'前阿里“定海神針”俞朝翎親授：風口退去、紅利耗盡，如何維持企業增長？'

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加速課堂·組織管理

殺手鐗： 戰略制定、目標管理

殺手鐗指數：☆☆☆☆

可複製指數：☆☆☆☆

當風口退去、紅利耗盡，如何維持增長成為企業面臨的最大困惑。

面對時間窗口與試錯空間雙重收緊，創業者需要更快速、更精準地找到業績、組織、戰略、模式、市場等關鍵因素背後的重構邏輯、次序與方法。

而像亞馬遜、星巴克、阿里巴巴等很多大企業都經歷過這種“生死時刻”，他們能夠創造新的增長曲線的原因，就在於擁有一套能夠根據要素變化而做出反饋的增長體系，通過戰略與組織上的有效調節，迅速擺脫僵局。

那麼，創業者該如何打造一套屬於自己的增長體系？

俞朝翎被馬雲稱為阿里巴巴的“定海神針”。從普通員工到鐵軍主帥，13年一線戰鬥+幕後操盤的經歷，造就了他在企業增長上的非凡手感。任職13年間，親身經歷並參與了中供鐵軍從建立到發展再到輝煌的全過程，是阿里巴巴中供鐵軍的重要見證者、建設者和奠基人。而他率領的中供鐵軍被馬雲稱為是“最有阿里味兒”的。

日前，在黑馬酵母·增長戰略實驗室1期的課堂上，俞朝翎導師圍繞戰略、目標、管理三大關鍵詞，全面剖析了企業增長背後的核心支撐體系與實操邏輯。

本文5977字，系節選自6.4萬字上課內容。（點擊加入黑馬酵母·增長戰略實驗室，與俞朝翎一起學習交流）

整理 | （創業黑馬知識中心）李虓

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戰略的三位一體

戰略規劃在市面上有無數種方法，如九宮格、商業畫布、戰略地圖等等。這裡我們用一套容易上手的方法，稱之為戰略的三位一體來進行戰略制定：

想做：企業的使命與願景

可做：行業的大勢與規律

能做：企業的優勢與差異

三者交集就是你真正該做的事情，即為戰略。

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想做：企業的使命與願景

可做：行業的大勢與規律

能做：企業的優勢與差異

三者交集就是你真正該做的事情，即為戰略。

• 想做-使命與願景

雖然我們做戰略規劃的核心目的是關注擴張、效率與創新，但很多企業往往忽略了一個重要的前提——初心。

所謂初心，就是你想為用戶創造哪些價值。在任何時候我們都要牢記，作為一家企業最善良的部分是什麼，否則做出來的戰略將是以賺錢為目的的短期行為，很難長久地指導企業發展。

而隨著時間與市場的變化，很多時候我們需要不斷地回到初心，重新定義企業的使命願景，推動二次增長。

創業家&i黑馬注：微軟最早的願景是讓全世界所有家庭都擁有一臺電腦。而在2007年，世界PC保有量已達10億臺，市場遇到增長瓶頸。也正是在那段時間，微軟的股價達到谷底。

直到2014年，薩提亞出任微軟CEO，他上臺第一件事就是幫助企業重新樹立使命願景——予力全球每一人、每一組織成就不凡。以此為開端，在一系列文化與組織的改革推行下，微軟重歸萬億美金市值的發展之路。

企業只有明確了使命願景，才會獲得原動力。因為要實現“天下沒有難做的生意”，所以阿里巴巴要幫助客戶獲得更多的訂單，就要打破傳統的信息壁壘，也就必須打造一個高效的交易平臺。戰略因此而生。

同時，企業所傳遞的使命願景，一定是熱血的，要令人興奮。阿里1999年成立，馬雲說要活102年，要跨過三個世紀，這就非常有意思。

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能做：企業的優勢與差異

三者交集就是你真正該做的事情，即為戰略。

• 想做-使命與願景

雖然我們做戰略規劃的核心目的是關注擴張、效率與創新，但很多企業往往忽略了一個重要的前提——初心。

所謂初心，就是你想為用戶創造哪些價值。在任何時候我們都要牢記，作為一家企業最善良的部分是什麼，否則做出來的戰略將是以賺錢為目的的短期行為，很難長久地指導企業發展。

而隨著時間與市場的變化，很多時候我們需要不斷地回到初心，重新定義企業的使命願景，推動二次增長。

創業家&i黑馬注：微軟最早的願景是讓全世界所有家庭都擁有一臺電腦。而在2007年，世界PC保有量已達10億臺，市場遇到增長瓶頸。也正是在那段時間，微軟的股價達到谷底。

直到2014年，薩提亞出任微軟CEO，他上臺第一件事就是幫助企業重新樹立使命願景——予力全球每一人、每一組織成就不凡。以此為開端，在一系列文化與組織的改革推行下，微軟重歸萬億美金市值的發展之路。

企業只有明確了使命願景，才會獲得原動力。因為要實現“天下沒有難做的生意”，所以阿里巴巴要幫助客戶獲得更多的訂單，就要打破傳統的信息壁壘，也就必須打造一個高效的交易平臺。戰略因此而生。

同時，企業所傳遞的使命願景，一定是熱血的，要令人興奮。阿里1999年成立，馬雲說要活102年，要跨過三個世紀，這就非常有意思。

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一個好的使命願景應該時刻處於企業增長曲線的上方，太容易達成反而會降低組織的行動力。最好的狀態就是永遠很接近但永遠達不到，這樣才會激勵所有人不斷向上看、向前走。

• 可做-大勢與規律

一件事能不能做成、做大？是先解決現在還是目標在未來？這些問題的背後，其實是對趨勢與人性的把握，也就是所謂的戰略前瞻性。

我們可以建立一個動態分析模型，從這6個維度逐一分析、挖掘戰略上真正可做的事情：

1.歷史進程

馬雲總是講“永遠不變的是變化”，而貝索斯追求的是“幾十年都不變的東西”，看似二者背道而馳，但本質上人類的進步是不可逆的，所以歷史進程不會改變，變的是技術的外顯形式。每一輪科技週期都會帶來一波爆炸式的增長，這是我們要提前捕捉並做好準備的大機遇。

2.國家政策

國家政策對我們的影響非常大，它給了企業保護期與時間窗口。如果對政策沒有清晰的解讀，很多時候我們是不知道朝著哪個方向去做，更不敢發力。只有跟著國家的大戰略來定自己的小戰略，才能持續地享受紅利期。

3.經濟條件

最近很多人講經濟不好了，所以消費升級沒有了。但從本質上來看：第一，人對美好生活的追求不會減少；第二，由奢入儉難。所以不同行業對經濟好壞的反應不同，採取的策略也有所不同。

4.市場環境

在努力發展自己的同時也要時刻關注市場中的競爭對手與用戶群體，他們的變化往往能夠給你帶來自己忽略掉的重要信息。

5.行業趨勢

行業整體在增長還是萎縮？只有總體趨勢向上，我們才有機會不斷追求企業的增長曲線，反之可能越努力越接近行業消亡。

6.技術發展

要關注技術創新對各自行業的影響。很多時候企業的失敗並不是來自於業內的競爭，而是意想不到的跨行業打擊。越是標準化的產品和服務，就越容易受到技術的衝擊。

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能做：企業的優勢與差異

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雖然我們做戰略規劃的核心目的是關注擴張、效率與創新，但很多企業往往忽略了一個重要的前提——初心。

所謂初心，就是你想為用戶創造哪些價值。在任何時候我們都要牢記，作為一家企業最善良的部分是什麼，否則做出來的戰略將是以賺錢為目的的短期行為，很難長久地指導企業發展。

而隨著時間與市場的變化，很多時候我們需要不斷地回到初心，重新定義企業的使命願景，推動二次增長。

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直到2014年，薩提亞出任微軟CEO，他上臺第一件事就是幫助企業重新樹立使命願景——予力全球每一人、每一組織成就不凡。以此為開端，在一系列文化與組織的改革推行下，微軟重歸萬億美金市值的發展之路。

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一件事能不能做成、做大？是先解決現在還是目標在未來？這些問題的背後，其實是對趨勢與人性的把握，也就是所謂的戰略前瞻性。

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1.歷史進程

馬雲總是講“永遠不變的是變化”，而貝索斯追求的是“幾十年都不變的東西”，看似二者背道而馳，但本質上人類的進步是不可逆的，所以歷史進程不會改變，變的是技術的外顯形式。每一輪科技週期都會帶來一波爆炸式的增長，這是我們要提前捕捉並做好準備的大機遇。

2.國家政策

國家政策對我們的影響非常大，它給了企業保護期與時間窗口。如果對政策沒有清晰的解讀，很多時候我們是不知道朝著哪個方向去做，更不敢發力。只有跟著國家的大戰略來定自己的小戰略，才能持續地享受紅利期。

3.經濟條件

最近很多人講經濟不好了，所以消費升級沒有了。但從本質上來看：第一，人對美好生活的追求不會減少；第二，由奢入儉難。所以不同行業對經濟好壞的反應不同，採取的策略也有所不同。

4.市場環境

在努力發展自己的同時也要時刻關注市場中的競爭對手與用戶群體，他們的變化往往能夠給你帶來自己忽略掉的重要信息。

5.行業趨勢

行業整體在增長還是萎縮？只有總體趨勢向上，我們才有機會不斷追求企業的增長曲線，反之可能越努力越接近行業消亡。

6.技術發展

要關注技術創新對各自行業的影響。很多時候企業的失敗並不是來自於業內的競爭，而是意想不到的跨行業打擊。越是標準化的產品和服務，就越容易受到技術的衝擊。

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回看阿里巴巴，它經歷的歷史進程是經濟全球化，信息壁壘不斷降低，資金交易越來越容易，科技迭代越來越快。國家政策上，2001年中國加入WTO，進出口成為拉動中國經濟的三駕馬車之一。

隨著民營經濟條件的進步，中國的經濟重心也開始由國企慢慢轉向中小企業，銀行貸款也得到進一步開放。在當時的市場環境中，只存在一家競爭對手，而用戶群體卻非常大。

由於第一波民營企業浪潮來襲，所以整個B2B互聯網行業趨勢有望進入快速發展的態勢。而當時做外貿主要是通過線下的廣交會、華僑會、義烏小商品博覽會，互聯網技術的發展與應用成為了顛覆行業的重要切入點。

• 能做-優勢與差異

通過對願景與宏觀的分析，你找到了自己想做且可做的事，這時就需要回到企業內部，客觀地看看自己的能力是否匹配。

很多時候我們會提到企業的基因，比如百度的基因是技術、騰訊的基因是產品等等，所謂的基因就是一家企業的絕對或相對優勢。

馬雲出來做過翻譯社、黃頁、外貿服務，本質上都是2B邏輯。而他本身又當過老師，說服別人的本領很強。所以阿里巴巴的基因就是銷售，雖然我們當年也想把自己定義為靠產品和技術驅動的企業，但最後跑出來的還是“中供鐵軍”這個標籤。

不過要注意的是，如果阿里巴巴只有馬雲和少數幾個人有很強的銷售能力，無法複製到整個團隊形成中供鐵軍，那天然的優勢反而會變成劣勢。

判斷是否是一個真正優勢的最佳方法，就是看你敢不敢把它拿出來放給競爭對手去抄。只有別人抄都抄不走的能力，才可以成為你的絕對壁壘。

當你對自己的優勢有了清晰、客觀的判斷，接下來就是做法上的取捨。是選擇當下的業績還是跟著大勢厚積薄發？是選擇重度垂直深耕一塊領域還是不斷擴充品類構建平臺化？

很多時候，都想要就意味著都得不到。做減法是我們的必備技能，知道自己要什麼不要什麼，才能在最好的時間做出最對的事情。

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而像亞馬遜、星巴克、阿里巴巴等很多大企業都經歷過這種“生死時刻”，他們能夠創造新的增長曲線的原因，就在於擁有一套能夠根據要素變化而做出反饋的增長體系，通過戰略與組織上的有效調節，迅速擺脫僵局。

