未來只有生態型企業，所有企業，先參與，再建設更靠譜！這是生態矩陣理論篇的最後一篇，後續會結合具體生態類別進行分享。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第142講，保險業生態建設第36篇，李有龍生態矩陣系列第07篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“3”的分享：保險業互聯網生態建設。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
未來只有生態型企業，所有企業，先參與，再建設更靠譜！這是生態矩陣理論篇的最後一篇，後續會結合具體生態類別進行分享。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第142講，保險業生態建設第36篇，李有龍生態矩陣系列第07篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“3”的分享：保險業互聯網生態建設。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
保險業數字化轉型圖譜
以下是正文：
業績下滑，競爭激烈，用戶青黃不接，尋求更高維度的商業機會，都是保險業各業務價值鏈試圖建設或參與建設互聯網生態的目的，但所有這些都還夠不上核心目的。反觀傳統銷售模式下，險企獲得收入的方式就是通過代理人提升新增保費，本質上是以銷售為目的的商業模式。但這一切隨著互聯網生態的崛起、新生代用戶的完全數字化，都開始失效。
一、矩陣各座標的定位之間是相互嵌套的
未來只有生態型企業，所有企業，先參與，再建設更靠譜！這是生態矩陣理論篇的最後一篇，後續會結合具體生態類別進行分享。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第142講，保險業生態建設第36篇，李有龍生態矩陣系列第07篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“3”的分享：保險業互聯網生態建設。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
保險業數字化轉型圖譜
以下是正文：
業績下滑，競爭激烈，用戶青黃不接，尋求更高維度的商業機會，都是保險業各業務價值鏈試圖建設或參與建設互聯網生態的目的，但所有這些都還夠不上核心目的。反觀傳統銷售模式下，險企獲得收入的方式就是通過代理人提升新增保費，本質上是以銷售為目的的商業模式。但這一切隨著互聯網生態的崛起、新生代用戶的完全數字化，都開始失效。
一、矩陣各座標的定位之間是相互嵌套的
圖01：保險業當前實際行業位置與生態目標，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
在李有龍生態矩陣篇三中，我分析得出保險行業現在在生態矩陣中的位置，處在（產品，點）這個階段的企業最典型的特徵是什麼？這裡面有一個工業時代非常有名的概念叫“微笑曲線”，宏碁集團創辦人施振榮先生在1992年為“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲線”（Smiling Curve）理論，以作為宏碁的策略方向。
1、微笑曲線代表的（產品，點）時代
施振榮微笑曲線（Smiling Curve）理論就是非常典型的，是生態矩陣中（產品，點）這個位置企業的現狀。
未來只有生態型企業，所有企業，先參與，再建設更靠譜！這是生態矩陣理論篇的最後一篇，後續會結合具體生態類別進行分享。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第142講，保險業生態建設第36篇，李有龍生態矩陣系列第07篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“3”的分享：保險業互聯網生態建設。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
保險業數字化轉型圖譜
以下是正文：
業績下滑，競爭激烈，用戶青黃不接，尋求更高維度的商業機會，都是保險業各業務價值鏈試圖建設或參與建設互聯網生態的目的，但所有這些都還夠不上核心目的。反觀傳統銷售模式下，險企獲得收入的方式就是通過代理人提升新增保費，本質上是以銷售為目的的商業模式。但這一切隨著互聯網生態的崛起、新生代用戶的完全數字化，都開始失效。
一、矩陣各座標的定位之間是相互嵌套的
圖01：保險業當前實際行業位置與生態目標，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
在李有龍生態矩陣篇三中，我分析得出保險行業現在在生態矩陣中的位置，處在（產品，點）這個階段的企業最典型的特徵是什麼？這裡面有一個工業時代非常有名的概念叫“微笑曲線”，宏碁集團創辦人施振榮先生在1992年為“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲線”（Smiling Curve）理論，以作為宏碁的策略方向。
1、微笑曲線代表的（產品，點）時代
施振榮微笑曲線（Smiling Curve）理論就是非常典型的，是生態矩陣中（產品，點）這個位置企業的現狀。
圖02：施振榮微笑曲線（Smiling Curve）理論，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
微笑曲線中間是製造，左邊是研發，右邊是營銷。企業向價值鏈的上下游延伸，向上延伸使得企業進入到基礎產業環節或技術研發環節，向下遊拓展則進入到市場銷售環節。簡言之，微笑曲線是以附加值的高低看待企業競爭力。企業只有不斷往附加值高的研發與營銷方向移動和定位，才能永續運營。因此，未來企業應朝微笑曲線的兩端發展，也就是加強研發與設計以及以客戶為導向的營銷與服務，才能爭取競爭的主動，擴大附加價值與利潤空間。
特別需要強調的是，到了創新經濟時代，以蘋果為代表的企業在硬件產品的生產上，也是在走類似微笑曲線這樣的模式。不同的，也是最為關鍵的，是在（產品，點）這個大定位的模型中，開始嵌套並演化出了出了（服務，線），並從中進一步孵化出了（服務，面）的更高維度的商業形態，這實際上就是生態演化出的過程。以蘋果為例說明：
2、硬件的（產品，點）
例如iPhone的生產，其實就是微笑曲線的典型案例。蘋果這樣的企業重點做好研發設計工作，然後交由中國的富士康代工，之所以在國內，也是因為國內是全球唯一一個擁有“全產業柔性快反供應產業網”的國家或地區，只有這樣的地區才能滿足創新經濟大規模、柔性、快速反應的“代工”落地需求。於此同時，蘋果也在品牌運作，其實就是營銷和渠道方面，下足了血本，全世界在渠道和品牌運作方面，可口可樂第一，蘋果當屬第二。
3、軟件的（服務，線）
僅僅有iPhone硬件產品，是無法滿足2007年之後新時代的需求的，軟件服務因此誕生，站在消費者角度看，像App Store這樣的平臺產品就是蘋果的傑出代表作。這個時候蘋果其實已經超越了微笑曲線，上升到了更好的維度，App Store發展到現階段，實際上已經超過（服務，線）發展成了（服務，面）。
前面篇一分析李有龍生態矩陣時，我強調，高維的企業一定是做好低維或者和高品質低維企業有非常強大的同盟關係，才會有機會做好高維。例如蘋果的案例中，只有做好iPhone硬件，高維的App Store才有機會做好，所以對那些既沒有系統有沒有手機的第三方軟件市場，我是普遍不看好的，可能有人質疑像騰訊和360這樣企業所所打造的軟件市場，那是另外一位維度（更高維度）的賦能，是另一個話題。
4、大中小企業在蘋果生態中
這其實就和我們今天要討論的內容息息相關：不同類型的生態和生態的大中小企業的位置。例如阿里是一個類型的生態，強調生態內的控制，價值觀鮮明有個性。但相比於蘋果，阿里是沒有低維的硬件產品，至少起步上不是因為硬件（注：現階段，阿里硬件產品非常的多，但並不是蘋果這樣的模式）。
具體到大中小企業在蘋果生態中的位置，我們看到，阿里和騰訊面向C端的服務，在蘋果的App Store這種平臺上，也就是數千萬app中的一個，雖然對App Store而言，它們都是是超級app，但並不決定蘋果生死。但對阿里和騰訊而言，App Store這個渠道對他們C端的業務生死攸關。這還僅僅是大型生態型企業和蘋果這樣生態的關係，中小企業更不用多說。
同時，我們還應該看到，生態之間的相互嵌套和互為共生的關係，也只有這樣才能讓用戶獲得無縫的體驗。
也就是說，無論是企業內部，例如蘋果的硬件產品和軟件平臺，還是企業外部，例如大中小企業之間。未來生態的構成一定是一種內部各座標之間相互嵌套，外部各座標之間相互嵌套，內外部多重嵌套的關係。
這是第一個。
二、大中小企業的未來生態觀：未來企業都在生態中
都在講生態，生態，生態。到底為什麼企業一定要去建生態？這其實涉及到一個商業本質的問題，只有搞清楚商業本質後面最重要的那個數據，我們才能明白為什麼我們的研究的結果是未來的大、中、小企業都應該在生態裡。
1、商業的本質
商業本質是什麼？劉潤說是交易，衛哲說是效率，科思說是內外部成本，本質上都在說一件事，那就是在內外部成本最低的情況下，企業人效的問題。
馬雲在2017年湖畔大學的演講時說，淘寶2017年的人均交易額約1.3億，人均收入約260萬~300萬，利潤率約50%，也就是130萬~150萬。
未來只有生態型企業，所有企業，先參與，再建設更靠譜！這是生態矩陣理論篇的最後一篇，後續會結合具體生態類別進行分享。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第142講，保險業生態建設第36篇，李有龍生態矩陣系列第07篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“3”的分享：保險業互聯網生態建設。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
保險業數字化轉型圖譜
以下是正文：
業績下滑，競爭激烈，用戶青黃不接，尋求更高維度的商業機會，都是保險業各業務價值鏈試圖建設或參與建設互聯網生態的目的，但所有這些都還夠不上核心目的。反觀傳統銷售模式下，險企獲得收入的方式就是通過代理人提升新增保費，本質上是以銷售為目的的商業模式。但這一切隨著互聯網生態的崛起、新生代用戶的完全數字化，都開始失效。
一、矩陣各座標的定位之間是相互嵌套的
圖01：保險業當前實際行業位置與生態目標，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
