公司實行多勞多得的薪酬制度，員工工作積極性不高，領工資時卻嫌工資低，這是什麼心理？

無論你的薪酬制度本身如何設計，你只要搞清楚一個結構，你就會明白“領工資時卻嫌工資低”的人是什麼心理。

第一：公司對薪酬制度的期望。

公司在設計薪酬制度的時候，完全是基於自己的期望來設計的。公司希望薪酬制度設計之後能夠激勵公司所有的人積極、努力地工作，每個人都能創造出更多更高的價值。

第二，薪酬制度的實際狀況。

但實際上在執行公司的薪酬制度時，仍然擺脫不了這樣一種局面：一少部分人被激勵，一少部分人懈怠，絕大部分人既不積極，也不消極。

第三，三種人結構。

造成這種局面的原因是組織的本質決定的，不是薪酬制度本身決定的，也就是說一個組織中，總會存在這樣一種結構：少部分人屬於“優”，少部分人屬於“劣”，大多數人屬於“平”。

第四，通過“多勞多得”激勵工作積極性是個誤區。

看上去“多勞多得”是一個很有“激勵性”的法則，但多數人的心理都是“平勞平得”，我既不想過多付出，也不希望自己的收入低於生活保障；而那些少部分懷著“少勞多得”心理的人自然會覺得“工資少”；而真心想靠“多勞多得”提升自己生活品質的小部分人“幹勁十足”。

第五，薪酬制度的作用。

知道和了解“雙因素理論”（即激勵、保健因素理論）的人，都明白這樣一個事實：薪酬制度的作用不屬於激勵因素，它屬於保健因素。直白地說，就是薪酬不會激勵人多幹活，但它會保持人們工作的傾向。所謂的“薪酬”激勵都是暫時的，它沒有持續的“激勵性”，因為高工資維持一段之後，員工會慢慢習慣了高工資，會顯露出“這都是我該拿的”，進而產生“工資低”的思想。如果工資再往上調，就會形成惡性循環。我是我工作的真實體驗和激勵。

雙因素理論中，真正的激勵因素是：成就、讚賞、工作本身；保健因素包括：與上級關係、與同事關係、與下級關係、工資、工作安全、個人生活、工作條件。

有興趣的朋友可以去查一下“雙因素理論”，這裡就不再贅述了。

綜上，那些在“多勞多得”薪酬制度下，員工積極性不高、又嫌工資低的人的心理就很好解釋了：薪酬不是激勵因素。

碰到過一家這樣的公司，工資結構就是 底薪+計件工資 大概就是底薪2950，必須完成2600件，完不成的按照一件0.5元扣工資，超過2600的按照超出的件數，一件提0.5元，達到一定量之後再獎勵100。公司正常的做六休一，所以我們做的時候都是看前半個月的產量以及這個月的休息天數來幹活

按照公司的工資來算，正常情況下拿到底薪的話，一天就要100單，這已經不算輕鬆了，但如果努努力，正常一個人一天可以幹120左右，手速特別快的能做到170左右（這基本就是中午吃完飯就幹活的那種，不帶休息的），所以最大的問題就是怕碰到前半個月活少後半個月活多的，或者是一個月休息天數比較多的，，因為這兩種情況就代表著你完成基本任務都難，更別說拿提成了。。。。像我自己，人緣不錯，只要願意做一天150肯定沒問題，即使單子少，也會有人給我多派單的。但我也只會卡著2600單或者是3100單來做，多了給也不要，至於為什麼會這樣，你算一下工資就明白了。做的越多聽起來工資是高了，可是平均下來呢？ 做5000單到手也就4000多一點，還累的腰痠背痛的。你說我何必呢

所謂“多勞多得”，其實基本就是舊生產模式的“計件工資”，已經被玩壞了！

原因很簡單：管理者總在不斷提高“單位工資計件數量”（比如，原來100元對應1000件產品，現在100元對應1500件產品），員工乾的多，暫時拿的多，等過段時間調整“單位工資計件數量”，必須加倍努力，付出更多。。。拿員工當傻子了！

這是典型粗放管理，靠價格戰生存的產物！

所以，員工的對策就是達標就好，這樣自己不會過於勞累，收入波動不大（你降工資，人家還走人不幹了！）

一種落後粗放的管理模式，窮途末路！

說一下我這裡的情況吧，它所謂的多勞多得：本人目前在生產一線，班組，一個班組的工資總額是按人固定的（大家工資一樣時假如一個人100，一共10 個人，班組的總額就是1000），也就是說蛋糕就那麼大，實行工分制，工分多的人工資多拿，工分少的人工資少拿。聽起來很公平，實際不然，也就是說一個班組固定死一個蛋糕，讓你們一個班組裡的人去廝殺，去搶，結果弄到最後還沒有工資一樣時拿的多（原來大家均分一個蛋糕，工作大家也一起做，班組都是年輕人基本沒有偷奸耍滑的人比較和諧），現在搞的班組內部很不和諧。工分制貓膩很大，領導看你順眼，加個工分，領導看你不順眼，月底扣工分。這在有些人看來可能是小問題。說完本班組說隔壁班組，同樣生產一線的班組，工作性質的不同，工資一樣，他們的工作量比我們的少的多，輕鬆很多，你在自己班組累死累活死命幹活，拼命加班的情況下還沒有隔壁班組的那個倒數第一工資拿的多，性價比差很多。我們班組經常加班到晚上8點以後，隔壁班組上午乾乾活，下午基本茶話會或者那些女的偷溜出去逛街，真的沒法比。國企這種所謂的多勞多得真的是騙死人不償命的。