那麼，創業者該如何打造一套屬於自己的增長體系？

俞朝翎被馬雲稱為阿里巴巴的“定海神針”。從普通員工到鐵軍主帥，13年一線戰鬥+幕後操盤的經歷，造就了他在企業增長上的非凡手感。任職13年間，親身經歷並參與了中供鐵軍從建立到發展再到輝煌的全過程，是阿里巴巴中供鐵軍的重要見證者、建設者和奠基人。而他率領的中供鐵軍被馬雲稱為是“最有阿里味兒”的。

日前，在黑馬酵母·增長戰略實驗室1期的課堂上，俞朝翎導師圍繞戰略、目標、管理三大關鍵詞，全面剖析了企業增長背後的核心支撐體系與實操邏輯。

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戰略規劃在市面上有無數種方法，如九宮格、商業畫布、戰略地圖等等。這裡我們用一套容易上手的方法，稱之為戰略的三位一體來進行戰略制定：

想做：企業的使命與願景

可做：行業的大勢與規律

能做：企業的優勢與差異

三者交集就是你真正該做的事情，即為戰略。

• 想做-使命與願景

雖然我們做戰略規劃的核心目的是關注擴張、效率與創新，但很多企業往往忽略了一個重要的前提——初心。

所謂初心，就是你想為用戶創造哪些價值。在任何時候我們都要牢記，作為一家企業最善良的部分是什麼，否則做出來的戰略將是以賺錢為目的的短期行為，很難長久地指導企業發展。

而隨著時間與市場的變化，很多時候我們需要不斷地回到初心，重新定義企業的使命願景，推動二次增長。

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直到2014年，薩提亞出任微軟CEO，他上臺第一件事就是幫助企業重新樹立使命願景——予力全球每一人、每一組織成就不凡。以此為開端，在一系列文化與組織的改革推行下，微軟重歸萬億美金市值的發展之路。

企業只有明確了使命願景，才會獲得原動力。因為要實現“天下沒有難做的生意”，所以阿里巴巴要幫助客戶獲得更多的訂單，就要打破傳統的信息壁壘，也就必須打造一個高效的交易平臺。戰略因此而生。

同時，企業所傳遞的使命願景，一定是熱血的，要令人興奮。阿里1999年成立，馬雲說要活102年，要跨過三個世紀，這就非常有意思。

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一件事能不能做成、做大？是先解決現在還是目標在未來？這些問題的背後，其實是對趨勢與人性的把握，也就是所謂的戰略前瞻性。

我們可以建立一個動態分析模型，從這6個維度逐一分析、挖掘戰略上真正可做的事情：

1.歷史進程

馬雲總是講“永遠不變的是變化”，而貝索斯追求的是“幾十年都不變的東西”，看似二者背道而馳，但本質上人類的進步是不可逆的，所以歷史進程不會改變，變的是技術的外顯形式。每一輪科技週期都會帶來一波爆炸式的增長，這是我們要提前捕捉並做好準備的大機遇。

2.國家政策

國家政策對我們的影響非常大，它給了企業保護期與時間窗口。如果對政策沒有清晰的解讀，很多時候我們是不知道朝著哪個方向去做，更不敢發力。只有跟著國家的大戰略來定自己的小戰略，才能持續地享受紅利期。

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最近很多人講經濟不好了，所以消費升級沒有了。但從本質上來看：第一，人對美好生活的追求不會減少；第二，由奢入儉難。所以不同行業對經濟好壞的反應不同，採取的策略也有所不同。

4.市場環境

在努力發展自己的同時也要時刻關注市場中的競爭對手與用戶群體，他們的變化往往能夠給你帶來自己忽略掉的重要信息。

5.行業趨勢

行業整體在增長還是萎縮？只有總體趨勢向上，我們才有機會不斷追求企業的增長曲線，反之可能越努力越接近行業消亡。

6.技術發展

要關注技術創新對各自行業的影響。很多時候企業的失敗並不是來自於業內的競爭，而是意想不到的跨行業打擊。越是標準化的產品和服務，就越容易受到技術的衝擊。

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隨著民營經濟條件的進步，中國的經濟重心也開始由國企慢慢轉向中小企業，銀行貸款也得到進一步開放。在當時的市場環境中，只存在一家競爭對手，而用戶群體卻非常大。

由於第一波民營企業浪潮來襲，所以整個B2B互聯網行業趨勢有望進入快速發展的態勢。而當時做外貿主要是通過線下的廣交會、華僑會、義烏小商品博覽會，互聯網技術的發展與應用成為了顛覆行業的重要切入點。

• 能做-優勢與差異

通過對願景與宏觀的分析，你找到了自己想做且可做的事，這時就需要回到企業內部，客觀地看看自己的能力是否匹配。

很多時候我們會提到企業的基因，比如百度的基因是技術、騰訊的基因是產品等等，所謂的基因就是一家企業的絕對或相對優勢。

馬雲出來做過翻譯社、黃頁、外貿服務，本質上都是2B邏輯。而他本身又當過老師，說服別人的本領很強。所以阿里巴巴的基因就是銷售，雖然我們當年也想把自己定義為靠產品和技術驅動的企業，但最後跑出來的還是“中供鐵軍”這個標籤。

不過要注意的是，如果阿里巴巴只有馬雲和少數幾個人有很強的銷售能力，無法複製到整個團隊形成中供鐵軍，那天然的優勢反而會變成劣勢。

判斷是否是一個真正優勢的最佳方法，就是看你敢不敢把它拿出來放給競爭對手去抄。只有別人抄都抄不走的能力，才可以成為你的絕對壁壘。

當你對自己的優勢有了清晰、客觀的判斷，接下來就是做法上的取捨。是選擇當下的業績還是跟著大勢厚積薄發？是選擇重度垂直深耕一塊領域還是不斷擴充品類構建平臺化？

很多時候，都想要就意味著都得不到。做減法是我們的必備技能，知道自己要什麼不要什麼，才能在最好的時間做出最對的事情。

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而基於優勢與取捨，最終我們希望得到的是一個具有差異化的戰略突破點。想做到差異化其實既簡單又困難，把線下的變線上、把不標準的變標準、把效率低的變高效......總結一句話就是：人無我有、人有我優、人優我精、人精我特。

如果實在找不到差異化，那隻能像“百團大戰”中的美團一樣，在模式和資本都類似的情況下，通過組織效率將比賽拖入終局。

將想做、可做和能做三者疊加，重合的部分即為戰略。因此阿里巴巴最早的戰略，就是做B2B的外貿互聯網信息平臺，唯一的產品就是中國在線的供應商。

之後從2B到2C，再到支付和雲，每一次戰略的迭代，也都是圍繞這三要素的變化而進行變革和決策的。

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殺手鐗： 戰略制定、目標管理

殺手鐗指數：☆☆☆☆

可複製指數：☆☆☆☆

當風口退去、紅利耗盡，如何維持增長成為企業面臨的最大困惑。

面對時間窗口與試錯空間雙重收緊，創業者需要更快速、更精準地找到業績、組織、戰略、模式、市場等關鍵因素背後的重構邏輯、次序與方法。

而像亞馬遜、星巴克、阿里巴巴等很多大企業都經歷過這種“生死時刻”，他們能夠創造新的增長曲線的原因，就在於擁有一套能夠根據要素變化而做出反饋的增長體系，通過戰略與組織上的有效調節，迅速擺脫僵局。

那麼，創業者該如何打造一套屬於自己的增長體系？

俞朝翎被馬雲稱為阿里巴巴的“定海神針”。從普通員工到鐵軍主帥，13年一線戰鬥+幕後操盤的經歷，造就了他在企業增長上的非凡手感。任職13年間，親身經歷並參與了中供鐵軍從建立到發展再到輝煌的全過程，是阿里巴巴中供鐵軍的重要見證者、建設者和奠基人。而他率領的中供鐵軍被馬雲稱為是“最有阿里味兒”的。

日前，在黑馬酵母·增長戰略實驗室1期的課堂上，俞朝翎導師圍繞戰略、目標、管理三大關鍵詞，全面剖析了企業增長背後的核心支撐體系與實操邏輯。

本文5977字，系節選自6.4萬字上課內容。（點擊加入黑馬酵母·增長戰略實驗室，與俞朝翎一起學習交流）

整理 | （創業黑馬知識中心）李虓

戰略的三位一體

戰略規劃在市面上有無數種方法，如九宮格、商業畫布、戰略地圖等等。這裡我們用一套容易上手的方法，稱之為戰略的三位一體來進行戰略制定：

想做：企業的使命與願景

可做：行業的大勢與規律

能做：企業的優勢與差異

三者交集就是你真正該做的事情，即為戰略。

• 想做-使命與願景

雖然我們做戰略規劃的核心目的是關注擴張、效率與創新，但很多企業往往忽略了一個重要的前提——初心。

所謂初心，就是你想為用戶創造哪些價值。在任何時候我們都要牢記，作為一家企業最善良的部分是什麼，否則做出來的戰略將是以賺錢為目的的短期行為，很難長久地指導企業發展。

而隨著時間與市場的變化，很多時候我們需要不斷地回到初心，重新定義企業的使命願景，推動二次增長。

創業家&i黑馬注：微軟最早的願景是讓全世界所有家庭都擁有一臺電腦。而在2007年，世界PC保有量已達10億臺，市場遇到增長瓶頸。也正是在那段時間，微軟的股價達到谷底。

直到2014年，薩提亞出任微軟CEO，他上臺第一件事就是幫助企業重新樹立使命願景——予力全球每一人、每一組織成就不凡。以此為開端，在一系列文化與組織的改革推行下，微軟重歸萬億美金市值的發展之路。

企業只有明確了使命願景，才會獲得原動力。因為要實現“天下沒有難做的生意”，所以阿里巴巴要幫助客戶獲得更多的訂單，就要打破傳統的信息壁壘，也就必須打造一個高效的交易平臺。戰略因此而生。

同時，企業所傳遞的使命願景，一定是熱血的，要令人興奮。阿里1999年成立，馬雲說要活102年，要跨過三個世紀，這就非常有意思。

掃碼聯繫學習顧問回覆關鍵詞【俞朝翎】進群互動⬆️

一個好的使命願景應該時刻處於企業增長曲線的上方，太容易達成反而會降低組織的行動力。最好的狀態就是永遠很接近但永遠達不到，這樣才會激勵所有人不斷向上看、向前走。

• 可做-大勢與規律

一件事能不能做成、做大？是先解決現在還是目標在未來？這些問題的背後，其實是對趨勢與人性的把握，也就是所謂的戰略前瞻性。

我們可以建立一個動態分析模型，從這6個維度逐一分析、挖掘戰略上真正可做的事情：

1.歷史進程

馬雲總是講“永遠不變的是變化”，而貝索斯追求的是“幾十年都不變的東西”，看似二者背道而馳，但本質上人類的進步是不可逆的，所以歷史進程不會改變，變的是技術的外顯形式。每一輪科技週期都會帶來一波爆炸式的增長，這是我們要提前捕捉並做好準備的大機遇。

2.國家政策

國家政策對我們的影響非常大，它給了企業保護期與時間窗口。如果對政策沒有清晰的解讀，很多時候我們是不知道朝著哪個方向去做，更不敢發力。只有跟著國家的大戰略來定自己的小戰略，才能持續地享受紅利期。

3.經濟條件

最近很多人講經濟不好了，所以消費升級沒有了。但從本質上來看：第一，人對美好生活的追求不會減少；第二，由奢入儉難。所以不同行業對經濟好壞的反應不同，採取的策略也有所不同。

4.市場環境

在努力發展自己的同時也要時刻關注市場中的競爭對手與用戶群體，他們的變化往往能夠給你帶來自己忽略掉的重要信息。

5.行業趨勢

行業整體在增長還是萎縮？只有總體趨勢向上，我們才有機會不斷追求企業的增長曲線，反之可能越努力越接近行業消亡。

6.技術發展

要關注技術創新對各自行業的影響。很多時候企業的失敗並不是來自於業內的競爭，而是意想不到的跨行業打擊。越是標準化的產品和服務，就越容易受到技術的衝擊。

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回看阿里巴巴，它經歷的歷史進程是經濟全球化，信息壁壘不斷降低，資金交易越來越容易，科技迭代越來越快。國家政策上，2001年中國加入WTO，進出口成為拉動中國經濟的三駕馬車之一。