在李有龍生態矩陣篇三中，我分析得出保險行業現在在生態矩陣中的位置，處在（產品，點）這個階段的企業最典型的特徵是什麼？這裡面有一個工業時代非常有名的概念叫“微笑曲線”，宏碁集團創辦人施振榮先生在1992年為“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲線”（Smiling Curve）理論，以作為宏碁的策略方向。
1、微笑曲線代表的（產品，點）時代
施振榮微笑曲線（Smiling Curve）理論就是非常典型的，是生態矩陣中（產品，點）這個位置企業的現狀。
圖02：施振榮微笑曲線（Smiling Curve）理論，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
微笑曲線中間是製造，左邊是研發，右邊是營銷。企業向價值鏈的上下游延伸，向上延伸使得企業進入到基礎產業環節或技術研發環節，向下遊拓展則進入到市場銷售環節。簡言之，微笑曲線是以附加值的高低看待企業競爭力。企業只有不斷往附加值高的研發與營銷方向移動和定位，才能永續運營。因此，未來企業應朝微笑曲線的兩端發展，也就是加強研發與設計以及以客戶為導向的營銷與服務，才能爭取競爭的主動，擴大附加價值與利潤空間。
特別需要強調的是，到了創新經濟時代，以蘋果為代表的企業在硬件產品的生產上，也是在走類似微笑曲線這樣的模式。不同的，也是最為關鍵的，是在（產品，點）這個大定位的模型中，開始嵌套並演化出了出了（服務，線），並從中進一步孵化出了（服務，面）的更高維度的商業形態，這實際上就是生態演化出的過程。以蘋果為例說明：
2、硬件的（產品，點）
例如iPhone的生產，其實就是微笑曲線的典型案例。蘋果這樣的企業重點做好研發設計工作，然後交由中國的富士康代工，之所以在國內，也是因為國內是全球唯一一個擁有“全產業柔性快反供應產業網”的國家或地區，只有這樣的地區才能滿足創新經濟大規模、柔性、快速反應的“代工”落地需求。於此同時，蘋果也在品牌運作，其實就是營銷和渠道方面，下足了血本，全世界在渠道和品牌運作方面，可口可樂第一，蘋果當屬第二。
3、軟件的（服務，線）
僅僅有iPhone硬件產品，是無法滿足2007年之後新時代的需求的，軟件服務因此誕生，站在消費者角度看，像App Store這樣的平臺產品就是蘋果的傑出代表作。這個時候蘋果其實已經超越了微笑曲線，上升到了更好的維度，App Store發展到現階段，實際上已經超過（服務，線）發展成了（服務，面）。
前面篇一分析李有龍生態矩陣時，我強調，高維的企業一定是做好低維或者和高品質低維企業有非常強大的同盟關係，才會有機會做好高維。例如蘋果的案例中，只有做好iPhone硬件，高維的App Store才有機會做好，所以對那些既沒有系統有沒有手機的第三方軟件市場，我是普遍不看好的，可能有人質疑像騰訊和360這樣企業所所打造的軟件市場，那是另外一位維度（更高維度）的賦能，是另一個話題。
4、大中小企業在蘋果生態中
這其實就和我們今天要討論的內容息息相關：不同類型的生態和生態的大中小企業的位置。例如阿里是一個類型的生態，強調生態內的控制，價值觀鮮明有個性。但相比於蘋果，阿里是沒有低維的硬件產品，至少起步上不是因為硬件（注：現階段，阿里硬件產品非常的多，但並不是蘋果這樣的模式）。
具體到大中小企業在蘋果生態中的位置，我們看到，阿里和騰訊面向C端的服務，在蘋果的App Store這種平臺上，也就是數千萬app中的一個，雖然對App Store而言，它們都是是超級app，但並不決定蘋果生死。但對阿里和騰訊而言，App Store這個渠道對他們C端的業務生死攸關。這還僅僅是大型生態型企業和蘋果這樣生態的關係，中小企業更不用多說。
同時，我們還應該看到，生態之間的相互嵌套和互為共生的關係，也只有這樣才能讓用戶獲得無縫的體驗。
也就是說，無論是企業內部，例如蘋果的硬件產品和軟件平臺，還是企業外部，例如大中小企業之間。未來生態的構成一定是一種內部各座標之間相互嵌套，外部各座標之間相互嵌套，內外部多重嵌套的關係。
這是第一個。
二、大中小企業的未來生態觀：未來企業都在生態中
都在講生態，生態，生態。到底為什麼企業一定要去建生態？這其實涉及到一個商業本質的問題，只有搞清楚商業本質後面最重要的那個數據，我們才能明白為什麼我們的研究的結果是未來的大、中、小企業都應該在生態裡。
1、商業的本質
商業本質是什麼？劉潤說是交易，衛哲說是效率，科思說是內外部成本，本質上都在說一件事，那就是在內外部成本最低的情況下，企業人效的問題。
馬雲在2017年湖畔大學的演講時說，淘寶2017年的人均交易額約1.3億，人均收入約260萬~300萬，利潤率約50%，也就是130萬~150萬。
圖03：互聯網生態型企業與傳統企業人效比，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
相比於阿里這樣的企業，國壽、平安的人均交易額我選取了2017年主體上市公司的數值，分母使用了兩家公司公佈的代理人總數（沒有加總部員工），具體對比的結果如圖01，阿里這樣企業人均利潤是國壽的163倍，平安的46倍，但利率卻分別是五分之一和十五分之一。
注：幾乎所有險企，在這一項上，分母都使用的是總部員工來美化財務報表，也無可厚非，最終數據並不影響最終對比的結果。感興趣的可自行計算。
商業的本質是什麼？我認為，商業的本質是人效。
2、生態主導型企業的四項基本經營數據
彼得德魯克說所有的顛覆式創新都是超過三成以上的成本降低，言下之意，人效同比超過三成就足以顛覆，從這個角度，阿里這樣的企業PK傳統類似國壽和平安這樣的企業，豈止是三成。這就是生態型企業和傳統產業的差別。
很多人看阿里和國壽、平安放一起比較，第一感覺哪裡不對勁？是不是駱駝和西瓜放在一起比大小的既視感？從人類行業分類的方式上來看，這個沒錯，但從商業本質這個底層邏輯上來講，業務形態僅僅是外在表現形式而已。
我們看到早期阿里做零售，平安和國壽賣保險，從表層業務形態上講，八竿子打不著的關係。但是當阿里的生態漸成體系，專注於用戶服務的時候，一切滿足用用戶需求的業務場景都被生態席捲入內。放到現在，再不會有人討論阿里做不了風控了。當然，這只是其一，更重要的是阿里的人效是平安和國壽的數百倍，當兩家企業在風控業務上正面產生競爭的時候，高下立見。
作為PC和移動與AI時代的生態代表，現如今阿里生態體在生態矩陣中的位置如圖04，位置是（服務，體），生態淘寶網的位置是（服務，面）。以阿里為代表的（服務，面）這個生態矩陣維度的企業的人效就是一個值得參考的數值。
未來只有生態型企業，所有企業，先參與，再建設更靠譜！這是生態矩陣理論篇的最後一篇，後續會結合具體生態類別進行分享。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第142講，保險業生態建設第36篇，李有龍生態矩陣系列第07篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“3”的分享：保險業互聯網生態建設。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
保險業數字化轉型圖譜
以下是正文：
業績下滑，競爭激烈，用戶青黃不接，尋求更高維度的商業機會，都是保險業各業務價值鏈試圖建設或參與建設互聯網生態的目的，但所有這些都還夠不上核心目的。反觀傳統銷售模式下，險企獲得收入的方式就是通過代理人提升新增保費，本質上是以銷售為目的的商業模式。但這一切隨著互聯網生態的崛起、新生代用戶的完全數字化，都開始失效。
一、矩陣各座標的定位之間是相互嵌套的
圖01：保險業當前實際行業位置與生態目標，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
在李有龍生態矩陣篇三中，我分析得出保險行業現在在生態矩陣中的位置，處在（產品，點）這個階段的企業最典型的特徵是什麼？這裡面有一個工業時代非常有名的概念叫“微笑曲線”，宏碁集團創辦人施振榮先生在1992年為“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲線”（Smiling Curve）理論，以作為宏碁的策略方向。
1、微笑曲線代表的（產品，點）時代
施振榮微笑曲線（Smiling Curve）理論就是非常典型的，是生態矩陣中（產品，點）這個位置企業的現狀。
圖02：施振榮微笑曲線（Smiling Curve）理論，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
微笑曲線中間是製造，左邊是研發，右邊是營銷。企業向價值鏈的上下游延伸，向上延伸使得企業進入到基礎產業環節或技術研發環節，向下遊拓展則進入到市場銷售環節。簡言之，微笑曲線是以附加值的高低看待企業競爭力。企業只有不斷往附加值高的研發與營銷方向移動和定位，才能永續運營。因此，未來企業應朝微笑曲線的兩端發展，也就是加強研發與設計以及以客戶為導向的營銷與服務，才能爭取競爭的主動，擴大附加價值與利潤空間。
特別需要強調的是，到了創新經濟時代，以蘋果為代表的企業在硬件產品的生產上，也是在走類似微笑曲線這樣的模式。不同的，也是最為關鍵的，是在（產品，點）這個大定位的模型中，開始嵌套並演化出了出了（服務，線），並從中進一步孵化出了（服務，面）的更高維度的商業形態，這實際上就是生態演化出的過程。以蘋果為例說明：
2、硬件的（產品，點）
例如iPhone的生產，其實就是微笑曲線的典型案例。蘋果這樣的企業重點做好研發設計工作，然後交由中國的富士康代工，之所以在國內，也是因為國內是全球唯一一個擁有“全產業柔性快反供應產業網”的國家或地區，只有這樣的地區才能滿足創新經濟大規模、柔性、快速反應的“代工”落地需求。於此同時，蘋果也在品牌運作，其實就是營銷和渠道方面，下足了血本，全世界在渠道和品牌運作方面，可口可樂第一，蘋果當屬第二。
3、軟件的（服務，線）
僅僅有iPhone硬件產品，是無法滿足2007年之後新時代的需求的，軟件服務因此誕生，站在消費者角度看，像App Store這樣的平臺產品就是蘋果的傑出代表作。這個時候蘋果其實已經超越了微笑曲線，上升到了更好的維度，App Store發展到現階段，實際上已經超過（服務，線）發展成了（服務，面）。
前面篇一分析李有龍生態矩陣時，我強調，高維的企業一定是做好低維或者和高品質低維企業有非常強大的同盟關係，才會有機會做好高維。例如蘋果的案例中，只有做好iPhone硬件，高維的App Store才有機會做好，所以對那些既沒有系統有沒有手機的第三方軟件市場，我是普遍不看好的，可能有人質疑像騰訊和360這樣企業所所打造的軟件市場，那是另外一位維度（更高維度）的賦能，是另一個話題。
4、大中小企業在蘋果生態中
