企業從創業階段進入成長階段後，通常會遭遇一些瓶頸。面對瓶頸時，如果一味逃避與無視，企業是不可能做強做大的。在這裡盤點阻礙企業成長的5大瓶頸。
管理過早完善
管理早熟必然導致管理過度，過度的管理理性一定會抑制經營野性。野性是陽，理性是陰，一陽一陰要恰到好處，缺一不可。在一個過分強調管理、強調製度、強調流程的企業，我們往往會發現，這個企業的員工是一群聽話、壓抑、謹小慎微的小綿羊，很難找到幾隻有開拓性、野性的狼。大夥兒整天忙碌著填表，開會，檢查，開罰單，卻很少有人關心經營面臨什麼問題，如何激發大家的能動性，團結起來去爭奪市場，也很少有人理解這些活動對激活經營的價值。沒有一個神祕的先進的管理體系，一下子披在企業的身上，然後企業就先進了；管理體系是在解決自己實際的管理問題過程中逐漸建立起來的，而不應是一個完美體系的嫁接；要激發自己的管理團隊不斷自己解決問題，然後在解決問題的前進中，形成了自己的管理體系，這樣不會產生排異現象，同時企業在真正的成長。
管理角色轉換
升任管理者後自身角色還沒有快速調整，還以技術思維或業務思維方式做事，沒有通過團隊去貢獻價值。企業從小發展到大之後，經常感嘆缺乏“管理者”。一個人能把事做好，但是讓他帶領一個團隊去做事，經常是自己忙得不亦樂乎，其餘的人閒得慌；或者儘管大家也很忙碌，但也不知道忙什麼；或者下屬很多事情常常處理不好，而管理者也不知道如何是好，只能說底下人能力太差，甚至認為這是人力資源部的責任，要麼是工資太低，大家沒有積極性，要麼是招聘進來的員工不合適等等，整個團隊成員沒有成就感，士氣低迷。
是創業精神而不是創業思考方式
企業創始人在企業成長階段仍用創業思維方式思考成長階段的問題，導致組織很難完善，而創業階段的經驗確實幫助企業度過了難關，但成長階段要慢慢抽出身來，從這個意義上來說不管是經營者還是管理者要有自我批判精神，在成就自我的同時又要批判自我，這與傳統文化“吾日三省吾身”是相通的。創業者的成功不斷強化創業者的自信，企業非常容易形成一個強人的世界。創業者往往發展成為企業的“唯一家長”，對與錯，需要“家長”發話，在一個組織的價值需要“家長”肯定。一個組織要麼相互批判，意圖在“家長”面前孔雀開屏，尋求價值肯定；要麼就相互捧場，內部公關，也是尋求在“家長”面前價值不受損害。相互批判與相互公關，只會導致渙散、內耗與裹足不前。
諸侯官僚主義
首先如果管理不為經營服務；如果管理建設不是在解決企業實際問題的基礎上，一步一步往前進；如果管理建設沒有充分的溝通，得到核心決策層的認同和決心；如果管理建設過程，只有生硬的原則，而缺乏充分溝通，獲得理解和基於實際的靈活實施；如果核心決策層沒有充分的認識、達成一致、形成決心等等，這都會給管理建設帶來問題，這些問題自然就給了“大員”們反對的理由。
其次是由於管理建設的特殊性。因為管理建設的過程確實是有一個混亂的過程，所以，有人就說了，沒有管理的時候很好，反倒是一管理更亂效率更低。另外，管理建設本身是建規則，規則有時候是沒事的時候覺得也沒什麼用，有事的時候，覺得還是應該有個規則，而且相當一部分規則是建立秩序，應對未來長期的內部穩定與協調，而不是解決當下的業務問題，所以，有時候給人的感覺是一群人在玩文字，花架子，而且不是緊要的事情。
最後是因為需要改變“大員”們過去做事的習慣思維，因此就帶來了組織慣性抗拒。因為這些“業務大員”在過去攻城略地時，就像遊牧民族一般，自己直接向創始人負責，經常掌握生殺大權，不受限制，又衝又殺，好不快意。現在突然有規則了，有這樣的流程，有那樣的標準，還要被一些“手無縛雞之力”的文官們管著，內心實在不爽和失落，然後舉著“我只認老闆，我忠於老闆”的大旗，為自己不守規則或飄忽於組織外找個藉口。有的甚至以掌握著重要業務為拿捏，不受規則束縛，尋求自己在組織中不同於其他人的地位和威信，從這個層次來說格局小了點，企業要發展於是自我批判又來了，這種軍閥作風是對組織建設最大的破壞。
組織腐敗惰怠
高層一旦擁有資源，就容易“腐敗”。這種腐敗不是直接貪錢財，一個組織一定要做到兩點，這也是華為在組織建設上給我最大的啟發思考，一個叫“力出一孔”，一個叫“利出一孔”。“力出一孔”實際上是有凝聚能力，“利出一孔”是讓這個組織沒有漏洞。如果高層腐敗，每個人都拿把刀往企業這個肌體上捅一刀，去接點油，那再強大的組織都會失血過多、都會崩盤，從這一點來講，企業成功了，高層要有足夠的利益保證，但是絕對不能貪否則組織整個文化被破壞，企業最怕堡壘從內部攻破，腐敗就是堡壘從內部被攻破的致命武器，內部的腐敗就導致了外部的競爭力減弱。歷史上有兩個王朝，明和清王朝，沒有想到會從外部攻破和內部瓦解開始。有了錢以後，大家追求工作與生活平衡。當然不反對工作、生活平衡，但是確實有很多管理者達到一定位置以後，不思進取，不再願意承擔責任，這就是所謂的惰怠。
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