隨著民營經濟條件的進步，中國的經濟重心也開始由國企慢慢轉向中小企業，銀行貸款也得到進一步開放。在當時的市場環境中，只存在一家競爭對手，而用戶群體卻非常大。

由於第一波民營企業浪潮來襲，所以整個B2B互聯網行業趨勢有望進入快速發展的態勢。而當時做外貿主要是通過線下的廣交會、華僑會、義烏小商品博覽會，互聯網技術的發展與應用成為了顛覆行業的重要切入點。

• 能做-優勢與差異

通過對願景與宏觀的分析，你找到了自己想做且可做的事，這時就需要回到企業內部，客觀地看看自己的能力是否匹配。

很多時候我們會提到企業的基因，比如百度的基因是技術、騰訊的基因是產品等等，所謂的基因就是一家企業的絕對或相對優勢。

馬雲出來做過翻譯社、黃頁、外貿服務，本質上都是2B邏輯。而他本身又當過老師，說服別人的本領很強。所以阿里巴巴的基因就是銷售，雖然我們當年也想把自己定義為靠產品和技術驅動的企業，但最後跑出來的還是“中供鐵軍”這個標籤。

不過要注意的是，如果阿里巴巴只有馬雲和少數幾個人有很強的銷售能力，無法複製到整個團隊形成中供鐵軍，那天然的優勢反而會變成劣勢。

判斷是否是一個真正優勢的最佳方法，就是看你敢不敢把它拿出來放給競爭對手去抄。只有別人抄都抄不走的能力，才可以成為你的絕對壁壘。

當你對自己的優勢有了清晰、客觀的判斷，接下來就是做法上的取捨。是選擇當下的業績還是跟著大勢厚積薄發？是選擇重度垂直深耕一塊領域還是不斷擴充品類構建平臺化？

很多時候，都想要就意味著都得不到。做減法是我們的必備技能，知道自己要什麼不要什麼，才能在最好的時間做出最對的事情。

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而基於優勢與取捨，最終我們希望得到的是一個具有差異化的戰略突破點。想做到差異化其實既簡單又困難，把線下的變線上、把不標準的變標準、把效率低的變高效......總結一句話就是：人無我有、人有我優、人優我精、人精我特。

如果實在找不到差異化，那隻能像“百團大戰”中的美團一樣，在模式和資本都類似的情況下，通過組織效率將比賽拖入終局。

將想做、可做和能做三者疊加，重合的部分即為戰略。因此阿里巴巴最早的戰略，就是做B2B的外貿互聯網信息平臺，唯一的產品就是中國在線的供應商。

之後從2B到2C，再到支付和雲，每一次戰略的迭代，也都是圍繞這三要素的變化而進行變革和決策的。

目標的體系管理

戰略的核心在於執行。

再好的戰略，如果團隊聽不懂、沒方法、無結果，最終也是空歡喜。而執行偏差的核心原因，就在於目標的管理不體系和不合理。

想要解決這個問題，我們要分兩步走：

1、讓企業目標=員工目標的總和

2、構建一個合理的目標體系

i黑馬”，選擇“置頂公眾號”

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而像亞馬遜、星巴克、阿里巴巴等很多大企業都經歷過這種“生死時刻”，他們能夠創造新的增長曲線的原因，就在於擁有一套能夠根據要素變化而做出反饋的增長體系，通過戰略與組織上的有效調節，迅速擺脫僵局。

那麼，創業者該如何打造一套屬於自己的增長體系？

俞朝翎被馬雲稱為阿里巴巴的“定海神針”。從普通員工到鐵軍主帥，13年一線戰鬥+幕後操盤的經歷，造就了他在企業增長上的非凡手感。任職13年間，親身經歷並參與了中供鐵軍從建立到發展再到輝煌的全過程，是阿里巴巴中供鐵軍的重要見證者、建設者和奠基人。而他率領的中供鐵軍被馬雲稱為是“最有阿里味兒”的。

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想做：企業的使命與願景

可做：行業的大勢與規律

能做：企業的優勢與差異

三者交集就是你真正該做的事情，即為戰略。

• 想做-使命與願景

雖然我們做戰略規劃的核心目的是關注擴張、效率與創新，但很多企業往往忽略了一個重要的前提——初心。

所謂初心，就是你想為用戶創造哪些價值。在任何時候我們都要牢記，作為一家企業最善良的部分是什麼，否則做出來的戰略將是以賺錢為目的的短期行為，很難長久地指導企業發展。

而隨著時間與市場的變化，很多時候我們需要不斷地回到初心，重新定義企業的使命願景，推動二次增長。

創業家&i黑馬注：微軟最早的願景是讓全世界所有家庭都擁有一臺電腦。而在2007年，世界PC保有量已達10億臺，市場遇到增長瓶頸。也正是在那段時間，微軟的股價達到谷底。

直到2014年，薩提亞出任微軟CEO，他上臺第一件事就是幫助企業重新樹立使命願景——予力全球每一人、每一組織成就不凡。以此為開端，在一系列文化與組織的改革推行下，微軟重歸萬億美金市值的發展之路。

企業只有明確了使命願景，才會獲得原動力。因為要實現“天下沒有難做的生意”，所以阿里巴巴要幫助客戶獲得更多的訂單，就要打破傳統的信息壁壘，也就必須打造一個高效的交易平臺。戰略因此而生。

同時，企業所傳遞的使命願景，一定是熱血的，要令人興奮。阿里1999年成立，馬雲說要活102年，要跨過三個世紀，這就非常有意思。

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一個好的使命願景應該時刻處於企業增長曲線的上方，太容易達成反而會降低組織的行動力。最好的狀態就是永遠很接近但永遠達不到，這樣才會激勵所有人不斷向上看、向前走。

• 可做-大勢與規律

一件事能不能做成、做大？是先解決現在還是目標在未來？這些問題的背後，其實是對趨勢與人性的把握，也就是所謂的戰略前瞻性。

我們可以建立一個動態分析模型，從這6個維度逐一分析、挖掘戰略上真正可做的事情：

1.歷史進程

馬雲總是講“永遠不變的是變化”，而貝索斯追求的是“幾十年都不變的東西”，看似二者背道而馳，但本質上人類的進步是不可逆的，所以歷史進程不會改變，變的是技術的外顯形式。每一輪科技週期都會帶來一波爆炸式的增長，這是我們要提前捕捉並做好準備的大機遇。

2.國家政策

國家政策對我們的影響非常大，它給了企業保護期與時間窗口。如果對政策沒有清晰的解讀，很多時候我們是不知道朝著哪個方向去做，更不敢發力。只有跟著國家的大戰略來定自己的小戰略，才能持續地享受紅利期。

3.經濟條件

最近很多人講經濟不好了，所以消費升級沒有了。但從本質上來看：第一，人對美好生活的追求不會減少；第二，由奢入儉難。所以不同行業對經濟好壞的反應不同，採取的策略也有所不同。

4.市場環境

在努力發展自己的同時也要時刻關注市場中的競爭對手與用戶群體，他們的變化往往能夠給你帶來自己忽略掉的重要信息。

5.行業趨勢

行業整體在增長還是萎縮？只有總體趨勢向上，我們才有機會不斷追求企業的增長曲線，反之可能越努力越接近行業消亡。

6.技術發展

要關注技術創新對各自行業的影響。很多時候企業的失敗並不是來自於業內的競爭，而是意想不到的跨行業打擊。越是標準化的產品和服務，就越容易受到技術的衝擊。

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由於第一波民營企業浪潮來襲，所以整個B2B互聯網行業趨勢有望進入快速發展的態勢。而當時做外貿主要是通過線下的廣交會、華僑會、義烏小商品博覽會，互聯網技術的發展與應用成為了顛覆行業的重要切入點。

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通過對願景與宏觀的分析，你找到了自己想做且可做的事，這時就需要回到企業內部，客觀地看看自己的能力是否匹配。

很多時候我們會提到企業的基因，比如百度的基因是技術、騰訊的基因是產品等等，所謂的基因就是一家企業的絕對或相對優勢。

馬雲出來做過翻譯社、黃頁、外貿服務，本質上都是2B邏輯。而他本身又當過老師，說服別人的本領很強。所以阿里巴巴的基因就是銷售，雖然我們當年也想把自己定義為靠產品和技術驅動的企業，但最後跑出來的還是“中供鐵軍”這個標籤。

不過要注意的是，如果阿里巴巴只有馬雲和少數幾個人有很強的銷售能力，無法複製到整個團隊形成中供鐵軍，那天然的優勢反而會變成劣勢。

判斷是否是一個真正優勢的最佳方法，就是看你敢不敢把它拿出來放給競爭對手去抄。只有別人抄都抄不走的能力，才可以成為你的絕對壁壘。

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如果實在找不到差異化，那隻能像“百團大戰”中的美團一樣，在模式和資本都類似的情況下，通過組織效率將比賽拖入終局。

將想做、可做和能做三者疊加，重合的部分即為戰略。因此阿里巴巴最早的戰略，就是做B2B的外貿互聯網信息平臺，唯一的產品就是中國在線的供應商。

之後從2B到2C，再到支付和雲，每一次戰略的迭代，也都是圍繞這三要素的變化而進行變革和決策的。

目標的體系管理

戰略的核心在於執行。

再好的戰略，如果團隊聽不懂、沒方法、無結果，最終也是空歡喜。而執行偏差的核心原因，就在於目標的管理不體系和不合理。

想要解決這個問題，我們要分兩步走：

1、讓企業目標=員工目標的總和

2、構建一個合理的目標體系

• 讓企業目標=員工目標的總和

作為創始人，大家首先要正視一件事情，就是企業只是我們搭建的一個平臺，在此之上我們與員工一起為各自的夢想去奮鬥。

之所以要強調這個前提，是因為管理者總是習慣於把自我的目標和夢想強加給下一級，如此層層推行。而結果顯而易見——強扭的瓜不甜。

因此我們需要回到根源，順著人性去解決企業目標、員工目標、二者匹配這3個核心問題：

1.企業的目標是什麼？

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面對時間窗口與試錯空間雙重收緊，創業者需要更快速、更精準地找到業績、組織、戰略、模式、市場等關鍵因素背後的重構邏輯、次序與方法。

而像亞馬遜、星巴克、阿里巴巴等很多大企業都經歷過這種“生死時刻”，他們能夠創造新的增長曲線的原因，就在於擁有一套能夠根據要素變化而做出反饋的增長體系，通過戰略與組織上的有效調節，迅速擺脫僵局。

那麼，創業者該如何打造一套屬於自己的增長體系？

俞朝翎被馬雲稱為阿里巴巴的“定海神針”。從普通員工到鐵軍主帥，13年一線戰鬥+幕後操盤的經歷，造就了他在企業增長上的非凡手感。任職13年間，親身經歷並參與了中供鐵軍從建立到發展再到輝煌的全過程，是阿里巴巴中供鐵軍的重要見證者、建設者和奠基人。而他率領的中供鐵軍被馬雲稱為是“最有阿里味兒”的。

日前，在黑馬酵母·增長戰略實驗室1期的課堂上，俞朝翎導師圍繞戰略、目標、管理三大關鍵詞，全面剖析了企業增長背後的核心支撐體系與實操邏輯。

本文5977字，系節選自6.4萬字上課內容。（點擊加入黑馬酵母·增長戰略實驗室，與俞朝翎一起學習交流）

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戰略的三位一體

戰略規劃在市面上有無數種方法，如九宮格、商業畫布、戰略地圖等等。這裡我們用一套容易上手的方法，稱之為戰略的三位一體來進行戰略制定：

想做：企業的使命與願景

可做：行業的大勢與規律

能做：企業的優勢與差異

三者交集就是你真正該做的事情，即為戰略。

• 想做-使命與願景

雖然我們做戰略規劃的核心目的是關注擴張、效率與創新，但很多企業往往忽略了一個重要的前提——初心。

所謂初心，就是你想為用戶創造哪些價值。在任何時候我們都要牢記，作為一家企業最善良的部分是什麼，否則做出來的戰略將是以賺錢為目的的短期行為，很難長久地指導企業發展。