這其實就和我們今天要討論的內容息息相關：不同類型的生態和生態的大中小企業的位置。例如阿里是一個類型的生態，強調生態內的控制，價值觀鮮明有個性。但相比於蘋果，阿里是沒有低維的硬件產品，至少起步上不是因為硬件（注：現階段，阿里硬件產品非常的多，但並不是蘋果這樣的模式）。
具體到大中小企業在蘋果生態中的位置，我們看到，阿里和騰訊面向C端的服務，在蘋果的App Store這種平臺上，也就是數千萬app中的一個，雖然對App Store而言，它們都是是超級app，但並不決定蘋果生死。但對阿里和騰訊而言，App Store這個渠道對他們C端的業務生死攸關。這還僅僅是大型生態型企業和蘋果這樣生態的關係，中小企業更不用多說。
同時，我們還應該看到，生態之間的相互嵌套和互為共生的關係，也只有這樣才能讓用戶獲得無縫的體驗。
也就是說，無論是企業內部，例如蘋果的硬件產品和軟件平臺，還是企業外部，例如大中小企業之間。未來生態的構成一定是一種內部各座標之間相互嵌套，外部各座標之間相互嵌套，內外部多重嵌套的關係。
這是第一個。
二、大中小企業的未來生態觀：未來企業都在生態中
都在講生態，生態，生態。到底為什麼企業一定要去建生態？這其實涉及到一個商業本質的問題，只有搞清楚商業本質後面最重要的那個數據，我們才能明白為什麼我們的研究的結果是未來的大、中、小企業都應該在生態裡。
1、商業的本質
商業本質是什麼？劉潤說是交易，衛哲說是效率，科思說是內外部成本，本質上都在說一件事，那就是在內外部成本最低的情況下，企業人效的問題。
馬雲在2017年湖畔大學的演講時說，淘寶2017年的人均交易額約1.3億，人均收入約260萬~300萬，利潤率約50%，也就是130萬~150萬。
圖03：互聯網生態型企業與傳統企業人效比，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
相比於阿里這樣的企業，國壽、平安的人均交易額我選取了2017年主體上市公司的數值，分母使用了兩家公司公佈的代理人總數（沒有加總部員工），具體對比的結果如圖01，阿里這樣企業人均利潤是國壽的163倍，平安的46倍，但利率卻分別是五分之一和十五分之一。
注：幾乎所有險企，在這一項上，分母都使用的是總部員工來美化財務報表，也無可厚非，最終數據並不影響最終對比的結果。感興趣的可自行計算。
商業的本質是什麼？我認為，商業的本質是人效。
2、生態主導型企業的四項基本經營數據
彼得德魯克說所有的顛覆式創新都是超過三成以上的成本降低，言下之意，人效同比超過三成就足以顛覆，從這個角度，阿里這樣的企業PK傳統類似國壽和平安這樣的企業，豈止是三成。這就是生態型企業和傳統產業的差別。
很多人看阿里和國壽、平安放一起比較，第一感覺哪裡不對勁？是不是駱駝和西瓜放在一起比大小的既視感？從人類行業分類的方式上來看，這個沒錯，但從商業本質這個底層邏輯上來講，業務形態僅僅是外在表現形式而已。
我們看到早期阿里做零售，平安和國壽賣保險，從表層業務形態上講，八竿子打不著的關係。但是當阿里的生態漸成體系，專注於用戶服務的時候，一切滿足用用戶需求的業務場景都被生態席捲入內。放到現在，再不會有人討論阿里做不了風控了。當然，這只是其一，更重要的是阿里的人效是平安和國壽的數百倍，當兩家企業在風控業務上正面產生競爭的時候，高下立見。
作為PC和移動與AI時代的生態代表，現如今阿里生態體在生態矩陣中的位置如圖04，位置是（服務，體），生態淘寶網的位置是（服務，面）。以阿里為代表的（服務，面）這個生態矩陣維度的企業的人效就是一個值得參考的數值。
圖04：當前阿里和騰訊的生態矩陣位置對比，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
因此，在研究了生態型企業各項財務數據後，通過取最小值制定了生態型企業（主導生態建設的企業）人均效率的四項指標，分別是人均交易額、人均收入、人均利潤和人均利潤率。
未來只有生態型企業，所有企業，先參與，再建設更靠譜！這是生態矩陣理論篇的最後一篇，後續會結合具體生態類別進行分享。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第142講，保險業生態建設第36篇，李有龍生態矩陣系列第07篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“3”的分享：保險業互聯網生態建設。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
保險業數字化轉型圖譜
以下是正文：
業績下滑，競爭激烈，用戶青黃不接，尋求更高維度的商業機會，都是保險業各業務價值鏈試圖建設或參與建設互聯網生態的目的，但所有這些都還夠不上核心目的。反觀傳統銷售模式下，險企獲得收入的方式就是通過代理人提升新增保費，本質上是以銷售為目的的商業模式。但這一切隨著互聯網生態的崛起、新生代用戶的完全數字化，都開始失效。
一、矩陣各座標的定位之間是相互嵌套的
圖01：保險業當前實際行業位置與生態目標，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
在李有龍生態矩陣篇三中，我分析得出保險行業現在在生態矩陣中的位置，處在（產品，點）這個階段的企業最典型的特徵是什麼？這裡面有一個工業時代非常有名的概念叫“微笑曲線”，宏碁集團創辦人施振榮先生在1992年為“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲線”（Smiling Curve）理論，以作為宏碁的策略方向。
1、微笑曲線代表的（產品，點）時代
施振榮微笑曲線（Smiling Curve）理論就是非常典型的，是生態矩陣中（產品，點）這個位置企業的現狀。
圖02：施振榮微笑曲線（Smiling Curve）理論，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
微笑曲線中間是製造，左邊是研發，右邊是營銷。企業向價值鏈的上下游延伸，向上延伸使得企業進入到基礎產業環節或技術研發環節，向下遊拓展則進入到市場銷售環節。簡言之，微笑曲線是以附加值的高低看待企業競爭力。企業只有不斷往附加值高的研發與營銷方向移動和定位，才能永續運營。因此，未來企業應朝微笑曲線的兩端發展，也就是加強研發與設計以及以客戶為導向的營銷與服務，才能爭取競爭的主動，擴大附加價值與利潤空間。
特別需要強調的是，到了創新經濟時代，以蘋果為代表的企業在硬件產品的生產上，也是在走類似微笑曲線這樣的模式。不同的，也是最為關鍵的，是在（產品，點）這個大定位的模型中，開始嵌套並演化出了出了（服務，線），並從中進一步孵化出了（服務，面）的更高維度的商業形態，這實際上就是生態演化出的過程。以蘋果為例說明：
2、硬件的（產品，點）
例如iPhone的生產，其實就是微笑曲線的典型案例。蘋果這樣的企業重點做好研發設計工作，然後交由中國的富士康代工，之所以在國內，也是因為國內是全球唯一一個擁有“全產業柔性快反供應產業網”的國家或地區，只有這樣的地區才能滿足創新經濟大規模、柔性、快速反應的“代工”落地需求。於此同時，蘋果也在品牌運作，其實就是營銷和渠道方面，下足了血本，全世界在渠道和品牌運作方面，可口可樂第一，蘋果當屬第二。
3、軟件的（服務，線）
僅僅有iPhone硬件產品，是無法滿足2007年之後新時代的需求的，軟件服務因此誕生，站在消費者角度看，像App Store這樣的平臺產品就是蘋果的傑出代表作。這個時候蘋果其實已經超越了微笑曲線，上升到了更好的維度，App Store發展到現階段，實際上已經超過（服務，線）發展成了（服務，面）。
前面篇一分析李有龍生態矩陣時，我強調，高維的企業一定是做好低維或者和高品質低維企業有非常強大的同盟關係，才會有機會做好高維。例如蘋果的案例中，只有做好iPhone硬件，高維的App Store才有機會做好，所以對那些既沒有系統有沒有手機的第三方軟件市場，我是普遍不看好的，可能有人質疑像騰訊和360這樣企業所所打造的軟件市場，那是另外一位維度（更高維度）的賦能，是另一個話題。
4、大中小企業在蘋果生態中
這其實就和我們今天要討論的內容息息相關：不同類型的生態和生態的大中小企業的位置。例如阿里是一個類型的生態，強調生態內的控制，價值觀鮮明有個性。但相比於蘋果，阿里是沒有低維的硬件產品，至少起步上不是因為硬件（注：現階段，阿里硬件產品非常的多，但並不是蘋果這樣的模式）。
具體到大中小企業在蘋果生態中的位置，我們看到，阿里和騰訊面向C端的服務，在蘋果的App Store這種平臺上，也就是數千萬app中的一個，雖然對App Store而言，它們都是是超級app，但並不決定蘋果生死。但對阿里和騰訊而言，App Store這個渠道對他們C端的業務生死攸關。這還僅僅是大型生態型企業和蘋果這樣生態的關係，中小企業更不用多說。
同時，我們還應該看到，生態之間的相互嵌套和互為共生的關係，也只有這樣才能讓用戶獲得無縫的體驗。
也就是說，無論是企業內部，例如蘋果的硬件產品和軟件平臺，還是企業外部，例如大中小企業之間。未來生態的構成一定是一種內部各座標之間相互嵌套，外部各座標之間相互嵌套，內外部多重嵌套的關係。
這是第一個。
二、大中小企業的未來生態觀：未來企業都在生態中
都在講生態，生態，生態。到底為什麼企業一定要去建生態？這其實涉及到一個商業本質的問題，只有搞清楚商業本質後面最重要的那個數據，我們才能明白為什麼我們的研究的結果是未來的大、中、小企業都應該在生態裡。
1、商業的本質
商業本質是什麼？劉潤說是交易，衛哲說是效率，科思說是內外部成本，本質上都在說一件事，那就是在內外部成本最低的情況下，企業人效的問題。
馬雲在2017年湖畔大學的演講時說，淘寶2017年的人均交易額約1.3億，人均收入約260萬~300萬，利潤率約50%，也就是130萬~150萬。
圖03：互聯網生態型企業與傳統企業人效比，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
相比於阿里這樣的企業，國壽、平安的人均交易額我選取了2017年主體上市公司的數值，分母使用了兩家公司公佈的代理人總數（沒有加總部員工），具體對比的結果如圖01，阿里這樣企業人均利潤是國壽的163倍，平安的46倍，但利率卻分別是五分之一和十五分之一。
注：幾乎所有險企，在這一項上，分母都使用的是總部員工來美化財務報表，也無可厚非，最終數據並不影響最終對比的結果。感興趣的可自行計算。
商業的本質是什麼？我認為，商業的本質是人效。
2、生態主導型企業的四項基本經營數據
彼得德魯克說所有的顛覆式創新都是超過三成以上的成本降低，言下之意，人效同比超過三成就足以顛覆，從這個角度，阿里這樣的企業PK傳統類似國壽和平安這樣的企業，豈止是三成。這就是生態型企業和傳統產業的差別。