這是一個非常好的職場問題，多勞多得的薪酬分配製度，卻不能激發員工的積極性，少勞少得的人不反思自己付出少，只會抱怨收入低。正向激勵的機制，一般會激發正向的積極性。但總有一些員工仍然負能量爆表，不出力卻抱怨收入低。一般有兩種情況：一是少數員工嫉妒心理和不平衡心理過重，二是所謂多勞多得並非等價的多勞多得，制度依然不合理，讓員工感到吃虧。

第一種，任何企業單位，總有一部分人是負能量滿滿。你認為他們乾的少，就應該拿的少。要想拿的多，他們就應該多幹活啊。但他們不這麼想，因為他們不自知，他們認為自己乾的比別人還多呢。一些工作很難衡量誰幹的多誰幹的少，比如，一些機關事務性工作， 很難量化的。你給他們講量化，他們給你講數量與質量。即使是計件工作制度，他們也有理由，說他們的硬件條件不公平。他們不會和其他企業比，只會攀比身邊的同事。平時想偷懶耍滑，發工資時又抱怨收入低。這是他們的本性，永遠不知足。

第二種，多勞多得制度沒有問題，那是在你們企業內部循環沒有問題，但與市場機制相比，與行業內其他企業相比，未必就合理。比如說，這家企業做一個零件1元錢，你多勞多得。但別的企業做一個零件2元錢。你多勞多得嗎？你還覺得你虧了1元錢。這樣的薪酬機制，員工沒有辦法，因為他們不敢跳槽，害怕失去這個1元錢的工作。但積極性上肯定不高，因為他們與市場相比覺得自己吃虧了。

綜上，應該怎麼辦呢？

對待那種永遠不自知、不滿足、始終抱怨的員工，就讓他們抱怨吧。因為你無論怎麼做，他們都會抱怨。因為在他們的心裡，永遠都是“別人家的老闆好、別人家的公司好”。他們只比那些不如人家得，只比身邊同事的，總覺得別人佔便宜自己吃虧。這種心態，很難改變，要麼讓他們提高工作量獲取高工資，要麼讓他們自然被淘汰。

對待多勞多得不合理的機制，有兩個態度：有的老闆說，要幹就幹，不幹滾蛋。還有的老闆著眼長遠，儘量讓企業的薪酬制度向行業高水平靠攏，以引起更多的人才。如果企業想做大做強，可以採取市場化的多勞多得的機制，比如，按照行業較高水平來制定薪酬機制，如果企業就是家族小企業，就在一個小鎮上，那麼就堅持自己的薪酬機制吧，因為這些員工不會離職，因為跳槽到很遠的企業裡，各種成本也會增加。

這個問題表面看是薪酬問題，可透過現象看本質，應當是員工的心態問題。

現如今的員工沒有積極性，無非有以下情況。

一是，新老員工參差不齊。老員工工作量小工資多。新員工工作量大工資少，即便是績效考核，也趕不上老員工的薪水。這種情況下，積極性是很難調動起來的。

第二，員工的技能和心理問題。現如今的新員工，就業不就心。心思不用在學習應知應會的技能上，而是把精力用在情商的使用上。希望儘快升職加薪，又不想付出辛苦勞動的代價。

最後，有可能公司管理上有問題。現如今員工和企業的關係很微妙。不是公司說什麼，員工就聽什麼。雙方溝通不暢，員工心理有怨氣，哪來的工作積極性？！

綜上所述，矛盾是由雙方心理隔閡造成的，改善管理方式方法，讓員工心理有盼頭，才是調動工作積極性的關鍵。

謝邀。

僅代表個人觀點。

一、我覺得還是先找公司的原因吧。

你所認為的多勞多得，是真的多勞多得嗎？

我見過有限公司，看著薪酬體系似乎挺科學的，正式帶入後發現，難度非常大。

比如流水線，以往的數據，員工每天工作十小時，能完成的工作量是600件。倘若公司定的標準是“完成1200件可獲得獎勵”，員工再怎麼加班也無法完成。

比如招聘工作，以往的數據，平均每個月能招聘30人。倘若公司定的獎勵是“招聘60人獲得獎勵”，員工再玩命也完不成。

比如銷售任務，以往的數據，員工的月銷量是5萬元。倘若公司定的是“每月銷量超過10萬可獲得獎勵”，員工跑斷腿也難以完成。

所以，我們首先要衡量的是，公司制定的多勞多得是否真的合理。如果不合理，就是形同虛設，根本無法提高員工的積極性。

二、倘若制定的標準合理，更多的就是激發員工的活力。

培訓和影響很重要。應該弘揚正能量，放大賺錢的好處，放大榮譽的好處，放大成就感，讓員工有一種“不賺錢就很痛苦”的心態。而不是弘揚佛系文化、知足心態。如果員工來到公司就談養生，保溫杯裡泡枸杞，公司還如何提高效益？