而隨著時間與市場的變化，很多時候我們需要不斷地回到初心，重新定義企業的使命願景，推動二次增長。

創業家&i黑馬注：微軟最早的願景是讓全世界所有家庭都擁有一臺電腦。而在2007年，世界PC保有量已達10億臺，市場遇到增長瓶頸。也正是在那段時間，微軟的股價達到谷底。

直到2014年，薩提亞出任微軟CEO，他上臺第一件事就是幫助企業重新樹立使命願景——予力全球每一人、每一組織成就不凡。以此為開端，在一系列文化與組織的改革推行下，微軟重歸萬億美金市值的發展之路。

企業只有明確了使命願景，才會獲得原動力。因為要實現“天下沒有難做的生意”，所以阿里巴巴要幫助客戶獲得更多的訂單，就要打破傳統的信息壁壘，也就必須打造一個高效的交易平臺。戰略因此而生。

同時，企業所傳遞的使命願景，一定是熱血的，要令人興奮。阿里1999年成立，馬雲說要活102年，要跨過三個世紀，這就非常有意思。

掃碼聯繫學習顧問回覆關鍵詞【俞朝翎】進群互動⬆️

一個好的使命願景應該時刻處於企業增長曲線的上方，太容易達成反而會降低組織的行動力。最好的狀態就是永遠很接近但永遠達不到，這樣才會激勵所有人不斷向上看、向前走。

• 可做-大勢與規律

一件事能不能做成、做大？是先解決現在還是目標在未來？這些問題的背後，其實是對趨勢與人性的把握，也就是所謂的戰略前瞻性。

我們可以建立一個動態分析模型，從這6個維度逐一分析、挖掘戰略上真正可做的事情：

1.歷史進程

馬雲總是講“永遠不變的是變化”，而貝索斯追求的是“幾十年都不變的東西”，看似二者背道而馳，但本質上人類的進步是不可逆的，所以歷史進程不會改變，變的是技術的外顯形式。每一輪科技週期都會帶來一波爆炸式的增長，這是我們要提前捕捉並做好準備的大機遇。

2.國家政策

國家政策對我們的影響非常大，它給了企業保護期與時間窗口。如果對政策沒有清晰的解讀，很多時候我們是不知道朝著哪個方向去做，更不敢發力。只有跟著國家的大戰略來定自己的小戰略，才能持續地享受紅利期。

3.經濟條件

最近很多人講經濟不好了，所以消費升級沒有了。但從本質上來看：第一，人對美好生活的追求不會減少；第二，由奢入儉難。所以不同行業對經濟好壞的反應不同，採取的策略也有所不同。

4.市場環境

在努力發展自己的同時也要時刻關注市場中的競爭對手與用戶群體，他們的變化往往能夠給你帶來自己忽略掉的重要信息。

5.行業趨勢

行業整體在增長還是萎縮？只有總體趨勢向上，我們才有機會不斷追求企業的增長曲線，反之可能越努力越接近行業消亡。

6.技術發展

要關注技術創新對各自行業的影響。很多時候企業的失敗並不是來自於業內的競爭，而是意想不到的跨行業打擊。越是標準化的產品和服務，就越容易受到技術的衝擊。

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回看阿里巴巴，它經歷的歷史進程是經濟全球化，信息壁壘不斷降低，資金交易越來越容易，科技迭代越來越快。國家政策上，2001年中國加入WTO，進出口成為拉動中國經濟的三駕馬車之一。

隨著民營經濟條件的進步，中國的經濟重心也開始由國企慢慢轉向中小企業，銀行貸款也得到進一步開放。在當時的市場環境中，只存在一家競爭對手，而用戶群體卻非常大。

由於第一波民營企業浪潮來襲，所以整個B2B互聯網行業趨勢有望進入快速發展的態勢。而當時做外貿主要是通過線下的廣交會、華僑會、義烏小商品博覽會，互聯網技術的發展與應用成為了顛覆行業的重要切入點。

• 能做-優勢與差異

通過對願景與宏觀的分析，你找到了自己想做且可做的事，這時就需要回到企業內部，客觀地看看自己的能力是否匹配。

很多時候我們會提到企業的基因，比如百度的基因是技術、騰訊的基因是產品等等，所謂的基因就是一家企業的絕對或相對優勢。

馬雲出來做過翻譯社、黃頁、外貿服務，本質上都是2B邏輯。而他本身又當過老師，說服別人的本領很強。所以阿里巴巴的基因就是銷售，雖然我們當年也想把自己定義為靠產品和技術驅動的企業，但最後跑出來的還是“中供鐵軍”這個標籤。

不過要注意的是，如果阿里巴巴只有馬雲和少數幾個人有很強的銷售能力，無法複製到整個團隊形成中供鐵軍，那天然的優勢反而會變成劣勢。

判斷是否是一個真正優勢的最佳方法，就是看你敢不敢把它拿出來放給競爭對手去抄。只有別人抄都抄不走的能力，才可以成為你的絕對壁壘。

當你對自己的優勢有了清晰、客觀的判斷，接下來就是做法上的取捨。是選擇當下的業績還是跟著大勢厚積薄發？是選擇重度垂直深耕一塊領域還是不斷擴充品類構建平臺化？

很多時候，都想要就意味著都得不到。做減法是我們的必備技能，知道自己要什麼不要什麼，才能在最好的時間做出最對的事情。

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而基於優勢與取捨，最終我們希望得到的是一個具有差異化的戰略突破點。想做到差異化其實既簡單又困難，把線下的變線上、把不標準的變標準、把效率低的變高效......總結一句話就是：人無我有、人有我優、人優我精、人精我特。

如果實在找不到差異化，那隻能像“百團大戰”中的美團一樣，在模式和資本都類似的情況下，通過組織效率將比賽拖入終局。

將想做、可做和能做三者疊加，重合的部分即為戰略。因此阿里巴巴最早的戰略，就是做B2B的外貿互聯網信息平臺，唯一的產品就是中國在線的供應商。

之後從2B到2C，再到支付和雲，每一次戰略的迭代，也都是圍繞這三要素的變化而進行變革和決策的。

目標的體系管理

戰略的核心在於執行。

再好的戰略，如果團隊聽不懂、沒方法、無結果，最終也是空歡喜。而執行偏差的核心原因，就在於目標的管理不體系和不合理。

想要解決這個問題，我們要分兩步走：

1、讓企業目標=員工目標的總和

2、構建一個合理的目標體系

• 讓企業目標=員工目標的總和

作為創始人，大家首先要正視一件事情，就是企業只是我們搭建的一個平臺，在此之上我們與員工一起為各自的夢想去奮鬥。

之所以要強調這個前提，是因為管理者總是習慣於把自我的目標和夢想強加給下一級，如此層層推行。而結果顯而易見——強扭的瓜不甜。

因此我們需要回到根源，順著人性去解決企業目標、員工目標、二者匹配這3個核心問題：

1.企業的目標是什麼？

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企業唯一的目標就是創造價值，滿足客戶需求，也就是客戶第一。道理很簡單，但難就難在如何讓員工也理解、貫徹這句話。

因為企業的目標基本上是創始人與管理層制定的，擺在員工面前的則是一個個命令和KPI，目標與組織之間實際上是斷裂的，而企業的使命、願景和價值觀就是最好的粘合劑。

以我個人為例，加入阿里巴巴其實一開始並沒有很強的認同感，但是每3個月我們會開一次幹部會議，就會聽馬雲把他心裡的藍圖描繪一遍，把阿里巴巴的使命願景重複一遍。

當有一天我突然發現這兩年吹的牛竟然都實現了，才意識到自己已經隨著組織的成長產生了巨大的變化，開始把企業的目標當做個人的目標。

因此，作為管理者，我們天然是由使命願景驅動的，一定是因為相信所以看見；但是對員工來說剛好相反，要通過文化輸出來灌溉組織，要允許大家先看見再慢慢相信。

2.員工的目標是什麼？

客戶第一，大部分人認為客戶第一是指外部的客戶第一，但其實員工也是你的客戶。

公司賺的每一分錢都和員工相關，我們應當希望員工的能力越來越大，這樣才能拿到更多和更好的結果。但實際上，很少有企業真正像服務客戶一樣服務自己的員工。

因此我在面試的時候都會問應聘者一個問題：你的夢想是什麼，或你近期的目標是什麼？這個過程幫助我清晰地捕捉到員工的原動力。原動力越強，代表目標將被執行得越長久。

每個員工來到公司一定是為了先實現自己的目標：養家餬口、買車買房......所以你很難直接將自己創業的原動力和價值觀讓員工一下子吸收。

而阿里巴巴喜歡招“苦大仇深”的人，原因就在於這些人原動力極強，目標非常明確。你問他大學怎麼上的，他眼淚嘩嘩地告訴你是家裡借了債賣了牛供他念的。那在工作的時候，你不用跟他說什麼滿足客戶需求，只要問他家裡過的怎樣，他自己就衝出去幹活了。

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殺手鐗： 戰略制定、目標管理

殺手鐗指數：☆☆☆☆

可複製指數：☆☆☆☆

當風口退去、紅利耗盡，如何維持增長成為企業面臨的最大困惑。

面對時間窗口與試錯空間雙重收緊，創業者需要更快速、更精準地找到業績、組織、戰略、模式、市場等關鍵因素背後的重構邏輯、次序與方法。

而像亞馬遜、星巴克、阿里巴巴等很多大企業都經歷過這種“生死時刻”，他們能夠創造新的增長曲線的原因，就在於擁有一套能夠根據要素變化而做出反饋的增長體系，通過戰略與組織上的有效調節，迅速擺脫僵局。

那麼，創業者該如何打造一套屬於自己的增長體系？

俞朝翎被馬雲稱為阿里巴巴的“定海神針”。從普通員工到鐵軍主帥，13年一線戰鬥+幕後操盤的經歷，造就了他在企業增長上的非凡手感。任職13年間，親身經歷並參與了中供鐵軍從建立到發展再到輝煌的全過程，是阿里巴巴中供鐵軍的重要見證者、建設者和奠基人。而他率領的中供鐵軍被馬雲稱為是“最有阿里味兒”的。

日前，在黑馬酵母·增長戰略實驗室1期的課堂上，俞朝翎導師圍繞戰略、目標、管理三大關鍵詞，全面剖析了企業增長背後的核心支撐體系與實操邏輯。

本文5977字，系節選自6.4萬字上課內容。（點擊加入黑馬酵母·增長戰略實驗室，與俞朝翎一起學習交流）

整理 | （創業黑馬知識中心）李虓

戰略的三位一體

戰略規劃在市面上有無數種方法，如九宮格、商業畫布、戰略地圖等等。這裡我們用一套容易上手的方法，稱之為戰略的三位一體來進行戰略制定：

想做：企業的使命與願景

可做：行業的大勢與規律

能做：企業的優勢與差異

三者交集就是你真正該做的事情，即為戰略。

• 想做-使命與願景

雖然我們做戰略規劃的核心目的是關注擴張、效率與創新，但很多企業往往忽略了一個重要的前提——初心。

所謂初心，就是你想為用戶創造哪些價值。在任何時候我們都要牢記，作為一家企業最善良的部分是什麼，否則做出來的戰略將是以賺錢為目的的短期行為，很難長久地指導企業發展。

而隨著時間與市場的變化，很多時候我們需要不斷地回到初心，重新定義企業的使命願景，推動二次增長。

創業家&i黑馬注：微軟最早的願景是讓全世界所有家庭都擁有一臺電腦。而在2007年，世界PC保有量已達10億臺，市場遇到增長瓶頸。也正是在那段時間，微軟的股價達到谷底。

直到2014年，薩提亞出任微軟CEO，他上臺第一件事就是幫助企業重新樹立使命願景——予力全球每一人、每一組織成就不凡。以此為開端，在一系列文化與組織的改革推行下，微軟重歸萬億美金市值的發展之路。

企業只有明確了使命願景，才會獲得原動力。因為要實現“天下沒有難做的生意”，所以阿里巴巴要幫助客戶獲得更多的訂單，就要打破傳統的信息壁壘，也就必須打造一個高效的交易平臺。戰略因此而生。

同時，企業所傳遞的使命願景，一定是熱血的，要令人興奮。阿里1999年成立，馬雲說要活102年，要跨過三個世紀，這就非常有意思。

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一個好的使命願景應該時刻處於企業增長曲線的上方，太容易達成反而會降低組織的行動力。最好的狀態就是永遠很接近但永遠達不到，這樣才會激勵所有人不斷向上看、向前走。