很多人看阿里和國壽、平安放一起比較，第一感覺哪裡不對勁？是不是駱駝和西瓜放在一起比大小的既視感？從人類行業分類的方式上來看，這個沒錯，但從商業本質這個底層邏輯上來講，業務形態僅僅是外在表現形式而已。
我們看到早期阿里做零售，平安和國壽賣保險，從表層業務形態上講，八竿子打不著的關係。但是當阿里的生態漸成體系，專注於用戶服務的時候，一切滿足用用戶需求的業務場景都被生態席捲入內。放到現在，再不會有人討論阿里做不了風控了。當然，這只是其一，更重要的是阿里的人效是平安和國壽的數百倍，當兩家企業在風控業務上正面產生競爭的時候，高下立見。
作為PC和移動與AI時代的生態代表，現如今阿里生態體在生態矩陣中的位置如圖04，位置是（服務，體），生態淘寶網的位置是（服務，面）。以阿里為代表的（服務，面）這個生態矩陣維度的企業的人效就是一個值得參考的數值。
圖04：當前阿里和騰訊的生態矩陣位置對比，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
因此，在研究了生態型企業各項財務數據後，通過取最小值制定了生態型企業（主導生態建設的企業）人均效率的四項指標，分別是人均交易額、人均收入、人均利潤和人均利潤率。
圖05：生態主導型企業的人效，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
也就是說，你如果把自己的企業定位在（服務，面）的生態型主導企業這個位置，那圖05的四個關鍵值就是企業經營的基礎數據。同樣的，如果你的定位在（生活方式，面）這個位置去做生態，那麼你的人效要更高才行，特別是圖05中的四項基礎指標。
（1）人均交易額
所謂的人均交易額，是指生態型企業內部的交易總額除以生態建設企業的員工總數所得的值。按照2019年整體情況和貨幣貶值的情況，成熟性生態主導型企業的人均最低交易額不應該低於1個億人民幣。
阿里對淘寶網人均交易額的KPI要求是在淘寶網創立之初就確定下並實施落地的，在2006年淘寶網就完全滿足這一要求，也就是說新增一個員工必須平臺產生1億的交易額，該數值在2017年達到人均1.3億人民幣。比較特殊的是淘寶網屬於零售生態，生態建設早期實現這一PKI和其它類型的生態企業早期是完全不一樣的，例如微信早期就不應該以交易額作為核心KPI，但五年增長期過後，微信早已經實現了這一目標。
（2）人均收入額
生態交易額的2%左右的比例計算人均交易額，生態型企業的員工人均收入不低於200萬。未來生態越大，效率越高，2%這個數值還會更低。
一般看，傳統企業是沒有人均交易額，只有人均收人。這在生態型企業算是一個比較特殊的情況。實際上在萬達這樣的企業，傳統的銀行信用卡等等，都是有人均交易額這一值的。互聯網生態的特殊之處在於，它大大的拓展了這一邊界。例如萬達商場，受限於物理空間，商場年收入（交易額）等數據是有最大值的，但在互聯網生態中是不存在物理空間限制的。
（3）人均利潤
生態型企業的支出主要有三部分，員工工資，硬件採購和用戶補貼，用戶補貼更多的是傳統的獲客成本，也就是增長引擎的成本。阿里這樣的企業，巧妙地將第三部分劃歸到了平臺商家身上，從而大幅度降低了企業經營成本，從而提升了人均利潤。這個數據和傳統企業基本一致。
區別於傳統企業的是，人均利潤占人均收入的50%，這在傳統企業是很難想象的。為什麼？因為非壟斷型傳統企業，通過市場競爭會讓企業的邊際成本最大化，最後企業經營所得都是非常微薄的“社會老闆”支付的“管理費用”，不能算是企業真正的利潤，企業只有通過連續創新殺滅競爭才能獲得真正的利潤。
（4）人均利潤率
企業利潤占人均交易額的比例我稱之為生態主導型企業的人均利潤率，這個數值不超過1%。
傳統產業只能將人均收入當做分母計算，這時候1%的利率基本上可以看做這家企業處在“管理費用”這一陣營，現階段賣衛生紙、紙杯、文具、自行車、各種小家電等等，李有龍生態矩陣中，所有“點”型的企業都屬於這一類，他們的特點是沒有殺滅競爭，也不太可能殺滅競爭。企業的收入都是社會老闆支付的管理費用，和你我這樣的打工仔拿死工資沒太大的本質差別。
生態建設的企業之所以在如此低的利率下還能產生高額利潤，就在於其連續創新能力，創新的潛在機會點以及生態之所以稱之為生態，就是因為其殺滅了競爭。同樣需要注意的是，這個階段所指的企業殺滅的這個競爭，也僅僅屬於當前生態矩陣位置下的競爭，在更高維度或者時代階段，一定會出現新的競爭者，到時候要想殺滅競爭是需要重新評估的。同時，我們也要認識到，未來的動態不可知的，這時候任何時候從任何地方蹦出一個模式和企業展開新的競爭，是完全有可能的。
3、大中小企業生態位置與比例
主導生態建設固然誘惑，但不是所有的企業都有機會主導生態建設，就算有能力主導建設，市場空間決定生態企業的數量不會成千上萬的存在。未來國內市場，生態型企業與參與型企業的比值，我們可以通過當前互聯網生態企業和互聯網（TMT）企業總計算一個比例來估算。
截止2017年，我國中小企業超4200萬，科技型企業佔比約7個點左右，按照這個數值，我國互聯網生態型企業和參與企業的比例大約為1:173000（注，這組數據不太準確，有詳細數據的人可以告訴我，感謝）。如果未來所有企業都在生態裡面，這個數值將變成恐怖的1:17220000。也就是說，1722萬個企業中能出現一個生態。
這個概念大致什麼意思呢？你出門找到一家雙色球站，買一張中獎的概率也大致如此。
同樣，以阿里為代表的的零售行業，國內能稱得上生態的只有阿里，京東和具備潛力的拼多多，國內零售相關的中小企業數量多少？阿里平臺上的“線”型賣家和“點”型服務者有多少？在不統計天貓和聚划算賣家外，2018年淘寶公佈的數據，淘寶賣家最高期賣家數量950萬，2019年破千萬是肯定的，而平臺僅銷售額過100萬的淘寶網賣家數量就超過43.7萬。這一千萬還全是淘寶網上的“線”，還不包括天貓上的“線”和淘寶上的“點”，如果全部計算進去數據還會大很多。保守的看，這組數據的概念你可以理解為生態建設企業和生態參與型企業的比例約為1:1000萬。
為了後面方便討論，我們將前面兩組數據，取較小的一組並做四捨五入取1:1000 0000，方便後面的討論。需要強調的是，數據僅僅是用來方便的更清晰的理解大中小企業在生態的比例，而不是做學術型論證。
也就是說：絕大多數企業只能參與生態的建設。
4、我們一直在生態中，只不過技術載體發生了質的飛躍
大中小企業都在生態裡，區別在於不同企業在生態中的位置。不外乎三種：生態建設者、生態參與者、生態投資者。對我們而言，更重要的其實就是建設者和參與者兩種關係。
實際上，就算沒有互聯網，大中小企業本來就在“自然生態”中，只不過因為新技術引領商業模式的變革，讓生態的載體出現了質的飛躍。載體技術互聯網的出現，可以實現海量人群實時在線互動，這是人類歷史上所有時代的技術都無可比擬的，也是無法想象的。
現在的大、中、小企業對待生態帶來的挑戰必須高度重視。從生態的構成來看，未來大、中、小企業在生態的比例關係應該是1:1000 0000，也就是建生態一定是一場沒有成功的戰爭。
5、生態參與性企業的人效
生態參與性企業的人效各不相同，這裡大體的分類是傳統企業到生態中去，生態中孵化的企業。傳統企業到生態中去，人效依然還是傳統的結構，關鍵是後者，舉個例子。
曾鳴教授在他的《智能商業》一書中，詳細的介紹一個淘寶誕生的新物種：網紅及網紅品牌。這樣的品牌它的運作邏輯和傳統企業完全不一樣，它完全在生態中誕生，同時橫跨多個平臺（生態）展開企業運營，大致運作過程如下：
未來只有生態型企業，所有企業，先參與，再建設更靠譜！這是生態矩陣理論篇的最後一篇，後續會結合具體生態類別進行分享。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第142講，保險業生態建設第36篇，李有龍生態矩陣系列第07篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“3”的分享：保險業互聯網生態建設。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
保險業數字化轉型圖譜
以下是正文：
業績下滑，競爭激烈，用戶青黃不接，尋求更高維度的商業機會，都是保險業各業務價值鏈試圖建設或參與建設互聯網生態的目的，但所有這些都還夠不上核心目的。反觀傳統銷售模式下，險企獲得收入的方式就是通過代理人提升新增保費，本質上是以銷售為目的的商業模式。但這一切隨著互聯網生態的崛起、新生代用戶的完全數字化，都開始失效。
一、矩陣各座標的定位之間是相互嵌套的
圖01：保險業當前實際行業位置與生態目標，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
在李有龍生態矩陣篇三中，我分析得出保險行業現在在生態矩陣中的位置，處在（產品，點）這個階段的企業最典型的特徵是什麼？這裡面有一個工業時代非常有名的概念叫“微笑曲線”，宏碁集團創辦人施振榮先生在1992年為“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲線”（Smiling Curve）理論，以作為宏碁的策略方向。
1、微笑曲線代表的（產品，點）時代
施振榮微笑曲線（Smiling Curve）理論就是非常典型的，是生態矩陣中（產品，點）這個位置企業的現狀。
圖02：施振榮微笑曲線（Smiling Curve）理論，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
微笑曲線中間是製造，左邊是研發，右邊是營銷。企業向價值鏈的上下游延伸，向上延伸使得企業進入到基礎產業環節或技術研發環節，向下遊拓展則進入到市場銷售環節。簡言之，微笑曲線是以附加值的高低看待企業競爭力。企業只有不斷往附加值高的研發與營銷方向移動和定位，才能永續運營。因此，未來企業應朝微笑曲線的兩端發展，也就是加強研發與設計以及以客戶為導向的營銷與服務，才能爭取競爭的主動，擴大附加價值與利潤空間。
特別需要強調的是，到了創新經濟時代，以蘋果為代表的企業在硬件產品的生產上，也是在走類似微笑曲線這樣的模式。不同的，也是最為關鍵的，是在（產品，點）這個大定位的模型中，開始嵌套並演化出了出了（服務，線），並從中進一步孵化出了（服務，面）的更高維度的商業形態，這實際上就是生態演化出的過程。以蘋果為例說明：
2、硬件的（產品，點）
例如iPhone的生產，其實就是微笑曲線的典型案例。蘋果這樣的企業重點做好研發設計工作，然後交由中國的富士康代工，之所以在國內，也是因為國內是全球唯一一個擁有“全產業柔性快反供應產業網”的國家或地區，只有這樣的地區才能滿足創新經濟大規模、柔性、快速反應的“代工”落地需求。於此同時，蘋果也在品牌運作，其實就是營銷和渠道方面，下足了血本，全世界在渠道和品牌運作方面，可口可樂第一，蘋果當屬第二。
3、軟件的（服務，線）
