文/作者：曾老師
（點擊右上角“+關注”【績效謀策】頭條號，有乾貨、有資訊、有態度！！！）
導讀
員工薪酬=老闆薪愁
一個真實的案例事件：
當每天驚醒老闆的不是夢想，而是固定支付給員工高昂的工資時，老闆的心情是如何的？
一個老闆的“薪愁”之痛：
年初，有一家頂級商業空間設計公司的老闆（張總）從深圳過來找我，希望能找到解決員工工作動力和效率問題。
深入瞭解：張總在商業空間設計領域名氣相當高，很多知名百貨、超市的設計都是來自他的傑作，也有很多商業老闆看了他的現實作品後到處尋找設計者，他說到：曾經有一位山東的老闆為了找到他，付了別人將近12萬才要到張總的聯繫電話。
但是，張總並不快樂，他說自己經營企業相當痛苦，每天都被員工的效率進度問題而頭痛，他請來的設計師也是行業的頂尖人才，設計師平均工資3.5萬，還有兩名德國設計師。
固定工資帶給老闆的危害！
自己創辦企業後，設計靈感也開始下降，因為根本沒有時間去思考作品，每天都被繁雜的事務所牽絆。
他說，創辦公司後營業額是他做個體時的5倍以上，但是每年的利潤卻幾乎是一樣的，也就是說他一個人幹活和帶著30個人工作的利潤是一樣的，但是，他一個人幹活，他很自由沒有什麼壓力，現在30多個人，每個月近百萬的工資支出讓他也感覺一刻都不能放鬆，因為他的員工都是拿著固定工資，他不想奢求每個員工和他一樣苦心經營，至少希望現有的4個設計總監能和他一樣操心，他覺得就是最大幸福。你是否有感同身受呢？
固定工資帶給企業什麼？
在交流過程中，瞭解到張總也和他的員工試談過把固定工資調整為彈性工資，但是員工們都一口拒絕了，必須要保證現有的收入，談判陷入僵局。
很多企業都有類似的經歷，創業初期定下的固定薪酬一直不敢改變，就是因為員工把公司綁架了，其實，這是對公司最大的傷害，人性是懶惰的，如果沒有激勵，做多做少都是一樣，做好了沒有獎勵，做錯了就有批評，請問誰願意多做？因為多做只有可能多錯，多錯就會有指責或處罰，所以大家只好保護自己“少幹活”!
面對該企業張總的問題，應該如何解決呢？我給出了三步驟：
01
第一年：給核心員工做“合夥人”機制
因為員工在短時間內不可能接受從固定薪酬變為彈性薪酬，企業目前又處於發展階段，急需人才，我們建議2017年暫時不調整現有薪酬體系，先做合夥人機制，讓每一個核心員工掏錢入夥，根據入夥金和考核值，再對每一個合夥人進行年度超價值利潤分配。
02
第二年：對員工做“彈性薪酬”分配激勵（本文重點介紹）
在第一年所有招聘的新員工都採用彈薪制，至少是“底薪+提成”，因為新員工用了彈性薪酬，核心員工做了合夥人機制，核心員工的積極性和忠誠度都會有大大的提高，在員工們都嚐到甜頭後，公司再進行薪酬績效改革，再把第三年的規劃進行宣告（詳見第三條），幾乎所有員工都能接受彈性薪酬（KSF薪酬全績效模式）。
KSF正在取代傳統的效考核，而是通過績效激勵、績效分配來實現企業和員工的共贏。
薪酬設計前一定要搞明白薪酬是為誰設計？
第一種情況：為招人而設計。
因為這幾年薪酬的市場波動比較大，企業及時調整薪酬政策，以滿足人才吸引的需要。但卻忽視了留人與激勵人——薪酬主動、持續增長機制，缺乏激勵人、彈性薪酬與多元化獎勵制度。
第二種情況：為能力而設計。
重視能力標準的判定，為能力設置不同的區間，按能力核定薪酬範圍等，卻迷失了企業真正的需要——價值、結果。
第三種情況：為懶人而設計。
一次定薪，長年有效，簡單易設，卻滅世了薪酬與價值的匹配。
如何設計富有激勵的寬帶薪酬機制？