• 可做-大勢與規律

一件事能不能做成、做大？是先解決現在還是目標在未來？這些問題的背後，其實是對趨勢與人性的把握，也就是所謂的戰略前瞻性。

我們可以建立一個動態分析模型，從這6個維度逐一分析、挖掘戰略上真正可做的事情：

1.歷史進程

馬雲總是講“永遠不變的是變化”，而貝索斯追求的是“幾十年都不變的東西”，看似二者背道而馳，但本質上人類的進步是不可逆的，所以歷史進程不會改變，變的是技術的外顯形式。每一輪科技週期都會帶來一波爆炸式的增長，這是我們要提前捕捉並做好準備的大機遇。

2.國家政策

國家政策對我們的影響非常大，它給了企業保護期與時間窗口。如果對政策沒有清晰的解讀，很多時候我們是不知道朝著哪個方向去做，更不敢發力。只有跟著國家的大戰略來定自己的小戰略，才能持續地享受紅利期。

3.經濟條件

最近很多人講經濟不好了，所以消費升級沒有了。但從本質上來看：第一，人對美好生活的追求不會減少；第二，由奢入儉難。所以不同行業對經濟好壞的反應不同，採取的策略也有所不同。

4.市場環境

在努力發展自己的同時也要時刻關注市場中的競爭對手與用戶群體，他們的變化往往能夠給你帶來自己忽略掉的重要信息。

5.行業趨勢

行業整體在增長還是萎縮？只有總體趨勢向上，我們才有機會不斷追求企業的增長曲線，反之可能越努力越接近行業消亡。

6.技術發展

要關注技術創新對各自行業的影響。很多時候企業的失敗並不是來自於業內的競爭，而是意想不到的跨行業打擊。越是標準化的產品和服務，就越容易受到技術的衝擊。

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回看阿里巴巴，它經歷的歷史進程是經濟全球化，信息壁壘不斷降低，資金交易越來越容易，科技迭代越來越快。國家政策上，2001年中國加入WTO，進出口成為拉動中國經濟的三駕馬車之一。

隨著民營經濟條件的進步，中國的經濟重心也開始由國企慢慢轉向中小企業，銀行貸款也得到進一步開放。在當時的市場環境中，只存在一家競爭對手，而用戶群體卻非常大。

由於第一波民營企業浪潮來襲，所以整個B2B互聯網行業趨勢有望進入快速發展的態勢。而當時做外貿主要是通過線下的廣交會、華僑會、義烏小商品博覽會，互聯網技術的發展與應用成為了顛覆行業的重要切入點。

• 能做-優勢與差異

通過對願景與宏觀的分析，你找到了自己想做且可做的事，這時就需要回到企業內部，客觀地看看自己的能力是否匹配。

很多時候我們會提到企業的基因，比如百度的基因是技術、騰訊的基因是產品等等，所謂的基因就是一家企業的絕對或相對優勢。

馬雲出來做過翻譯社、黃頁、外貿服務，本質上都是2B邏輯。而他本身又當過老師，說服別人的本領很強。所以阿里巴巴的基因就是銷售，雖然我們當年也想把自己定義為靠產品和技術驅動的企業，但最後跑出來的還是“中供鐵軍”這個標籤。

不過要注意的是，如果阿里巴巴只有馬雲和少數幾個人有很強的銷售能力，無法複製到整個團隊形成中供鐵軍，那天然的優勢反而會變成劣勢。

判斷是否是一個真正優勢的最佳方法，就是看你敢不敢把它拿出來放給競爭對手去抄。只有別人抄都抄不走的能力，才可以成為你的絕對壁壘。

當你對自己的優勢有了清晰、客觀的判斷，接下來就是做法上的取捨。是選擇當下的業績還是跟著大勢厚積薄發？是選擇重度垂直深耕一塊領域還是不斷擴充品類構建平臺化？

很多時候，都想要就意味著都得不到。做減法是我們的必備技能，知道自己要什麼不要什麼，才能在最好的時間做出最對的事情。

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而基於優勢與取捨，最終我們希望得到的是一個具有差異化的戰略突破點。想做到差異化其實既簡單又困難，把線下的變線上、把不標準的變標準、把效率低的變高效......總結一句話就是：人無我有、人有我優、人優我精、人精我特。

如果實在找不到差異化，那隻能像“百團大戰”中的美團一樣，在模式和資本都類似的情況下，通過組織效率將比賽拖入終局。

將想做、可做和能做三者疊加，重合的部分即為戰略。因此阿里巴巴最早的戰略，就是做B2B的外貿互聯網信息平臺，唯一的產品就是中國在線的供應商。

之後從2B到2C，再到支付和雲，每一次戰略的迭代，也都是圍繞這三要素的變化而進行變革和決策的。

目標的體系管理

戰略的核心在於執行。

再好的戰略，如果團隊聽不懂、沒方法、無結果，最終也是空歡喜。而執行偏差的核心原因，就在於目標的管理不體系和不合理。

想要解決這個問題，我們要分兩步走：

1、讓企業目標=員工目標的總和

2、構建一個合理的目標體系

• 讓企業目標=員工目標的總和

作為創始人，大家首先要正視一件事情，就是企業只是我們搭建的一個平臺，在此之上我們與員工一起為各自的夢想去奮鬥。

之所以要強調這個前提，是因為管理者總是習慣於把自我的目標和夢想強加給下一級，如此層層推行。而結果顯而易見——強扭的瓜不甜。

因此我們需要回到根源，順著人性去解決企業目標、員工目標、二者匹配這3個核心問題：

1.企業的目標是什麼？

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企業唯一的目標就是創造價值，滿足客戶需求，也就是客戶第一。道理很簡單，但難就難在如何讓員工也理解、貫徹這句話。

因為企業的目標基本上是創始人與管理層制定的，擺在員工面前的則是一個個命令和KPI，目標與組織之間實際上是斷裂的，而企業的使命、願景和價值觀就是最好的粘合劑。

以我個人為例，加入阿里巴巴其實一開始並沒有很強的認同感，但是每3個月我們會開一次幹部會議，就會聽馬雲把他心裡的藍圖描繪一遍，把阿里巴巴的使命願景重複一遍。

當有一天我突然發現這兩年吹的牛竟然都實現了，才意識到自己已經隨著組織的成長產生了巨大的變化，開始把企業的目標當做個人的目標。

因此，作為管理者，我們天然是由使命願景驅動的，一定是因為相信所以看見；但是對員工來說剛好相反，要通過文化輸出來灌溉組織，要允許大家先看見再慢慢相信。

2.員工的目標是什麼？

客戶第一，大部分人認為客戶第一是指外部的客戶第一，但其實員工也是你的客戶。

公司賺的每一分錢都和員工相關，我們應當希望員工的能力越來越大，這樣才能拿到更多和更好的結果。但實際上，很少有企業真正像服務客戶一樣服務自己的員工。

因此我在面試的時候都會問應聘者一個問題：你的夢想是什麼，或你近期的目標是什麼？這個過程幫助我清晰地捕捉到員工的原動力。原動力越強，代表目標將被執行得越長久。

每個員工來到公司一定是為了先實現自己的目標：養家餬口、買車買房......所以你很難直接將自己創業的原動力和價值觀讓員工一下子吸收。

而阿里巴巴喜歡招“苦大仇深”的人，原因就在於這些人原動力極強，目標非常明確。你問他大學怎麼上的，他眼淚嘩嘩地告訴你是家裡借了債賣了牛供他念的。那在工作的時候，你不用跟他說什麼滿足客戶需求，只要問他家裡過的怎樣，他自己就衝出去幹活了。

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因此當你瞭解每個員工的夢想和目標之後，你才能夠激發他背後的原動力。那當企業目標與員工目標衝突的時候，你就不會再用權力、命令去跟他碰撞，而是去調動他的能動性，說只有你們兩個聽得懂的話。

3.如何讓企業目標=員工目標總和？

讓二者相等是非常理想的情況，通常我們都是小於或者大於。

什麼時候企業目標會小於員工目標？一般是在動員大會上，一組報50萬，二組一看報60萬，如此下來一彙總，超出了企業的規劃。

這種情況下，作為管理者需要在會後，根據各組歷史的信用程度打打折扣，把目標降到合理的水平。業績上的泡沫不擠掉，越到年底越容易崩盤。

那什麼時候企業目標會大於員工目標？老闆下個月想要1個億，底下的人說做不到，5000萬差不多了，這個問題怎麼解決？

有兩個原則：第一，企業目標不能降低。但前提是你要帶領大家一起拆解目標達成的過程，不能拍腦袋拍出一個目標。員工說做不到，你要告訴他哪裡做好了，就能有提高，最終就能達成。

第二，要跟員工討價還價。這裡討價還價不是指老闆使勁往上喊2億、3億，員工使勁往下喊5000萬、4000萬，最後一折中，這樣沒有意義，而是要和員工共同商量出戰略和戰術。

要幫助員工解決信息、渠道、資源、人力等問題，要讓他們知道，公司真的想實現這樣的目標，而且很多問題解決掉真的有可能達成，這樣他們才會有信心去衝刺。否則沒有路徑，再強的原動力也無濟於事。

• 構建一個合理的目標體系

當我們知道了目標管理背後的邏輯與人性之後，接下來便是“術”的層面，通過8個具體步驟構建你的目標體系：

1.制定目標

之前說到，討價還價的過程實際上是梳理戰略、戰術的過程。要讓員工參與進來，而不是隨手拍出來一個數字。那圍繞制定出來的目標，有3個原則需要注意：

A、今天最好的表現是明天最低的要求。這點非常難，但在阿里巴巴每一個月都是這樣要求的。當時在企業初期，還加了一個維度，每個月都要增長雙位數，年底複合增長率更是200%以上。

B、目標是跳一跳才能夠著的。什麼叫跳一跳？是跳20釐米還是50釐米？這是一個手藝活，需要管理者憑藉自己對市場的判斷和團隊的瞭解，去拿捏尺度。但如果老夠不到或者很容易就夠到，都說明目標制定存在問題。

C、先拍腦袋，後用數據證明並修正。很多企業的財務預測通常不準，因為忽略了現場人的因素。管理者是要通過他人拿到結果。在這個過程中，先拍腦袋後看員工端的狀態來調整，然後通過數據分析來驗證。如果有差異，就要去解決中間可能存在的問題。以此積累所謂的手感。

D、目標必須是每個人目標的總和。原則上我們如是要求，但依舊可以通過制定基本目標和超高目標，來激勵員工有更大的突破。沒完成就一起找解決方案，完成了是大家共同的努力結果，團隊協作感因由此誕生。

2.解讀並分解目標

確定完目標以後，就要把公司的目標變成員工的目標。要明確目標與大勢的關係，要完整界定路徑中的問題。因此溝通和目標拆解至關重要：

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殺手鐗： 戰略制定、目標管理

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當風口退去、紅利耗盡，如何維持增長成為企業面臨的最大困惑。

面對時間窗口與試錯空間雙重收緊，創業者需要更快速、更精準地找到業績、組織、戰略、模式、市場等關鍵因素背後的重構邏輯、次序與方法。

而像亞馬遜、星巴克、阿里巴巴等很多大企業都經歷過這種“生死時刻”，他們能夠創造新的增長曲線的原因，就在於擁有一套能夠根據要素變化而做出反饋的增長體系，通過戰略與組織上的有效調節，迅速擺脫僵局。

那麼，創業者該如何打造一套屬於自己的增長體系？

俞朝翎被馬雲稱為阿里巴巴的“定海神針”。從普通員工到鐵軍主帥，13年一線戰鬥+幕後操盤的經歷，造就了他在企業增長上的非凡手感。任職13年間，親身經歷並參與了中供鐵軍從建立到發展再到輝煌的全過程，是阿里巴巴中供鐵軍的重要見證者、建設者和奠基人。而他率領的中供鐵軍被馬雲稱為是“最有阿里味兒”的。