僅僅有iPhone硬件產品，是無法滿足2007年之後新時代的需求的，軟件服務因此誕生，站在消費者角度看，像App Store這樣的平臺產品就是蘋果的傑出代表作。這個時候蘋果其實已經超越了微笑曲線，上升到了更好的維度，App Store發展到現階段，實際上已經超過（服務，線）發展成了（服務，面）。
前面篇一分析李有龍生態矩陣時，我強調，高維的企業一定是做好低維或者和高品質低維企業有非常強大的同盟關係，才會有機會做好高維。例如蘋果的案例中，只有做好iPhone硬件，高維的App Store才有機會做好，所以對那些既沒有系統有沒有手機的第三方軟件市場，我是普遍不看好的，可能有人質疑像騰訊和360這樣企業所所打造的軟件市場，那是另外一位維度（更高維度）的賦能，是另一個話題。
4、大中小企業在蘋果生態中
這其實就和我們今天要討論的內容息息相關：不同類型的生態和生態的大中小企業的位置。例如阿里是一個類型的生態，強調生態內的控制，價值觀鮮明有個性。但相比於蘋果，阿里是沒有低維的硬件產品，至少起步上不是因為硬件（注：現階段，阿里硬件產品非常的多，但並不是蘋果這樣的模式）。
具體到大中小企業在蘋果生態中的位置，我們看到，阿里和騰訊面向C端的服務，在蘋果的App Store這種平臺上，也就是數千萬app中的一個，雖然對App Store而言，它們都是是超級app，但並不決定蘋果生死。但對阿里和騰訊而言，App Store這個渠道對他們C端的業務生死攸關。這還僅僅是大型生態型企業和蘋果這樣生態的關係，中小企業更不用多說。
同時，我們還應該看到，生態之間的相互嵌套和互為共生的關係，也只有這樣才能讓用戶獲得無縫的體驗。
也就是說，無論是企業內部，例如蘋果的硬件產品和軟件平臺，還是企業外部，例如大中小企業之間。未來生態的構成一定是一種內部各座標之間相互嵌套，外部各座標之間相互嵌套，內外部多重嵌套的關係。
這是第一個。
二、大中小企業的未來生態觀：未來企業都在生態中
都在講生態，生態，生態。到底為什麼企業一定要去建生態？這其實涉及到一個商業本質的問題，只有搞清楚商業本質後面最重要的那個數據，我們才能明白為什麼我們的研究的結果是未來的大、中、小企業都應該在生態裡。
1、商業的本質
商業本質是什麼？劉潤說是交易，衛哲說是效率，科思說是內外部成本，本質上都在說一件事，那就是在內外部成本最低的情況下，企業人效的問題。
馬雲在2017年湖畔大學的演講時說，淘寶2017年的人均交易額約1.3億，人均收入約260萬~300萬，利潤率約50%，也就是130萬~150萬。
圖03：互聯網生態型企業與傳統企業人效比，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
相比於阿里這樣的企業，國壽、平安的人均交易額我選取了2017年主體上市公司的數值，分母使用了兩家公司公佈的代理人總數（沒有加總部員工），具體對比的結果如圖01，阿里這樣企業人均利潤是國壽的163倍，平安的46倍，但利率卻分別是五分之一和十五分之一。
注：幾乎所有險企，在這一項上，分母都使用的是總部員工來美化財務報表，也無可厚非，最終數據並不影響最終對比的結果。感興趣的可自行計算。
商業的本質是什麼？我認為，商業的本質是人效。
2、生態主導型企業的四項基本經營數據
彼得德魯克說所有的顛覆式創新都是超過三成以上的成本降低，言下之意，人效同比超過三成就足以顛覆，從這個角度，阿里這樣的企業PK傳統類似國壽和平安這樣的企業，豈止是三成。這就是生態型企業和傳統產業的差別。
很多人看阿里和國壽、平安放一起比較，第一感覺哪裡不對勁？是不是駱駝和西瓜放在一起比大小的既視感？從人類行業分類的方式上來看，這個沒錯，但從商業本質這個底層邏輯上來講，業務形態僅僅是外在表現形式而已。
我們看到早期阿里做零售，平安和國壽賣保險，從表層業務形態上講，八竿子打不著的關係。但是當阿里的生態漸成體系，專注於用戶服務的時候，一切滿足用用戶需求的業務場景都被生態席捲入內。放到現在，再不會有人討論阿里做不了風控了。當然，這只是其一，更重要的是阿里的人效是平安和國壽的數百倍，當兩家企業在風控業務上正面產生競爭的時候，高下立見。
作為PC和移動與AI時代的生態代表，現如今阿里生態體在生態矩陣中的位置如圖04，位置是（服務，體），生態淘寶網的位置是（服務，面）。以阿里為代表的（服務，面）這個生態矩陣維度的企業的人效就是一個值得參考的數值。
圖04：當前阿里和騰訊的生態矩陣位置對比，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
因此，在研究了生態型企業各項財務數據後，通過取最小值制定了生態型企業（主導生態建設的企業）人均效率的四項指標，分別是人均交易額、人均收入、人均利潤和人均利潤率。
圖05：生態主導型企業的人效，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
也就是說，你如果把自己的企業定位在（服務，面）的生態型主導企業這個位置，那圖05的四個關鍵值就是企業經營的基礎數據。同樣的，如果你的定位在（生活方式，面）這個位置去做生態，那麼你的人效要更高才行，特別是圖05中的四項基礎指標。
（1）人均交易額
所謂的人均交易額，是指生態型企業內部的交易總額除以生態建設企業的員工總數所得的值。按照2019年整體情況和貨幣貶值的情況，成熟性生態主導型企業的人均最低交易額不應該低於1個億人民幣。
阿里對淘寶網人均交易額的KPI要求是在淘寶網創立之初就確定下並實施落地的，在2006年淘寶網就完全滿足這一要求，也就是說新增一個員工必須平臺產生1億的交易額，該數值在2017年達到人均1.3億人民幣。比較特殊的是淘寶網屬於零售生態，生態建設早期實現這一PKI和其它類型的生態企業早期是完全不一樣的，例如微信早期就不應該以交易額作為核心KPI，但五年增長期過後，微信早已經實現了這一目標。
（2）人均收入額
生態交易額的2%左右的比例計算人均交易額，生態型企業的員工人均收入不低於200萬。未來生態越大，效率越高，2%這個數值還會更低。
一般看，傳統企業是沒有人均交易額，只有人均收人。這在生態型企業算是一個比較特殊的情況。實際上在萬達這樣的企業，傳統的銀行信用卡等等，都是有人均交易額這一值的。互聯網生態的特殊之處在於，它大大的拓展了這一邊界。例如萬達商場，受限於物理空間，商場年收入（交易額）等數據是有最大值的，但在互聯網生態中是不存在物理空間限制的。
（3）人均利潤
生態型企業的支出主要有三部分，員工工資，硬件採購和用戶補貼，用戶補貼更多的是傳統的獲客成本，也就是增長引擎的成本。阿里這樣的企業，巧妙地將第三部分劃歸到了平臺商家身上，從而大幅度降低了企業經營成本，從而提升了人均利潤。這個數據和傳統企業基本一致。
區別於傳統企業的是，人均利潤占人均收入的50%，這在傳統企業是很難想象的。為什麼？因為非壟斷型傳統企業，通過市場競爭會讓企業的邊際成本最大化，最後企業經營所得都是非常微薄的“社會老闆”支付的“管理費用”，不能算是企業真正的利潤，企業只有通過連續創新殺滅競爭才能獲得真正的利潤。
（4）人均利潤率
企業利潤占人均交易額的比例我稱之為生態主導型企業的人均利潤率，這個數值不超過1%。
傳統產業只能將人均收入當做分母計算，這時候1%的利率基本上可以看做這家企業處在“管理費用”這一陣營，現階段賣衛生紙、紙杯、文具、自行車、各種小家電等等，李有龍生態矩陣中，所有“點”型的企業都屬於這一類，他們的特點是沒有殺滅競爭，也不太可能殺滅競爭。企業的收入都是社會老闆支付的管理費用，和你我這樣的打工仔拿死工資沒太大的本質差別。
生態建設的企業之所以在如此低的利率下還能產生高額利潤，就在於其連續創新能力，創新的潛在機會點以及生態之所以稱之為生態，就是因為其殺滅了競爭。同樣需要注意的是，這個階段所指的企業殺滅的這個競爭，也僅僅屬於當前生態矩陣位置下的競爭，在更高維度或者時代階段，一定會出現新的競爭者，到時候要想殺滅競爭是需要重新評估的。同時，我們也要認識到，未來的動態不可知的，這時候任何時候從任何地方蹦出一個模式和企業展開新的競爭，是完全有可能的。
3、大中小企業生態位置與比例
主導生態建設固然誘惑，但不是所有的企業都有機會主導生態建設，就算有能力主導建設，市場空間決定生態企業的數量不會成千上萬的存在。未來國內市場，生態型企業與參與型企業的比值，我們可以通過當前互聯網生態企業和互聯網（TMT）企業總計算一個比例來估算。
截止2017年，我國中小企業超4200萬，科技型企業佔比約7個點左右，按照這個數值，我國互聯網生態型企業和參與企業的比例大約為1:173000（注，這組數據不太準確，有詳細數據的人可以告訴我，感謝）。如果未來所有企業都在生態裡面，這個數值將變成恐怖的1:17220000。也就是說，1722萬個企業中能出現一個生態。
這個概念大致什麼意思呢？你出門找到一家雙色球站，買一張中獎的概率也大致如此。
同樣，以阿里為代表的的零售行業，國內能稱得上生態的只有阿里，京東和具備潛力的拼多多，國內零售相關的中小企業數量多少？阿里平臺上的“線”型賣家和“點”型服務者有多少？在不統計天貓和聚划算賣家外，2018年淘寶公佈的數據，淘寶賣家最高期賣家數量950萬，2019年破千萬是肯定的，而平臺僅銷售額過100萬的淘寶網賣家數量就超過43.7萬。這一千萬還全是淘寶網上的“線”，還不包括天貓上的“線”和淘寶上的“點”，如果全部計算進去數據還會大很多。保守的看，這組數據的概念你可以理解為生態建設企業和生態參與型企業的比例約為1:1000萬。
為了後面方便討論，我們將前面兩組數據，取較小的一組並做四捨五入取1:1000 0000，方便後面的討論。需要強調的是，數據僅僅是用來方便的更清晰的理解大中小企業在生態的比例，而不是做學術型論證。
也就是說：絕大多數企業只能參與生態的建設。
4、我們一直在生態中，只不過技術載體發生了質的飛躍
大中小企業都在生態裡，區別在於不同企業在生態中的位置。不外乎三種：生態建設者、生態參與者、生態投資者。對我們而言，更重要的其實就是建設者和參與者兩種關係。
實際上，就算沒有互聯網，大中小企業本來就在“自然生態”中，只不過因為新技術引領商業模式的變革，讓生態的載體出現了質的飛躍。載體技術互聯網的出現，可以實現海量人群實時在線互動，這是人類歷史上所有時代的技術都無可比擬的，也是無法想象的。
現在的大、中、小企業對待生態帶來的挑戰必須高度重視。從生態的構成來看，未來大、中、小企業在生態的比例關係應該是1:1000 0000，也就是建生態一定是一場沒有成功的戰爭。
5、生態參與性企業的人效
生態參與性企業的人效各不相同，這裡大體的分類是傳統企業到生態中去，生態中孵化的企業。傳統企業到生態中去，人效依然還是傳統的結構，關鍵是後者，舉個例子。
曾鳴教授在他的《智能商業》一書中，詳細的介紹一個淘寶誕生的新物種：網紅及網紅品牌。這樣的品牌它的運作邏輯和傳統企業完全不一樣，它完全在生態中誕生，同時橫跨多個平臺（生態）展開企業運營，大致運作過程如下：
