蔬菜損耗不到7%，什麼概念？比傳統超市的30%少一大截。”

覆盤一下每日優鮮做生鮮的邏輯：一方面依靠物理空間上距離的縮短接近消費者，另一方面在生鮮品類基礎上拓展全品類，力圖覆蓋更多消費需求。

至此每日優鮮打法邏輯逐漸明朗：低毛利率，全品類，高客單。

歸根結底，老百姓買菜本質上就不是一件“貴”的事，只有毛利率低才會凝聚起大量消費者，消費者基數大、復購率高，這就意味著其不僅可以成為一個重要流量池，也具備成為大生意的可能。

這正是每日優鮮一系列前置倉戰略佈局的底層邏輯，即先拿下生鮮前置倉到家市場份額的半壁江山，再用前置倉生鮮的流量帶動日百等品類銷售。

這就是每日優鮮不惜重金建倉的原因。

“燒錢砸市場”對於生鮮電商來說並非行不通，問題的關鍵在於，這到底是不是一個能砸出來的市場，換句話說，你有沒有能力讓用戶大多數的日常生活消費需求在你一家平臺上得到滿足。

來源:超市週刊 作者：胡宗利