日前，在黑馬酵母·增長戰略實驗室1期的課堂上，俞朝翎導師圍繞戰略、目標、管理三大關鍵詞，全面剖析了企業增長背後的核心支撐體系與實操邏輯。

本文5977字，系節選自6.4萬字上課內容。（點擊加入黑馬酵母·增長戰略實驗室，與俞朝翎一起學習交流）

整理 | （創業黑馬知識中心）李虓

戰略的三位一體

戰略規劃在市面上有無數種方法，如九宮格、商業畫布、戰略地圖等等。這裡我們用一套容易上手的方法，稱之為戰略的三位一體來進行戰略制定：

想做：企業的使命與願景

可做：行業的大勢與規律

能做：企業的優勢與差異

三者交集就是你真正該做的事情，即為戰略。

• 想做-使命與願景

雖然我們做戰略規劃的核心目的是關注擴張、效率與創新，但很多企業往往忽略了一個重要的前提——初心。

所謂初心，就是你想為用戶創造哪些價值。在任何時候我們都要牢記，作為一家企業最善良的部分是什麼，否則做出來的戰略將是以賺錢為目的的短期行為，很難長久地指導企業發展。

而隨著時間與市場的變化，很多時候我們需要不斷地回到初心，重新定義企業的使命願景，推動二次增長。

創業家&i黑馬注：微軟最早的願景是讓全世界所有家庭都擁有一臺電腦。而在2007年，世界PC保有量已達10億臺，市場遇到增長瓶頸。也正是在那段時間，微軟的股價達到谷底。

直到2014年，薩提亞出任微軟CEO，他上臺第一件事就是幫助企業重新樹立使命願景——予力全球每一人、每一組織成就不凡。以此為開端，在一系列文化與組織的改革推行下，微軟重歸萬億美金市值的發展之路。

企業只有明確了使命願景，才會獲得原動力。因為要實現“天下沒有難做的生意”，所以阿里巴巴要幫助客戶獲得更多的訂單，就要打破傳統的信息壁壘，也就必須打造一個高效的交易平臺。戰略因此而生。

同時，企業所傳遞的使命願景，一定是熱血的，要令人興奮。阿里1999年成立，馬雲說要活102年，要跨過三個世紀，這就非常有意思。

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一個好的使命願景應該時刻處於企業增長曲線的上方，太容易達成反而會降低組織的行動力。最好的狀態就是永遠很接近但永遠達不到，這樣才會激勵所有人不斷向上看、向前走。

• 可做-大勢與規律

一件事能不能做成、做大？是先解決現在還是目標在未來？這些問題的背後，其實是對趨勢與人性的把握，也就是所謂的戰略前瞻性。

我們可以建立一個動態分析模型，從這6個維度逐一分析、挖掘戰略上真正可做的事情：

1.歷史進程

馬雲總是講“永遠不變的是變化”，而貝索斯追求的是“幾十年都不變的東西”，看似二者背道而馳，但本質上人類的進步是不可逆的，所以歷史進程不會改變，變的是技術的外顯形式。每一輪科技週期都會帶來一波爆炸式的增長，這是我們要提前捕捉並做好準備的大機遇。

2.國家政策

國家政策對我們的影響非常大，它給了企業保護期與時間窗口。如果對政策沒有清晰的解讀，很多時候我們是不知道朝著哪個方向去做，更不敢發力。只有跟著國家的大戰略來定自己的小戰略，才能持續地享受紅利期。

3.經濟條件

最近很多人講經濟不好了，所以消費升級沒有了。但從本質上來看：第一，人對美好生活的追求不會減少；第二，由奢入儉難。所以不同行業對經濟好壞的反應不同，採取的策略也有所不同。

4.市場環境

在努力發展自己的同時也要時刻關注市場中的競爭對手與用戶群體，他們的變化往往能夠給你帶來自己忽略掉的重要信息。

5.行業趨勢

行業整體在增長還是萎縮？只有總體趨勢向上，我們才有機會不斷追求企業的增長曲線，反之可能越努力越接近行業消亡。

6.技術發展

要關注技術創新對各自行業的影響。很多時候企業的失敗並不是來自於業內的競爭，而是意想不到的跨行業打擊。越是標準化的產品和服務，就越容易受到技術的衝擊。

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回看阿里巴巴，它經歷的歷史進程是經濟全球化，信息壁壘不斷降低，資金交易越來越容易，科技迭代越來越快。國家政策上，2001年中國加入WTO，進出口成為拉動中國經濟的三駕馬車之一。

隨著民營經濟條件的進步，中國的經濟重心也開始由國企慢慢轉向中小企業，銀行貸款也得到進一步開放。在當時的市場環境中，只存在一家競爭對手，而用戶群體卻非常大。

由於第一波民營企業浪潮來襲，所以整個B2B互聯網行業趨勢有望進入快速發展的態勢。而當時做外貿主要是通過線下的廣交會、華僑會、義烏小商品博覽會，互聯網技術的發展與應用成為了顛覆行業的重要切入點。

• 能做-優勢與差異

通過對願景與宏觀的分析，你找到了自己想做且可做的事，這時就需要回到企業內部，客觀地看看自己的能力是否匹配。

很多時候我們會提到企業的基因，比如百度的基因是技術、騰訊的基因是產品等等，所謂的基因就是一家企業的絕對或相對優勢。

馬雲出來做過翻譯社、黃頁、外貿服務，本質上都是2B邏輯。而他本身又當過老師，說服別人的本領很強。所以阿里巴巴的基因就是銷售，雖然我們當年也想把自己定義為靠產品和技術驅動的企業，但最後跑出來的還是“中供鐵軍”這個標籤。

不過要注意的是，如果阿里巴巴只有馬雲和少數幾個人有很強的銷售能力，無法複製到整個團隊形成中供鐵軍，那天然的優勢反而會變成劣勢。

判斷是否是一個真正優勢的最佳方法，就是看你敢不敢把它拿出來放給競爭對手去抄。只有別人抄都抄不走的能力，才可以成為你的絕對壁壘。

當你對自己的優勢有了清晰、客觀的判斷，接下來就是做法上的取捨。是選擇當下的業績還是跟著大勢厚積薄發？是選擇重度垂直深耕一塊領域還是不斷擴充品類構建平臺化？

很多時候，都想要就意味著都得不到。做減法是我們的必備技能，知道自己要什麼不要什麼，才能在最好的時間做出最對的事情。

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而基於優勢與取捨，最終我們希望得到的是一個具有差異化的戰略突破點。想做到差異化其實既簡單又困難，把線下的變線上、把不標準的變標準、把效率低的變高效......總結一句話就是：人無我有、人有我優、人優我精、人精我特。

如果實在找不到差異化，那隻能像“百團大戰”中的美團一樣，在模式和資本都類似的情況下，通過組織效率將比賽拖入終局。

將想做、可做和能做三者疊加，重合的部分即為戰略。因此阿里巴巴最早的戰略，就是做B2B的外貿互聯網信息平臺，唯一的產品就是中國在線的供應商。

之後從2B到2C，再到支付和雲，每一次戰略的迭代，也都是圍繞這三要素的變化而進行變革和決策的。

目標的體系管理

戰略的核心在於執行。

再好的戰略，如果團隊聽不懂、沒方法、無結果，最終也是空歡喜。而執行偏差的核心原因，就在於目標的管理不體系和不合理。

想要解決這個問題，我們要分兩步走：

1、讓企業目標=員工目標的總和

2、構建一個合理的目標體系

• 讓企業目標=員工目標的總和

作為創始人，大家首先要正視一件事情，就是企業只是我們搭建的一個平臺，在此之上我們與員工一起為各自的夢想去奮鬥。

之所以要強調這個前提，是因為管理者總是習慣於把自我的目標和夢想強加給下一級，如此層層推行。而結果顯而易見——強扭的瓜不甜。

因此我們需要回到根源，順著人性去解決企業目標、員工目標、二者匹配這3個核心問題：

1.企業的目標是什麼？

掃碼聯繫學習顧問回覆關鍵詞【俞朝翎】進群互動⬆️

企業唯一的目標就是創造價值，滿足客戶需求，也就是客戶第一。道理很簡單，但難就難在如何讓員工也理解、貫徹這句話。

因為企業的目標基本上是創始人與管理層制定的，擺在員工面前的則是一個個命令和KPI，目標與組織之間實際上是斷裂的，而企業的使命、願景和價值觀就是最好的粘合劑。

以我個人為例，加入阿里巴巴其實一開始並沒有很強的認同感，但是每3個月我們會開一次幹部會議，就會聽馬雲把他心裡的藍圖描繪一遍，把阿里巴巴的使命願景重複一遍。

當有一天我突然發現這兩年吹的牛竟然都實現了，才意識到自己已經隨著組織的成長產生了巨大的變化，開始把企業的目標當做個人的目標。

因此，作為管理者，我們天然是由使命願景驅動的，一定是因為相信所以看見；但是對員工來說剛好相反，要通過文化輸出來灌溉組織，要允許大家先看見再慢慢相信。

2.員工的目標是什麼？

客戶第一，大部分人認為客戶第一是指外部的客戶第一，但其實員工也是你的客戶。

公司賺的每一分錢都和員工相關，我們應當希望員工的能力越來越大，這樣才能拿到更多和更好的結果。但實際上，很少有企業真正像服務客戶一樣服務自己的員工。

因此我在面試的時候都會問應聘者一個問題：你的夢想是什麼，或你近期的目標是什麼？這個過程幫助我清晰地捕捉到員工的原動力。原動力越強，代表目標將被執行得越長久。

每個員工來到公司一定是為了先實現自己的目標：養家餬口、買車買房......所以你很難直接將自己創業的原動力和價值觀讓員工一下子吸收。

而阿里巴巴喜歡招“苦大仇深”的人，原因就在於這些人原動力極強，目標非常明確。你問他大學怎麼上的，他眼淚嘩嘩地告訴你是家裡借了債賣了牛供他念的。那在工作的時候，你不用跟他說什麼滿足客戶需求，只要問他家裡過的怎樣，他自己就衝出去幹活了。

掃碼聯繫學習顧問回覆關鍵詞【俞朝翎】進群互動⬆️

因此當你瞭解每個員工的夢想和目標之後，你才能夠激發他背後的原動力。那當企業目標與員工目標衝突的時候，你就不會再用權力、命令去跟他碰撞，而是去調動他的能動性，說只有你們兩個聽得懂的話。

3.如何讓企業目標=員工目標總和？

讓二者相等是非常理想的情況，通常我們都是小於或者大於。

什麼時候企業目標會小於員工目標？一般是在動員大會上，一組報50萬，二組一看報60萬，如此下來一彙總，超出了企業的規劃。

這種情況下，作為管理者需要在會後，根據各組歷史的信用程度打打折扣，把目標降到合理的水平。業績上的泡沫不擠掉，越到年底越容易崩盤。

那什麼時候企業目標會大於員工目標？老闆下個月想要1個億，底下的人說做不到，5000萬差不多了，這個問題怎麼解決？

有兩個原則：第一，企業目標不能降低。但前提是你要帶領大家一起拆解目標達成的過程，不能拍腦袋拍出一個目標。員工說做不到，你要告訴他哪裡做好了，就能有提高，最終就能達成。

第二，要跟員工討價還價。這裡討價還價不是指老闆使勁往上喊2億、3億，員工使勁往下喊5000萬、4000萬，最後一折中，這樣沒有意義，而是要和員工共同商量出戰略和戰術。

要幫助員工解決信息、渠道、資源、人力等問題，要讓他們知道，公司真的想實現這樣的目標，而且很多問題解決掉真的有可能達成，這樣他們才會有信心去衝刺。否則沒有路徑，再強的原動力也無濟於事。

• 構建一個合理的目標體系

當我們知道了目標管理背後的邏輯與人性之後，接下來便是“術”的層面，通過8個具體步驟構建你的目標體系：

1.制定目標

之前說到，討價還價的過程實際上是梳理戰略、戰術的過程。要讓員工參與進來，而不是隨手拍出來一個數字。那圍繞制定出來的目標，有3個原則需要注意：

A、今天最好的表現是明天最低的要求。這點非常難，但在阿里巴巴每一個月都是這樣要求的。當時在企業初期，還加了一個維度，每個月都要增長雙位數，年底複合增長率更是200%以上。