圖06：網紅品牌的運作流程，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這是一個非常典型的生態參與型企業，跨平臺協作完成目的的過程，它同時打通了我們所謂的高壁壘的生態之間的圍牆，實現了多平臺協同+C2S+品牌網絡化的過程。特別需要強調的是，它代表了品牌網絡化，實際上互聯網之前網絡化的只有廣告和零售，還未讓品牌網絡化，但這一切正在悄然發生改變。
這種效應，看看如今的官媒對待抖音的態度，你就應該明白了。
那網紅牌的人效多少呢？淘寶服飾領域最大的兩個網紅分別是雪梨和張大奕，按照公佈的數據，人均銷售額超2000萬，另外“口紅一哥”李佳琪日均銷售額約84萬左右（有記錄說5個半小時帶貨353萬），如果全年工作200天，把“口紅一哥”李佳琪的員工計算在內，人均銷售額超3000萬。這是兩種不同的參與角色，前者是“線”型的品牌，後者更多是“點”型的渠道扮演者，但不管怎麼樣都代表了依託於各種平臺下的參與者的人均效能。
在多方對比計算後，我們給真正參與生態的企業的人效（人均交易額）劃分了一個範圍：1000~3500萬，這個數值，主要來源純生態誕生的企業的最低人均效能和最大人均效能。
這是第二個。
三、先參與，再建設
大致瞭解了生態的人效，生態的比例。剩下最為關鍵的一項就是生態的建設了。前面講了，生態的建設是1000 0000萬企業中，如果時代的步伐踩的對，企業執行力強，最後運氣足夠好的情況下才能跑出一個生態。
先不論保險行業是否存在生態，就保險行業現在的企業數量，是否能支撐的起一家或者多家生態型企業？
1、僅保險行業支撐不起生態
根據中國保險行業協會發布的數據，截至2018年12月，中保協共有會員326家，其中：集團（控股）公司12家，財產保險公司86家，人身保險公司88家，再保險公司10家，資產管理公司14家，專業保險經紀公司32家，專業保險公估公司6家，專業保險代理公司19，地方保險協會（含中介協會）42家，保險相關機構17家。
這組數據顯然無法支撐行業的生態大夢。
另外一組就是代理人隊伍，早期2018年就有機構披露代理人隊伍超過800萬，如果能將其全部2B的話（具體請參考：保險渠道的兩極之路：長險2B化，短險2C化 | 保險新渠道（一）），把所有代理人看做險商，從企業目的出發，這倒會是一個有意思的方向。但是同時，從用戶目的來看，又將變味。社會是否能支撐起800萬個小微保險團隊依然會是一個未知數。
也就是說，從戰略上，每一家保險企業都可以，也應該具備生態建設這種宏大的戰略目標，但是從具體執行或者落地的部分來看，保險行業所有企業中，一個互聯網生態型企業不出現，也非常符合上面的數據分析出的結果。
因此，更多的或者幾乎對所有保險企業而言，在生態建設的大戰略目標下，先選擇進生態，然後從中尋找機會，會更具落地性和實操性。
2、向死而生的認知迭代
前面說了，我們現存的社會，其實就是原始的生態，所有企業本身都在這個大生態中生存與發展。互聯網技術為企業突破瓶頸帶來了一種新的可能性，他讓一切可在線化，一切可記錄化，從而實現一切可分析可量化。
所以互聯網生態和傳統的社會型的生態是有本質的區別的。雖然它隸屬於社會型生態，但它同時在社會之外創造出了新的平行宇宙“數字化世界”，並且將傳統商業的物理邊界完全打破，這是效能的飛躍。
在傳統企業的生命週期中，因為終生都不太可能存在這種大的顛覆式的跨越，所以企業根本無需去了解生態（社會生態，非互聯網生態），做好自己的社會職能工作就會獲得足量的發展。但是新物種出現後，企業不得不在生態這個認知維度進行完全顛覆式的認知迭代，並且迅速的從社會型生態切換到互聯網生態中去，這對傳統企業而言，是非常大的挑戰。
這一方面，甚至很多諮詢公司，包括四大，也都在用傳統的思維模式做互聯網生態的戰略，這不是誤人子弟嗎？
3、先參與，再建設
在整個行業都完全對新物種無知的情況下，讓傳統的保險公司做互聯網生態實際上是對企業的不負責任。因此在更多的時候，我做戰略或者諮詢工作的時候，給幾乎所有的保險公司的建議就是“先參與，再建設”。
所謂的先參與再建設是指，保險公司在互聯網生態建設過程中，不是一開始就進行生態的建設，而是先和互聯網生態形成戰略同盟關係，積極參與到其它生態中去，利用互聯網生態積累自己的經驗和基礎能力，在合作過程中尋找自己適合的生態建設方式方法的過程。
“先參與，再建設”的六字策略，傳統企業做的最好的就是泰康，先利用泰康在線和騰訊、支付寶等生態達成戰略合作關係，從中收穫生態型企業合作的經驗，生態用戶的服務經驗和數據，並在合作的過程中不斷的尋找機會。
生態成功的關鍵在於機制，傳統保險公司的文化不可能一蹴而就跨越到互聯網生態的組織文化中去，找到一個“過渡地帶”對傳統企業組織變革就尤為重要。要知道，和生態型企業合作，企業要同時在產品、組織兩大方面都能滿足生態型企業的要求，才有資格獲得合作機會。這本身對保險公司的傳統體制就形成了第一次的大的挑戰，滿足生態企業用戶需求的組織文化本身就是傳統險企生態建設的組織“過渡地帶”。
這個非常重要！這個非常重要！這個非常重要！！！
未來只有生態型企業，所有企業，先參與，再建設更靠譜！這是生態矩陣理論篇的最後一篇，後續會結合具體生態類別進行分享。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第142講，保險業生態建設第36篇，李有龍生態矩陣系列第07篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“3”的分享：保險業互聯網生態建設。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
保險業數字化轉型圖譜
以下是正文：
業績下滑，競爭激烈，用戶青黃不接，尋求更高維度的商業機會，都是保險業各業務價值鏈試圖建設或參與建設互聯網生態的目的，但所有這些都還夠不上核心目的。反觀傳統銷售模式下，險企獲得收入的方式就是通過代理人提升新增保費，本質上是以銷售為目的的商業模式。但這一切隨著互聯網生態的崛起、新生代用戶的完全數字化，都開始失效。
一、矩陣各座標的定位之間是相互嵌套的
圖01：保險業當前實際行業位置與生態目標，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
在李有龍生態矩陣篇三中，我分析得出保險行業現在在生態矩陣中的位置，處在（產品，點）這個階段的企業最典型的特徵是什麼？這裡面有一個工業時代非常有名的概念叫“微笑曲線”，宏碁集團創辦人施振榮先生在1992年為“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲線”（Smiling Curve）理論，以作為宏碁的策略方向。
1、微笑曲線代表的（產品，點）時代
施振榮微笑曲線（Smiling Curve）理論就是非常典型的，是生態矩陣中（產品，點）這個位置企業的現狀。
圖02：施振榮微笑曲線（Smiling Curve）理論，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
微笑曲線中間是製造，左邊是研發，右邊是營銷。企業向價值鏈的上下游延伸，向上延伸使得企業進入到基礎產業環節或技術研發環節，向下遊拓展則進入到市場銷售環節。簡言之，微笑曲線是以附加值的高低看待企業競爭力。企業只有不斷往附加值高的研發與營銷方向移動和定位，才能永續運營。因此，未來企業應朝微笑曲線的兩端發展，也就是加強研發與設計以及以客戶為導向的營銷與服務，才能爭取競爭的主動，擴大附加價值與利潤空間。
特別需要強調的是，到了創新經濟時代，以蘋果為代表的企業在硬件產品的生產上，也是在走類似微笑曲線這樣的模式。不同的，也是最為關鍵的，是在（產品，點）這個大定位的模型中，開始嵌套並演化出了出了（服務，線），並從中進一步孵化出了（服務，面）的更高維度的商業形態，這實際上就是生態演化出的過程。以蘋果為例說明：
2、硬件的（產品，點）
例如iPhone的生產，其實就是微笑曲線的典型案例。蘋果這樣的企業重點做好研發設計工作，然後交由中國的富士康代工，之所以在國內，也是因為國內是全球唯一一個擁有“全產業柔性快反供應產業網”的國家或地區，只有這樣的地區才能滿足創新經濟大規模、柔性、快速反應的“代工”落地需求。於此同時，蘋果也在品牌運作，其實就是營銷和渠道方面，下足了血本，全世界在渠道和品牌運作方面，可口可樂第一，蘋果當屬第二。
3、軟件的（服務，線）
僅僅有iPhone硬件產品，是無法滿足2007年之後新時代的需求的，軟件服務因此誕生，站在消費者角度看，像App Store這樣的平臺產品就是蘋果的傑出代表作。這個時候蘋果其實已經超越了微笑曲線，上升到了更好的維度，App Store發展到現階段，實際上已經超過（服務，線）發展成了（服務，面）。
前面篇一分析李有龍生態矩陣時，我強調，高維的企業一定是做好低維或者和高品質低維企業有非常強大的同盟關係，才會有機會做好高維。例如蘋果的案例中，只有做好iPhone硬件，高維的App Store才有機會做好，所以對那些既沒有系統有沒有手機的第三方軟件市場，我是普遍不看好的，可能有人質疑像騰訊和360這樣企業所所打造的軟件市場，那是另外一位維度（更高維度）的賦能，是另一個話題。
4、大中小企業在蘋果生態中
這其實就和我們今天要討論的內容息息相關：不同類型的生態和生態的大中小企業的位置。例如阿里是一個類型的生態，強調生態內的控制，價值觀鮮明有個性。但相比於蘋果，阿里是沒有低維的硬件產品，至少起步上不是因為硬件（注：現階段，阿里硬件產品非常的多，但並不是蘋果這樣的模式）。
具體到大中小企業在蘋果生態中的位置，我們看到，阿里和騰訊面向C端的服務，在蘋果的App Store這種平臺上，也就是數千萬app中的一個，雖然對App Store而言，它們都是是超級app，但並不決定蘋果生死。但對阿里和騰訊而言，App Store這個渠道對他們C端的業務生死攸關。這還僅僅是大型生態型企業和蘋果這樣生態的關係，中小企業更不用多說。
同時，我們還應該看到，生態之間的相互嵌套和互為共生的關係，也只有這樣才能讓用戶獲得無縫的體驗。
也就是說，無論是企業內部，例如蘋果的硬件產品和軟件平臺，還是企業外部，例如大中小企業之間。未來生態的構成一定是一種內部各座標之間相互嵌套，外部各座標之間相互嵌套，內外部多重嵌套的關係。
這是第一個。
二、大中小企業的未來生態觀：未來企業都在生態中
都在講生態，生態，生態。到底為什麼企業一定要去建生態？這其實涉及到一個商業本質的問題，只有搞清楚商業本質後面最重要的那個數據，我們才能明白為什麼我們的研究的結果是未來的大、中、小企業都應該在生態裡。
1、商業的本質
商業本質是什麼？劉潤說是交易，衛哲說是效率，科思說是內外部成本，本質上都在說一件事，那就是在內外部成本最低的情況下，企業人效的問題。
