在產品創新的過程中，企業總會陷入一定的誤區從而陷入困境。

困境1，企業在市場調研後得到的結論早已成為過去式

企業在判斷商業機會時會考慮的三個標準：

1、行業的互聯網化程度。

2、市場是否飽滿和資金情況。

3、選擇互聯網化最低還未飽滿的市場。

在驗證想法的階段，企業在做過一次市場調研後得出結論是如今行業均以線下為主，許多行業暫未涉及到互聯網，而互聯網的目標人群體量達到上億，還未有成熟的產品佔領市場，互聯網可謂是一片藍海。但這個市場調研的結論時間是在七個月之前得出的，然而就在上個月在市場中的出現了一個成熟的競品，在我們還在MVP階段時，他們早已將app進行完善並推出，所以說，市場調研未必精準，你永遠無法預測市場會發生什麼變化，唯有用最快的速度驗證我們的想法，才是當務之急。

困境2，產品雛行與用戶需求之間的博弈

為了驗證想法，企業會找到符合特徵的目標用戶，並拿著產品構思跟用戶一對一的交談。

三個問題：

1、當你做某件時遇到的困難

2、有沒有試過去解決，為什麼會失敗？

3、如果給你某個解決方案，你會選擇用嗎？

通過這樣的方法可以有效反饋出來的信息是，企業正在做一件符合需求的事，但現有的團隊無法滿足全部的需求。

這時候有兩個方法可以解決：

1、重新對產品進行規劃，做團隊最有把握的事。

2、先做能滿足用戶需求最小化可行性產品。

當你無法滿足用戶需求、無法為團隊提供解決方案或無法看見盈利機會時，及時止損未必不是一件好事。

困境3，急需增長的用戶和資源

企業會在產品開始時就積累用戶，而那時產品還未上線，這是無法阻止的障礙。跟剛起步的企業一樣，冷啟動階段困難重重，用戶的增長必須依靠傳遞產品的價值，無論企業使用任何方法，最終的目的都在傳遞產品的價值。在企業積累五十個用戶後，可通過活動和問卷的形式，將符合特徵的用戶作為核心用戶去維護並進行灰度，此舉“一箭雙鵰”即培養了核心用戶又能將以用戶為中心的產品做出。而企業想要獲得用戶是需要成本的，不是靠錢砸，就是靠人力，但企業做某件事時，你的競爭對手也在做著同樣的事，那接下來我們該怎麼辦呢？

困境4，同款產品的差異化

當我們做一款產品，除了看看競品如何外，保持差異化才能讓產品立足。就像綜藝節目一樣，奔跑吧兄弟和極限挑戰都屬真人秀節目，然而不同的內容和節目組套路，也擁有著不同的受眾人群，因此各有各的優勢，就像奔跑吧兄弟走的是較為溫和的路線，即便有撕名牌，但他們對待嘉賓還是較友好的，宛如主角不死定律，很少有嘉賓在第一輪就被淘汰。而極限挑戰走的是另類路線，除了坑自己人外，還坑嘉賓，坑不了嘉賓，就坑導演，跟觀眾的互動較多。在同樣真人秀的模式下，不同的套路就產生了節目的差異化。所以我們在做產品創新也是同理的，並沒有指定的套路可走，用戶認可且保持產品差異化才是真道理。

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