B、目標是跳一跳才能夠著的。什麼叫跳一跳？是跳20釐米還是50釐米？這是一個手藝活，需要管理者憑藉自己對市場的判斷和團隊的瞭解，去拿捏尺度。但如果老夠不到或者很容易就夠到，都說明目標制定存在問題。

C、先拍腦袋，後用數據證明並修正。很多企業的財務預測通常不準，因為忽略了現場人的因素。管理者是要通過他人拿到結果。在這個過程中，先拍腦袋後看員工端的狀態來調整，然後通過數據分析來驗證。如果有差異，就要去解決中間可能存在的問題。以此積累所謂的手感。

D、目標必須是每個人目標的總和。原則上我們如是要求，但依舊可以通過制定基本目標和超高目標，來激勵員工有更大的突破。沒完成就一起找解決方案，完成了是大家共同的努力結果，團隊協作感因由此誕生。

2.解讀並分解目標

確定完目標以後，就要把公司的目標變成員工的目標。要明確目標與大勢的關係，要完整界定路徑中的問題。因此溝通和目標拆解至關重要：

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A、向上溝通，要有膽量；平行溝通，要有肺腑；向下溝通，要有心肝。

要經常換位思考，打破團隊溝通的心理與機制上的障礙，這樣才能高效的暴露問題、解決問題。

B、目標要分到不可再分為止。

很多時候我們都是在做加法，1-12月目標一相加就不管了。而真正想要拆解目標，要學會做乘法。你的業績目標數=客戶數x客單價，=人均產能x員工數x時間，這樣每一個因子都可以再繼續拆分，過程中困難和方法自然也會顯現。

3.選合適的人

所有的業務不是我們一個人去完成的，而是要依靠員工來實現。所以一定是管理者搭臺，員工唱戲，這背後的核心是看你敢不敢給機會。

給機會就意味著你要承擔責任。想要任何一個員工成長，你都需要扛很大的風險。給員工10個客戶，到了年底可能1個都不剩了，沒有這樣的準備，不敢放手不敢授權，最終幹活的只有你一個。

最好的情況是找來比你還牛的人，這其實也是一種責任與魄力。因為他的牛是單一領域的牛，而你的能力是多樣的，如果你能在各個領域聚齊比你更牛的人，你就只操心戰略和管理就可以了。如果出現了一個全方面比你牛的人，你就應該拜佛燒高香，因為未來你退休有接班人了。

4.SELL（銷售）目標

70年代我們說節約，80年代我們說環保，對於90年代的年輕人，你一定要說珍惜用水、隨手關燈很酷。同樣的道理，過去領導下達了工作命令，大家自然就會去做，現在的員工如果你讓他感到這個企業只會賺錢，工作沒有價值感，他抬屁股就走。Sell 目標是優秀管理者的必備能力

所以定好目標以後一定要學會去“販賣”夢想。你看馬雲天天在講，背後其實是有一套邏輯的：

A、描繪美好前景。夢想在於傳遞，你要告訴員工實現了公司的目標之後，世界會怎樣、市場會怎樣、客戶會怎樣、大家會怎樣，賺錢只是一個必然結果。

B、分析目標困難並給方案。阿里巴巴很多好方法是共創出來的。馬雲每次開會會講很多，然後問你怎麼辦。他並不是沒有方法，而是希望大家群策群力，後期在你執行的時候，他會引導你如何解決問題，如此鍛鍊團隊。

C、用形式強化目標。我們去寺廟從來沒有和尚說要下跪、要磕頭，為什麼我們就會做？因為大家處在同一個氛圍裡，心態、動作自然就統一了。所以為什麼要開動員會議？中國人很多時候比較內斂，都是默默耕耘的。但如果你當著幾百人的面領了任務，完成了每個人的成就感都會翻倍；沒完成每個人的緊迫感也會翻倍。形式、儀式、氛圍至關重要。

5.制定KPI

KPI的核心是用來激勵員工的工具，而不是懲罰員工的工具。切忌“達不成就罰錢”，而是要關注從什麼時候開始，目標要達不成了，原因是什麼。目標設定不合理是個偽命題，切記只能調方法不能調目標。KPI本身不等於目標，也不代表增長，要甄別目標裡最核心最關鍵的指標，改變思維的方式和方法，從而達成我們想要的目標。

6.帶領團隊落地

電視劇裡，失敗的一方總是“兄弟們給我上”，而勝利的一方總是“兄弟們跟我上”。當團隊不衝的時候，要帶著團隊往前衝，但是衝到一定階段的時候，管理者還要停下來看看四周，根據不同狀態、不同環境、競爭對手的狀況等動態分析，給出不同的解決方案，及時做調整。就像開車一樣，如果老盯著前方不去看儀表盤，一定會翻車。

7.跟蹤檢查修正

大部分人只會逼員工要結果，但實際上追過程才是重中之重。有時候管理者會被業績所誘惑，做一些短期利益的事情，在取勢與取實中迷失。因此要求管理者要具備數據分析能力，數據太高或太低背後都是問題，這樣的結果也一定達不成目標。

8.覆盤總結

目標的執行是一個循環，所以要及時地覆盤總結，推動下一階段的目標執行。

總之，一套完整的增長體系，是從我們的使命願景出發，跳出企業去判斷外部時機與切入點，去匹配我們的優勢能力，從而找到下一步的明確戰略，然後再回到企業內部，與員工共創目標，幫助他們拆解任務、補充資源，最終獲得成果與激勵。如此往復循環、不斷迭代，才能使企業方向永遠大致清晰，組織總是充滿活力。

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加速課堂·組織管理

殺手鐗： 戰略制定、目標管理

殺手鐗指數：☆☆☆☆

可複製指數：☆☆☆☆

當風口退去、紅利耗盡，如何維持增長成為企業面臨的最大困惑。

面對時間窗口與試錯空間雙重收緊，創業者需要更快速、更精準地找到業績、組織、戰略、模式、市場等關鍵因素背後的重構邏輯、次序與方法。

而像亞馬遜、星巴克、阿里巴巴等很多大企業都經歷過這種“生死時刻”，他們能夠創造新的增長曲線的原因，就在於擁有一套能夠根據要素變化而做出反饋的增長體系，通過戰略與組織上的有效調節，迅速擺脫僵局。

那麼，創業者該如何打造一套屬於自己的增長體系？

俞朝翎被馬雲稱為阿里巴巴的“定海神針”。從普通員工到鐵軍主帥，13年一線戰鬥+幕後操盤的經歷，造就了他在企業增長上的非凡手感。任職13年間，親身經歷並參與了中供鐵軍從建立到發展再到輝煌的全過程，是阿里巴巴中供鐵軍的重要見證者、建設者和奠基人。而他率領的中供鐵軍被馬雲稱為是“最有阿里味兒”的。

日前，在黑馬酵母·增長戰略實驗室1期的課堂上，俞朝翎導師圍繞戰略、目標、管理三大關鍵詞，全面剖析了企業增長背後的核心支撐體系與實操邏輯。

本文5977字，系節選自6.4萬字上課內容。（點擊加入黑馬酵母·增長戰略實驗室，與俞朝翎一起學習交流）

整理 | （創業黑馬知識中心）李虓

戰略的三位一體

戰略規劃在市面上有無數種方法，如九宮格、商業畫布、戰略地圖等等。這裡我們用一套容易上手的方法，稱之為戰略的三位一體來進行戰略制定：

想做：企業的使命與願景

可做：行業的大勢與規律

能做：企業的優勢與差異

三者交集就是你真正該做的事情，即為戰略。

• 想做-使命與願景

雖然我們做戰略規劃的核心目的是關注擴張、效率與創新，但很多企業往往忽略了一個重要的前提——初心。

所謂初心，就是你想為用戶創造哪些價值。在任何時候我們都要牢記，作為一家企業最善良的部分是什麼，否則做出來的戰略將是以賺錢為目的的短期行為，很難長久地指導企業發展。

而隨著時間與市場的變化，很多時候我們需要不斷地回到初心，重新定義企業的使命願景，推動二次增長。

創業家&i黑馬注：微軟最早的願景是讓全世界所有家庭都擁有一臺電腦。而在2007年，世界PC保有量已達10億臺，市場遇到增長瓶頸。也正是在那段時間，微軟的股價達到谷底。

直到2014年，薩提亞出任微軟CEO，他上臺第一件事就是幫助企業重新樹立使命願景——予力全球每一人、每一組織成就不凡。以此為開端，在一系列文化與組織的改革推行下，微軟重歸萬億美金市值的發展之路。

企業只有明確了使命願景，才會獲得原動力。因為要實現“天下沒有難做的生意”，所以阿里巴巴要幫助客戶獲得更多的訂單，就要打破傳統的信息壁壘，也就必須打造一個高效的交易平臺。戰略因此而生。

同時，企業所傳遞的使命願景，一定是熱血的，要令人興奮。阿里1999年成立，馬雲說要活102年，要跨過三個世紀，這就非常有意思。

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一個好的使命願景應該時刻處於企業增長曲線的上方，太容易達成反而會降低組織的行動力。最好的狀態就是永遠很接近但永遠達不到，這樣才會激勵所有人不斷向上看、向前走。

• 可做-大勢與規律

一件事能不能做成、做大？是先解決現在還是目標在未來？這些問題的背後，其實是對趨勢與人性的把握，也就是所謂的戰略前瞻性。

我們可以建立一個動態分析模型，從這6個維度逐一分析、挖掘戰略上真正可做的事情：

1.歷史進程

馬雲總是講“永遠不變的是變化”，而貝索斯追求的是“幾十年都不變的東西”，看似二者背道而馳，但本質上人類的進步是不可逆的，所以歷史進程不會改變，變的是技術的外顯形式。每一輪科技週期都會帶來一波爆炸式的增長，這是我們要提前捕捉並做好準備的大機遇。

2.國家政策

國家政策對我們的影響非常大，它給了企業保護期與時間窗口。如果對政策沒有清晰的解讀，很多時候我們是不知道朝著哪個方向去做，更不敢發力。只有跟著國家的大戰略來定自己的小戰略，才能持續地享受紅利期。

3.經濟條件

最近很多人講經濟不好了，所以消費升級沒有了。但從本質上來看：第一，人對美好生活的追求不會減少；第二，由奢入儉難。所以不同行業對經濟好壞的反應不同，採取的策略也有所不同。

4.市場環境

在努力發展自己的同時也要時刻關注市場中的競爭對手與用戶群體，他們的變化往往能夠給你帶來自己忽略掉的重要信息。

5.行業趨勢

行業整體在增長還是萎縮？只有總體趨勢向上，我們才有機會不斷追求企業的增長曲線，反之可能越努力越接近行業消亡。

6.技術發展

要關注技術創新對各自行業的影響。很多時候企業的失敗並不是來自於業內的競爭，而是意想不到的跨行業打擊。越是標準化的產品和服務，就越容易受到技術的衝擊。

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回看阿里巴巴，它經歷的歷史進程是經濟全球化，信息壁壘不斷降低，資金交易越來越容易，科技迭代越來越快。國家政策上，2001年中國加入WTO，進出口成為拉動中國經濟的三駕馬車之一。

隨著民營經濟條件的進步，中國的經濟重心也開始由國企慢慢轉向中小企業，銀行貸款也得到進一步開放。在當時的市場環境中，只存在一家競爭對手，而用戶群體卻非常大。

由於第一波民營企業浪潮來襲，所以整個B2B互聯網行業趨勢有望進入快速發展的態勢。而當時做外貿主要是通過線下的廣交會、華僑會、義烏小商品博覽會，互聯網技術的發展與應用成為了顛覆行業的重要切入點。

• 能做-優勢與差異

通過對願景與宏觀的分析，你找到了自己想做且可做的事，這時就需要回到企業內部，客觀地看看自己的能力是否匹配。

很多時候我們會提到企業的基因，比如百度的基因是技術、騰訊的基因是產品等等，所謂的基因就是一家企業的絕對或相對優勢。

馬雲出來做過翻譯社、黃頁、外貿服務，本質上都是2B邏輯。而他本身又當過老師，說服別人的本領很強。所以阿里巴巴的基因就是銷售，雖然我們當年也想把自己定義為靠產品和技術驅動的企業，但最後跑出來的還是“中供鐵軍”這個標籤。