馬雲在2017年湖畔大學的演講時說，淘寶2017年的人均交易額約1.3億，人均收入約260萬~300萬，利潤率約50%，也就是130萬~150萬。
圖03：互聯網生態型企業與傳統企業人效比，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
相比於阿里這樣的企業，國壽、平安的人均交易額我選取了2017年主體上市公司的數值，分母使用了兩家公司公佈的代理人總數（沒有加總部員工），具體對比的結果如圖01，阿里這樣企業人均利潤是國壽的163倍，平安的46倍，但利率卻分別是五分之一和十五分之一。
注：幾乎所有險企，在這一項上，分母都使用的是總部員工來美化財務報表，也無可厚非，最終數據並不影響最終對比的結果。感興趣的可自行計算。
商業的本質是什麼？我認為，商業的本質是人效。
2、生態主導型企業的四項基本經營數據
彼得德魯克說所有的顛覆式創新都是超過三成以上的成本降低，言下之意，人效同比超過三成就足以顛覆，從這個角度，阿里這樣的企業PK傳統類似國壽和平安這樣的企業，豈止是三成。這就是生態型企業和傳統產業的差別。
很多人看阿里和國壽、平安放一起比較，第一感覺哪裡不對勁？是不是駱駝和西瓜放在一起比大小的既視感？從人類行業分類的方式上來看，這個沒錯，但從商業本質這個底層邏輯上來講，業務形態僅僅是外在表現形式而已。
我們看到早期阿里做零售，平安和國壽賣保險，從表層業務形態上講，八竿子打不著的關係。但是當阿里的生態漸成體系，專注於用戶服務的時候，一切滿足用用戶需求的業務場景都被生態席捲入內。放到現在，再不會有人討論阿里做不了風控了。當然，這只是其一，更重要的是阿里的人效是平安和國壽的數百倍，當兩家企業在風控業務上正面產生競爭的時候，高下立見。
作為PC和移動與AI時代的生態代表，現如今阿里生態體在生態矩陣中的位置如圖04，位置是（服務，體），生態淘寶網的位置是（服務，面）。以阿里為代表的（服務，面）這個生態矩陣維度的企業的人效就是一個值得參考的數值。
圖04：當前阿里和騰訊的生態矩陣位置對比，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
因此，在研究了生態型企業各項財務數據後，通過取最小值制定了生態型企業（主導生態建設的企業）人均效率的四項指標，分別是人均交易額、人均收入、人均利潤和人均利潤率。
圖05：生態主導型企業的人效，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
也就是說，你如果把自己的企業定位在（服務，面）的生態型主導企業這個位置，那圖05的四個關鍵值就是企業經營的基礎數據。同樣的，如果你的定位在（生活方式，面）這個位置去做生態，那麼你的人效要更高才行，特別是圖05中的四項基礎指標。
（1）人均交易額
所謂的人均交易額，是指生態型企業內部的交易總額除以生態建設企業的員工總數所得的值。按照2019年整體情況和貨幣貶值的情況，成熟性生態主導型企業的人均最低交易額不應該低於1個億人民幣。
阿里對淘寶網人均交易額的KPI要求是在淘寶網創立之初就確定下並實施落地的，在2006年淘寶網就完全滿足這一要求，也就是說新增一個員工必須平臺產生1億的交易額，該數值在2017年達到人均1.3億人民幣。比較特殊的是淘寶網屬於零售生態，生態建設早期實現這一PKI和其它類型的生態企業早期是完全不一樣的，例如微信早期就不應該以交易額作為核心KPI，但五年增長期過後，微信早已經實現了這一目標。
（2）人均收入額
生態交易額的2%左右的比例計算人均交易額，生態型企業的員工人均收入不低於200萬。未來生態越大，效率越高，2%這個數值還會更低。
一般看，傳統企業是沒有人均交易額，只有人均收人。這在生態型企業算是一個比較特殊的情況。實際上在萬達這樣的企業，傳統的銀行信用卡等等，都是有人均交易額這一值的。互聯網生態的特殊之處在於，它大大的拓展了這一邊界。例如萬達商場，受限於物理空間，商場年收入（交易額）等數據是有最大值的，但在互聯網生態中是不存在物理空間限制的。
（3）人均利潤
生態型企業的支出主要有三部分，員工工資，硬件採購和用戶補貼，用戶補貼更多的是傳統的獲客成本，也就是增長引擎的成本。阿里這樣的企業，巧妙地將第三部分劃歸到了平臺商家身上，從而大幅度降低了企業經營成本，從而提升了人均利潤。這個數據和傳統企業基本一致。
區別於傳統企業的是，人均利潤占人均收入的50%，這在傳統企業是很難想象的。為什麼？因為非壟斷型傳統企業，通過市場競爭會讓企業的邊際成本最大化，最後企業經營所得都是非常微薄的“社會老闆”支付的“管理費用”，不能算是企業真正的利潤，企業只有通過連續創新殺滅競爭才能獲得真正的利潤。
（4）人均利潤率
企業利潤占人均交易額的比例我稱之為生態主導型企業的人均利潤率，這個數值不超過1%。
傳統產業只能將人均收入當做分母計算，這時候1%的利率基本上可以看做這家企業處在“管理費用”這一陣營，現階段賣衛生紙、紙杯、文具、自行車、各種小家電等等，李有龍生態矩陣中，所有“點”型的企業都屬於這一類，他們的特點是沒有殺滅競爭，也不太可能殺滅競爭。企業的收入都是社會老闆支付的管理費用，和你我這樣的打工仔拿死工資沒太大的本質差別。
生態建設的企業之所以在如此低的利率下還能產生高額利潤，就在於其連續創新能力，創新的潛在機會點以及生態之所以稱之為生態，就是因為其殺滅了競爭。同樣需要注意的是，這個階段所指的企業殺滅的這個競爭，也僅僅屬於當前生態矩陣位置下的競爭，在更高維度或者時代階段，一定會出現新的競爭者，到時候要想殺滅競爭是需要重新評估的。同時，我們也要認識到，未來的動態不可知的，這時候任何時候從任何地方蹦出一個模式和企業展開新的競爭，是完全有可能的。
3、大中小企業生態位置與比例
主導生態建設固然誘惑，但不是所有的企業都有機會主導生態建設，就算有能力主導建設，市場空間決定生態企業的數量不會成千上萬的存在。未來國內市場，生態型企業與參與型企業的比值，我們可以通過當前互聯網生態企業和互聯網（TMT）企業總計算一個比例來估算。
截止2017年，我國中小企業超4200萬，科技型企業佔比約7個點左右，按照這個數值，我國互聯網生態型企業和參與企業的比例大約為1:173000（注，這組數據不太準確，有詳細數據的人可以告訴我，感謝）。如果未來所有企業都在生態裡面，這個數值將變成恐怖的1:17220000。也就是說，1722萬個企業中能出現一個生態。
這個概念大致什麼意思呢？你出門找到一家雙色球站，買一張中獎的概率也大致如此。
同樣，以阿里為代表的的零售行業，國內能稱得上生態的只有阿里，京東和具備潛力的拼多多，國內零售相關的中小企業數量多少？阿里平臺上的“線”型賣家和“點”型服務者有多少？在不統計天貓和聚划算賣家外，2018年淘寶公佈的數據，淘寶賣家最高期賣家數量950萬，2019年破千萬是肯定的，而平臺僅銷售額過100萬的淘寶網賣家數量就超過43.7萬。這一千萬還全是淘寶網上的“線”，還不包括天貓上的“線”和淘寶上的“點”，如果全部計算進去數據還會大很多。保守的看，這組數據的概念你可以理解為生態建設企業和生態參與型企業的比例約為1:1000萬。
為了後面方便討論，我們將前面兩組數據，取較小的一組並做四捨五入取1:1000 0000，方便後面的討論。需要強調的是，數據僅僅是用來方便的更清晰的理解大中小企業在生態的比例，而不是做學術型論證。
也就是說：絕大多數企業只能參與生態的建設。
4、我們一直在生態中，只不過技術載體發生了質的飛躍
大中小企業都在生態裡，區別在於不同企業在生態中的位置。不外乎三種：生態建設者、生態參與者、生態投資者。對我們而言，更重要的其實就是建設者和參與者兩種關係。
實際上，就算沒有互聯網，大中小企業本來就在“自然生態”中，只不過因為新技術引領商業模式的變革，讓生態的載體出現了質的飛躍。載體技術互聯網的出現，可以實現海量人群實時在線互動，這是人類歷史上所有時代的技術都無可比擬的，也是無法想象的。
現在的大、中、小企業對待生態帶來的挑戰必須高度重視。從生態的構成來看，未來大、中、小企業在生態的比例關係應該是1:1000 0000，也就是建生態一定是一場沒有成功的戰爭。
5、生態參與性企業的人效
生態參與性企業的人效各不相同，這裡大體的分類是傳統企業到生態中去，生態中孵化的企業。傳統企業到生態中去，人效依然還是傳統的結構，關鍵是後者，舉個例子。
曾鳴教授在他的《智能商業》一書中，詳細的介紹一個淘寶誕生的新物種：網紅及網紅品牌。這樣的品牌它的運作邏輯和傳統企業完全不一樣，它完全在生態中誕生，同時橫跨多個平臺（生態）展開企業運營，大致運作過程如下：
圖06：網紅品牌的運作流程，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這是一個非常典型的生態參與型企業，跨平臺協作完成目的的過程，它同時打通了我們所謂的高壁壘的生態之間的圍牆，實現了多平臺協同+C2S+品牌網絡化的過程。特別需要強調的是，它代表了品牌網絡化，實際上互聯網之前網絡化的只有廣告和零售，還未讓品牌網絡化，但這一切正在悄然發生改變。
這種效應，看看如今的官媒對待抖音的態度，你就應該明白了。
那網紅牌的人效多少呢？淘寶服飾領域最大的兩個網紅分別是雪梨和張大奕，按照公佈的數據，人均銷售額超2000萬，另外“口紅一哥”李佳琪日均銷售額約84萬左右（有記錄說5個半小時帶貨353萬），如果全年工作200天，把“口紅一哥”李佳琪的員工計算在內，人均銷售額超3000萬。這是兩種不同的參與角色，前者是“線”型的品牌，後者更多是“點”型的渠道扮演者，但不管怎麼樣都代表了依託於各種平臺下的參與者的人均效能。
在多方對比計算後，我們給真正參與生態的企業的人效（人均交易額）劃分了一個範圍：1000~3500萬，這個數值，主要來源純生態誕生的企業的最低人均效能和最大人均效能。
這是第二個。
三、先參與，再建設
大致瞭解了生態的人效，生態的比例。剩下最為關鍵的一項就是生態的建設了。前面講了，生態的建設是1000 0000萬企業中，如果時代的步伐踩的對，企業執行力強，最後運氣足夠好的情況下才能跑出一個生態。
先不論保險行業是否存在生態，就保險行業現在的企業數量，是否能支撐的起一家或者多家生態型企業？
1、僅保險行業支撐不起生態
根據中國保險行業協會發布的數據，截至2018年12月，中保協共有會員326家，其中：集團（控股）公司12家，財產保險公司86家，人身保險公司88家，再保險公司10家，資產管理公司14家，專業保險經紀公司32家，專業保險公估公司6家，專業保險代理公司19，地方保險協會（含中介協會）42家，保險相關機構17家。
這組數據顯然無法支撐行業的生態大夢。
另外一組就是代理人隊伍，早期2018年就有機構披露代理人隊伍超過800萬，如果能將其全部2B的話（具體請參考：保險渠道的兩極之路：長險2B化，短險2C化 | 保險新渠道（一）），把所有代理人看做險商，從企業目的出發，這倒會是一個有意思的方向。但是同時，從用戶目的來看，又將變味。社會是否能支撐起800萬個小微保險團隊依然會是一個未知數。