希望能幫到你。

（圖片來源於網絡，如侵權請聯繫刪除）

題主這個問題具有一定的廣泛性

這裡就不用職業化方法一一剖析了，根據我的職業生涯遇到形形色色的問題告訴我，這個問題一定是出在制度設計者那裡，沒有找到平衡員工與企業利益的那個點。

“員工工作積極性不高，領工資還嫌工資低”，這種現象說到點上，就是我們管理者沒有真正解決員工的需求問題與心理問題。

需求問題，涉及到薪酬制度與員工付出之間的平衡關係，也就是公司要搞清楚員工需求點與企業需求點，搞清楚後並找到解決雙方需求的辦法，用制度固定下來，這個制度的解決辦法就是薪酬制度。建議：制定薪酬制度時一定要多維度的收集相關信息，比如行業平均收入水平（適當的高於同行業水平，可以漸進性方式），以及收入不僅僅只考慮現金方式，可考慮團建、慶生、旅遊等企業文化建設的手段加以實現。

心理問題，人性問題有一定的隱形度，不易察覺。你給到同樣成績的兩個員工一樣的獎勵，他們兩個的感覺也許是完全不一樣的，這就與人性有關。在薪酬制度設計時，要充分考慮人性的特點，不要逆人性特點走（人性善的一面是友愛、善良、誠信、憐憫......人性惡的一面是懶惰、貪婪、嫉妒、傲慢......）。比如在設計薪酬制度時，需考慮指標不宜過低也不宜過高，而且要考慮階梯性的目標讓員工有不斷進步的可能。

以上的建議僅侷限於設計薪酬制度時思維方式方面，因為無法知道題主公司的實際情況，提出任何具體的建議總覺得蒼白無力、隔靴搔癢。所以這裡給到一些處理問題的原則以及思路，也許這更能啟發題主思考去制定適合你公司的薪酬制度。希望能幫助到你，找到提升員工工作積極性的具體解決方法。

石家莊勞務市場曾經流傳著一句話:幹起日工不要臉，幹起包工不要命。

話糙理不糙!

日工是大鍋飯，你的日工資是既定的，一天就那點錢，你努力幹完，明天你就失業了，而且老闆還會說你傻，但是下次有活兒還會找你，但是這個下次就不知到什麼時候了。而且在市場上還受排擠。

包工是一個項目，就那點錢，早幹完早拿錢。所以很多人幹起來沒白沒夜的，好像不要命一樣。

所以你的多勞多得，在本質上沒有錯。

美國哈佛大學的梅奧博士在霍桑工廠曾經做過一系列實驗，叫霍桑實驗，題主可以詳細瞭解一下。

裡面有提到一個現象，大家也是計件工資。但是發現這個實驗群體大家的產出比較平均，原來他們在日常工作中形成了默契:誰都不多產出，以免產量高了導致那些產量低的同事失去工作，也不能產出太少，這樣影響整體的產出，會導致大家都丟飯碗的。這就是非正式群體的一個弊病。

你可以在自己公司內部靜靜觀察一段時間，看看是不是有這麼個小群體存在，有沒有這種私下的協議。

當然，不幹活還在抱怨工資少的，就不該得到這份工作，直接談離就好了。

還建議你設置階梯性提成，不要用線性累加，100件的單價是1，200件的單價就是1·5了，這樣也容易調動他的積極性。

沒事兒選個標兵啥的，就給現金獎勵，或者老闆接送上下班等特殊待遇!形成示範效應。

就是工價的壓榨，比喻本來一件產品生產出來員工利一元，員工按個人能力8小時工作正常生產出150.或160件，一天能獲得百五六塊！但企業為了提高生產，一邊刺激員工高效生產一邊要求各種加班，然後每天拼命去做，應此一天能生產300多，喲，企業見到員工薪資能拿到這麼高，而且也只是加幾小時的班了，是不是還能壓榨的空間，於是，把工價降下來，從生產出一件產品是1元降0.8元或0.6元，到最後你會發現從最開始一天8小時工作時間能拿到160元每天，到一天工作11小時或12小時也是拿到160每天！

當最後員工發現問題時提出漲工價時，企業給的回覆工價就這樣你可以不做呀，大把人等穩做！呵，在現在這麼大的壓力下，你敢辭職？

所以員工反抗不了，那些沒有什麼壓力員工只有消極工作和報怨！

而要養家餬口的壓根不敢報怨，只有拼命工作！

周而復始，到最後企業辭掉那些沒有壓力消極怠工的，再大量招聘，反正中國人多！

到最後那些一開始拼命的因常期工作導致身體吃不消的，年齡大的，生產能力下降了的！也都辭掉！反正大把人要做工！