1、逐步打破固定薪酬制；
2、薪酬與績效充分融合；
3、倡導共贏與創造；
4、實現薪酬的產值化（公司與個人產值）與價值化（工作分割定價、增值）；
5、目標管理、團隊建設為助力績效文化；
6、一切用數據說話、明確各項標準與要求；
7、當前價值與未來價值的大薪酬包計劃。
全國最實用、快效、前沿獨創“KSF薪酬全績效模式 ”如何系統操作設計？可以進入微店加作者為好友。我將發這個模式設計【內部學習視頻】與你分享學習！！
同時能和小編保持及時交流！小編朋友圈分享，有更多資訊、乾貨學習哦！！
需要買書《績效核能》行動版，或聯繫作者，點擊下面微店進入即可 ( 錯過這個村，就沒這個店↓↓↓）
當前寬帶薪酬的常用模式通常有三種類型！
一是增量獎勵法，二是定量減扣法，三是存量增值法。
1、增量獎勵法：常用模式OKR。
基本工資+業績獎勵或紅利分享或團隊激勵再分配。這種模式比較常用。主要是通過正激勵帶動員工的創造力，力度不大，分配的可確定性低，非常強調分配的規則和公平性。
2、定量減扣法：常用模式KPI。
員工的工資是基本固定的，通過KPI和BSCMBO訂立較高的目標，如員工不能達到既定的目標，減薪的概率比較大。這是一種壓力式的管理，主要做減法。其缺點是員工對目標的認可度低、對減薪等負激勵機制比較反感和牴觸，實現效果一般不太理想。
3、存量增值法：常用模式KSF（特別推薦深入學習）
從員工原有的薪酬拿出較大的一部分與員工的績效進行全面的融合，通過平衡點思維使員工與老闆形成利益共同體。強化利益的驅動，增大激勵的力度。同時，又非常關注兩者利益的平衡與共贏。
激勵方式的設計。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
薪酬有彈性，員工才有動力
03
第三年：項目承包，和優秀員工合作共贏
設計這個行業，特點非常明顯，要想做強做大，必須要能吸引優秀人才，可是很多優秀人才寧可自己單幹，因為自己單幹，一年只要有2單，就可以過很舒服的日子了，但是單幹還是有壓力的，畢竟沒有一個平臺，有可能經常會遇到餓肚子的時候。
那麼如何和設計師們持續共贏呢，答案就是——“分配”，只有分配合理，公司其實就是大家的，大家才能維護好這個平臺。
採用項目承包制，也就是說，公司接來的單，50-70%給員工（含所有的開支、費用，並設定客戶滿意度考核標準，根據考核標準具體分配到員工），30-50%給公司（純利潤），此時每一個項目負責人自己就是老闆，自己在保證質量的同時保證進度。
張總自己每年做1-2個大項目即可，其餘的時間就可以在專業上繼續深造，最終把自己打造成行業第一人，成為行業第一人就可以吸引更多人才，有了更多的人才，就可以給公司創造更多的利潤。
附加：案例討論
有一家企業目前有1000人，年銷售額在5個億，可是一年只有80萬左右的利潤，企業跟我們訴苦，20年前創業的時候，公司只有50多員工，一年銷售額也只有5000萬，每年利潤都有200萬以上，現在1000人，5個億的銷售，卻只有80萬元，難道企業就不應該做大嗎？思考中......
往期熱文內容推薦：(直接點擊下面文字即可進入原文）
對此，您有更好的建議和看法？ 歡迎評論、交流（請留下你的足跡），保持更緊密交流互動。
運營作者｜曾老師（xcjx5200）
職位｜諮詢師
【分享是一種美德，特此分享給大家，希望對大家有所幫助及啟發】記得收藏並關注本頭條號！學習更多企業組織管理、激勵機制知識！