不過要注意的是，如果阿里巴巴只有馬雲和少數幾個人有很強的銷售能力，無法複製到整個團隊形成中供鐵軍，那天然的優勢反而會變成劣勢。

判斷是否是一個真正優勢的最佳方法，就是看你敢不敢把它拿出來放給競爭對手去抄。只有別人抄都抄不走的能力，才可以成為你的絕對壁壘。

當你對自己的優勢有了清晰、客觀的判斷，接下來就是做法上的取捨。是選擇當下的業績還是跟著大勢厚積薄發？是選擇重度垂直深耕一塊領域還是不斷擴充品類構建平臺化？

很多時候，都想要就意味著都得不到。做減法是我們的必備技能，知道自己要什麼不要什麼，才能在最好的時間做出最對的事情。

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而基於優勢與取捨，最終我們希望得到的是一個具有差異化的戰略突破點。想做到差異化其實既簡單又困難，把線下的變線上、把不標準的變標準、把效率低的變高效......總結一句話就是：人無我有、人有我優、人優我精、人精我特。

如果實在找不到差異化，那隻能像“百團大戰”中的美團一樣，在模式和資本都類似的情況下，通過組織效率將比賽拖入終局。

將想做、可做和能做三者疊加，重合的部分即為戰略。因此阿里巴巴最早的戰略，就是做B2B的外貿互聯網信息平臺，唯一的產品就是中國在線的供應商。

之後從2B到2C，再到支付和雲，每一次戰略的迭代，也都是圍繞這三要素的變化而進行變革和決策的。

目標的體系管理

戰略的核心在於執行。

再好的戰略，如果團隊聽不懂、沒方法、無結果，最終也是空歡喜。而執行偏差的核心原因，就在於目標的管理不體系和不合理。

想要解決這個問題，我們要分兩步走：

1、讓企業目標=員工目標的總和

2、構建一個合理的目標體系

• 讓企業目標=員工目標的總和

作為創始人，大家首先要正視一件事情，就是企業只是我們搭建的一個平臺，在此之上我們與員工一起為各自的夢想去奮鬥。

之所以要強調這個前提，是因為管理者總是習慣於把自我的目標和夢想強加給下一級，如此層層推行。而結果顯而易見——強扭的瓜不甜。

因此我們需要回到根源，順著人性去解決企業目標、員工目標、二者匹配這3個核心問題：

1.企業的目標是什麼？

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企業唯一的目標就是創造價值，滿足客戶需求，也就是客戶第一。道理很簡單，但難就難在如何讓員工也理解、貫徹這句話。

因為企業的目標基本上是創始人與管理層制定的，擺在員工面前的則是一個個命令和KPI，目標與組織之間實際上是斷裂的，而企業的使命、願景和價值觀就是最好的粘合劑。

以我個人為例，加入阿里巴巴其實一開始並沒有很強的認同感，但是每3個月我們會開一次幹部會議，就會聽馬雲把他心裡的藍圖描繪一遍，把阿里巴巴的使命願景重複一遍。

當有一天我突然發現這兩年吹的牛竟然都實現了，才意識到自己已經隨著組織的成長產生了巨大的變化，開始把企業的目標當做個人的目標。

因此，作為管理者，我們天然是由使命願景驅動的，一定是因為相信所以看見；但是對員工來說剛好相反，要通過文化輸出來灌溉組織，要允許大家先看見再慢慢相信。

2.員工的目標是什麼？

客戶第一，大部分人認為客戶第一是指外部的客戶第一，但其實員工也是你的客戶。

公司賺的每一分錢都和員工相關，我們應當希望員工的能力越來越大，這樣才能拿到更多和更好的結果。但實際上，很少有企業真正像服務客戶一樣服務自己的員工。

因此我在面試的時候都會問應聘者一個問題：你的夢想是什麼，或你近期的目標是什麼？這個過程幫助我清晰地捕捉到員工的原動力。原動力越強，代表目標將被執行得越長久。

每個員工來到公司一定是為了先實現自己的目標：養家餬口、買車買房......所以你很難直接將自己創業的原動力和價值觀讓員工一下子吸收。

而阿里巴巴喜歡招“苦大仇深”的人，原因就在於這些人原動力極強，目標非常明確。你問他大學怎麼上的，他眼淚嘩嘩地告訴你是家裡借了債賣了牛供他念的。那在工作的時候，你不用跟他說什麼滿足客戶需求，只要問他家裡過的怎樣，他自己就衝出去幹活了。

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因此當你瞭解每個員工的夢想和目標之後，你才能夠激發他背後的原動力。那當企業目標與員工目標衝突的時候，你就不會再用權力、命令去跟他碰撞，而是去調動他的能動性，說只有你們兩個聽得懂的話。

3.如何讓企業目標=員工目標總和？

讓二者相等是非常理想的情況，通常我們都是小於或者大於。

什麼時候企業目標會小於員工目標？一般是在動員大會上，一組報50萬，二組一看報60萬，如此下來一彙總，超出了企業的規劃。

這種情況下，作為管理者需要在會後，根據各組歷史的信用程度打打折扣，把目標降到合理的水平。業績上的泡沫不擠掉，越到年底越容易崩盤。

那什麼時候企業目標會大於員工目標？老闆下個月想要1個億，底下的人說做不到，5000萬差不多了，這個問題怎麼解決？

有兩個原則：第一，企業目標不能降低。但前提是你要帶領大家一起拆解目標達成的過程，不能拍腦袋拍出一個目標。員工說做不到，你要告訴他哪裡做好了，就能有提高，最終就能達成。

第二，要跟員工討價還價。這裡討價還價不是指老闆使勁往上喊2億、3億，員工使勁往下喊5000萬、4000萬，最後一折中，這樣沒有意義，而是要和員工共同商量出戰略和戰術。

要幫助員工解決信息、渠道、資源、人力等問題，要讓他們知道，公司真的想實現這樣的目標，而且很多問題解決掉真的有可能達成，這樣他們才會有信心去衝刺。否則沒有路徑，再強的原動力也無濟於事。

• 構建一個合理的目標體系

當我們知道了目標管理背後的邏輯與人性之後，接下來便是“術”的層面，通過8個具體步驟構建你的目標體系：

1.制定目標

之前說到，討價還價的過程實際上是梳理戰略、戰術的過程。要讓員工參與進來，而不是隨手拍出來一個數字。那圍繞制定出來的目標，有3個原則需要注意：

A、今天最好的表現是明天最低的要求。這點非常難，但在阿里巴巴每一個月都是這樣要求的。當時在企業初期，還加了一個維度，每個月都要增長雙位數，年底複合增長率更是200%以上。

B、目標是跳一跳才能夠著的。什麼叫跳一跳？是跳20釐米還是50釐米？這是一個手藝活，需要管理者憑藉自己對市場的判斷和團隊的瞭解，去拿捏尺度。但如果老夠不到或者很容易就夠到，都說明目標制定存在問題。

C、先拍腦袋，後用數據證明並修正。很多企業的財務預測通常不準，因為忽略了現場人的因素。管理者是要通過他人拿到結果。在這個過程中，先拍腦袋後看員工端的狀態來調整，然後通過數據分析來驗證。如果有差異，就要去解決中間可能存在的問題。以此積累所謂的手感。

D、目標必須是每個人目標的總和。原則上我們如是要求，但依舊可以通過制定基本目標和超高目標，來激勵員工有更大的突破。沒完成就一起找解決方案，完成了是大家共同的努力結果，團隊協作感因由此誕生。

2.解讀並分解目標

確定完目標以後，就要把公司的目標變成員工的目標。要明確目標與大勢的關係，要完整界定路徑中的問題。因此溝通和目標拆解至關重要：

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A、向上溝通，要有膽量；平行溝通，要有肺腑；向下溝通，要有心肝。

要經常換位思考，打破團隊溝通的心理與機制上的障礙，這樣才能高效的暴露問題、解決問題。

B、目標要分到不可再分為止。

很多時候我們都是在做加法，1-12月目標一相加就不管了。而真正想要拆解目標，要學會做乘法。你的業績目標數=客戶數x客單價，=人均產能x員工數x時間，這樣每一個因子都可以再繼續拆分，過程中困難和方法自然也會顯現。

3.選合適的人

所有的業務不是我們一個人去完成的，而是要依靠員工來實現。所以一定是管理者搭臺，員工唱戲，這背後的核心是看你敢不敢給機會。

給機會就意味著你要承擔責任。想要任何一個員工成長，你都需要扛很大的風險。給員工10個客戶，到了年底可能1個都不剩了，沒有這樣的準備，不敢放手不敢授權，最終幹活的只有你一個。

最好的情況是找來比你還牛的人，這其實也是一種責任與魄力。因為他的牛是單一領域的牛，而你的能力是多樣的，如果你能在各個領域聚齊比你更牛的人，你就只操心戰略和管理就可以了。如果出現了一個全方面比你牛的人，你就應該拜佛燒高香，因為未來你退休有接班人了。

4.SELL（銷售）目標

70年代我們說節約，80年代我們說環保，對於90年代的年輕人，你一定要說珍惜用水、隨手關燈很酷。同樣的道理，過去領導下達了工作命令，大家自然就會去做，現在的員工如果你讓他感到這個企業只會賺錢，工作沒有價值感，他抬屁股就走。Sell 目標是優秀管理者的必備能力

所以定好目標以後一定要學會去“販賣”夢想。你看馬雲天天在講，背後其實是有一套邏輯的：

A、描繪美好前景。夢想在於傳遞，你要告訴員工實現了公司的目標之後，世界會怎樣、市場會怎樣、客戶會怎樣、大家會怎樣，賺錢只是一個必然結果。

B、分析目標困難並給方案。阿里巴巴很多好方法是共創出來的。馬雲每次開會會講很多，然後問你怎麼辦。他並不是沒有方法，而是希望大家群策群力，後期在你執行的時候，他會引導你如何解決問題，如此鍛鍊團隊。

C、用形式強化目標。我們去寺廟從來沒有和尚說要下跪、要磕頭，為什麼我們就會做？因為大家處在同一個氛圍裡，心態、動作自然就統一了。所以為什麼要開動員會議？中國人很多時候比較內斂，都是默默耕耘的。但如果你當著幾百人的面領了任務，完成了每個人的成就感都會翻倍；沒完成每個人的緊迫感也會翻倍。形式、儀式、氛圍至關重要。

5.制定KPI

KPI的核心是用來激勵員工的工具，而不是懲罰員工的工具。切忌“達不成就罰錢”，而是要關注從什麼時候開始，目標要達不成了，原因是什麼。目標設定不合理是個偽命題，切記只能調方法不能調目標。KPI本身不等於目標，也不代表增長，要甄別目標裡最核心最關鍵的指標，改變思維的方式和方法，從而達成我們想要的目標。

6.帶領團隊落地

電視劇裡，失敗的一方總是“兄弟們給我上”，而勝利的一方總是“兄弟們跟我上”。當團隊不衝的時候，要帶著團隊往前衝，但是衝到一定階段的時候，管理者還要停下來看看四周，根據不同狀態、不同環境、競爭對手的狀況等動態分析，給出不同的解決方案，及時做調整。就像開車一樣，如果老盯著前方不去看儀表盤，一定會翻車。

7.跟蹤檢查修正

大部分人只會逼員工要結果，但實際上追過程才是重中之重。有時候管理者會被業績所誘惑，做一些短期利益的事情，在取勢與取實中迷失。因此要求管理者要具備數據分析能力，數據太高或太低背後都是問題，這樣的結果也一定達不成目標。

8.覆盤總結

目標的執行是一個循環，所以要及時地覆盤總結，推動下一階段的目標執行。

總之，一套完整的增長體系，是從我們的使命願景出發，跳出企業去判斷外部時機與切入點，去匹配我們的優勢能力，從而找到下一步的明確戰略，然後再回到企業內部，與員工共創目標，幫助他們拆解任務、補充資源，最終獲得成果與激勵。如此往復循環、不斷迭代，才能使企業方向永遠大致清晰，組織總是充滿活力。

*本文由俞朝翎口述，創業黑馬知識中心整理，版權所有，未經授權不得轉載。i黑馬，讓創業者不再孤獨。

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