也就是說，從戰略上，每一家保險企業都可以，也應該具備生態建設這種宏大的戰略目標，但是從具體執行或者落地的部分來看，保險行業所有企業中，一個互聯網生態型企業不出現，也非常符合上面的數據分析出的結果。
因此，更多的或者幾乎對所有保險企業而言，在生態建設的大戰略目標下，先選擇進生態，然後從中尋找機會，會更具落地性和實操性。
2、向死而生的認知迭代
前面說了，我們現存的社會，其實就是原始的生態，所有企業本身都在這個大生態中生存與發展。互聯網技術為企業突破瓶頸帶來了一種新的可能性，他讓一切可在線化，一切可記錄化，從而實現一切可分析可量化。
所以互聯網生態和傳統的社會型的生態是有本質的區別的。雖然它隸屬於社會型生態，但它同時在社會之外創造出了新的平行宇宙“數字化世界”，並且將傳統商業的物理邊界完全打破，這是效能的飛躍。
在傳統企業的生命週期中，因為終生都不太可能存在這種大的顛覆式的跨越，所以企業根本無需去了解生態（社會生態，非互聯網生態），做好自己的社會職能工作就會獲得足量的發展。但是新物種出現後，企業不得不在生態這個認知維度進行完全顛覆式的認知迭代，並且迅速的從社會型生態切換到互聯網生態中去，這對傳統企業而言，是非常大的挑戰。
這一方面，甚至很多諮詢公司，包括四大，也都在用傳統的思維模式做互聯網生態的戰略，這不是誤人子弟嗎？
3、先參與，再建設
在整個行業都完全對新物種無知的情況下，讓傳統的保險公司做互聯網生態實際上是對企業的不負責任。因此在更多的時候，我做戰略或者諮詢工作的時候，給幾乎所有的保險公司的建議就是“先參與，再建設”。
所謂的先參與再建設是指，保險公司在互聯網生態建設過程中，不是一開始就進行生態的建設，而是先和互聯網生態形成戰略同盟關係，積極參與到其它生態中去，利用互聯網生態積累自己的經驗和基礎能力，在合作過程中尋找自己適合的生態建設方式方法的過程。
“先參與，再建設”的六字策略，傳統企業做的最好的就是泰康，先利用泰康在線和騰訊、支付寶等生態達成戰略合作關係，從中收穫生態型企業合作的經驗，生態用戶的服務經驗和數據，並在合作的過程中不斷的尋找機會。
生態成功的關鍵在於機制，傳統保險公司的文化不可能一蹴而就跨越到互聯網生態的組織文化中去，找到一個“過渡地帶”對傳統企業組織變革就尤為重要。要知道，和生態型企業合作，企業要同時在產品、組織兩大方面都能滿足生態型企業的要求，才有資格獲得合作機會。這本身對保險公司的傳統體制就形成了第一次的大的挑戰，滿足生態企業用戶需求的組織文化本身就是傳統險企生態建設的組織“過渡地帶”。
這個非常重要！這個非常重要！這個非常重要！！！
圖07：新時代生態的所在的維度，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
我們看到的非常激進的平安，如果業務形態上真的實現了平安所謂的科技化生態的轉型，我認為會存在極大的風險與不確定，這個風險和不確定性主要來自其組織結果無法匹配業務發展所致。這個道理也很簡單，如上圖07，是我在李有龍生態矩陣篇五中詳細介紹的，如果平安真的實現了互聯網生態的建設，那麼他的內外部關係一定是高度配合的，也就是都屬於“服務階段”的內外部關係結構。但是現在以平安人壽為代表的的主體中，數百萬代理人隊伍所代表的組織卻是“產品階段”組織結構，而且未來數十年也不太可能有質的改變。
外部業務形態和內部組織關係不匹配，會讓企業形成極大的撕裂，要麼是業務發展過快脫離組織管控，要麼是組織反應過慢拖累業務發展。前者像飛機的外殼由馬的力氣來拉車驅動，後者更像飛機的發動機安裝在馬車上，任何一種形態都上不了天。
4、三種潛在的生態建設者
以目前發展情況來看，有三種企業是具備潛力去做生態的建設者的。
（1）生態企業
已經成熟的大型生態型企業，以國內企業為例，例如用戶型生態的代表企業阿里和騰訊，產業型生態代表的企業華為。
（2）創新企業
即便BATH如日中天，在大的階段跨越的變革節點上，依然誕生了像今日頭條、拼多多、美團這樣的企業，也就是說大企業的地位不會是一直壟斷整個行業，在特定時期一定會誕生新型“小巨頭”。
（3）傳統企業
如果機制難改，傳統企業是很難有機會的。如果機制的變革成功，我認為傳統的大型是有一定潛在機會跨越生死線，誕生第二曲線的。
本篇完~下一篇：利用生態矩陣，選擇大健康生態的商業切入方向。
歡迎留言批評~
本篇重點內容彙總：
1、互聯網生態在效能上遠超傳統企業；
2、互聯網生態成功的比例約10000000企業能出現一個；
3、未來只有生態型企業；
4、所有企業，先參與，再建設更靠譜。
關於作者
未來只有生態型企業，所有企業，先參與，再建設更靠譜！這是生態矩陣理論篇的最後一篇，後續會結合具體生態類別進行分享。
這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第142講，保險業生態建設第36篇，李有龍生態矩陣系列第07篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號“3”的分享：保險業互聯網生態建設。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。
保險業數字化轉型圖譜
以下是正文：
業績下滑，競爭激烈，用戶青黃不接，尋求更高維度的商業機會，都是保險業各業務價值鏈試圖建設或參與建設互聯網生態的目的，但所有這些都還夠不上核心目的。反觀傳統銷售模式下，險企獲得收入的方式就是通過代理人提升新增保費，本質上是以銷售為目的的商業模式。但這一切隨著互聯網生態的崛起、新生代用戶的完全數字化，都開始失效。
一、矩陣各座標的定位之間是相互嵌套的
圖01：保險業當前實際行業位置與生態目標，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
在李有龍生態矩陣篇三中，我分析得出保險行業現在在生態矩陣中的位置，處在（產品，點）這個階段的企業最典型的特徵是什麼？這裡面有一個工業時代非常有名的概念叫“微笑曲線”，宏碁集團創辦人施振榮先生在1992年為“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲線”（Smiling Curve）理論，以作為宏碁的策略方向。
1、微笑曲線代表的（產品，點）時代
施振榮微笑曲線（Smiling Curve）理論就是非常典型的，是生態矩陣中（產品，點）這個位置企業的現狀。
圖02：施振榮微笑曲線（Smiling Curve）理論，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
微笑曲線中間是製造，左邊是研發，右邊是營銷。企業向價值鏈的上下游延伸，向上延伸使得企業進入到基礎產業環節或技術研發環節，向下遊拓展則進入到市場銷售環節。簡言之，微笑曲線是以附加值的高低看待企業競爭力。企業只有不斷往附加值高的研發與營銷方向移動和定位，才能永續運營。因此，未來企業應朝微笑曲線的兩端發展，也就是加強研發與設計以及以客戶為導向的營銷與服務，才能爭取競爭的主動，擴大附加價值與利潤空間。
特別需要強調的是，到了創新經濟時代，以蘋果為代表的企業在硬件產品的生產上，也是在走類似微笑曲線這樣的模式。不同的，也是最為關鍵的，是在（產品，點）這個大定位的模型中，開始嵌套並演化出了出了（服務，線），並從中進一步孵化出了（服務，面）的更高維度的商業形態，這實際上就是生態演化出的過程。以蘋果為例說明：
2、硬件的（產品，點）
例如iPhone的生產，其實就是微笑曲線的典型案例。蘋果這樣的企業重點做好研發設計工作，然後交由中國的富士康代工，之所以在國內，也是因為國內是全球唯一一個擁有“全產業柔性快反供應產業網”的國家或地區，只有這樣的地區才能滿足創新經濟大規模、柔性、快速反應的“代工”落地需求。於此同時，蘋果也在品牌運作，其實就是營銷和渠道方面，下足了血本，全世界在渠道和品牌運作方面，可口可樂第一，蘋果當屬第二。
3、軟件的（服務，線）
僅僅有iPhone硬件產品，是無法滿足2007年之後新時代的需求的，軟件服務因此誕生，站在消費者角度看，像App Store這樣的平臺產品就是蘋果的傑出代表作。這個時候蘋果其實已經超越了微笑曲線，上升到了更好的維度，App Store發展到現階段，實際上已經超過（服務，線）發展成了（服務，面）。
前面篇一分析李有龍生態矩陣時，我強調，高維的企業一定是做好低維或者和高品質低維企業有非常強大的同盟關係，才會有機會做好高維。例如蘋果的案例中，只有做好iPhone硬件，高維的App Store才有機會做好，所以對那些既沒有系統有沒有手機的第三方軟件市場，我是普遍不看好的，可能有人質疑像騰訊和360這樣企業所所打造的軟件市場，那是另外一位維度（更高維度）的賦能，是另一個話題。
4、大中小企業在蘋果生態中
這其實就和我們今天要討論的內容息息相關：不同類型的生態和生態的大中小企業的位置。例如阿里是一個類型的生態，強調生態內的控制，價值觀鮮明有個性。但相比於蘋果，阿里是沒有低維的硬件產品，至少起步上不是因為硬件（注：現階段，阿里硬件產品非常的多，但並不是蘋果這樣的模式）。
具體到大中小企業在蘋果生態中的位置，我們看到，阿里和騰訊面向C端的服務，在蘋果的App Store這種平臺上，也就是數千萬app中的一個，雖然對App Store而言，它們都是是超級app，但並不決定蘋果生死。但對阿里和騰訊而言，App Store這個渠道對他們C端的業務生死攸關。這還僅僅是大型生態型企業和蘋果這樣生態的關係，中小企業更不用多說。
同時，我們還應該看到，生態之間的相互嵌套和互為共生的關係，也只有這樣才能讓用戶獲得無縫的體驗。
也就是說，無論是企業內部，例如蘋果的硬件產品和軟件平臺，還是企業外部，例如大中小企業之間。未來生態的構成一定是一種內部各座標之間相互嵌套，外部各座標之間相互嵌套，內外部多重嵌套的關係。
這是第一個。
二、大中小企業的未來生態觀：未來企業都在生態中
都在講生態，生態，生態。到底為什麼企業一定要去建生態？這其實涉及到一個商業本質的問題，只有搞清楚商業本質後面最重要的那個數據，我們才能明白為什麼我們的研究的結果是未來的大、中、小企業都應該在生態裡。
1、商業的本質
商業本質是什麼？劉潤說是交易，衛哲說是效率，科思說是內外部成本，本質上都在說一件事，那就是在內外部成本最低的情況下，企業人效的問題。
馬雲在2017年湖畔大學的演講時說，淘寶2017年的人均交易額約1.3億，人均收入約260萬~300萬，利潤率約50%，也就是130萬~150萬。
圖03：互聯網生態型企業與傳統企業人效比，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
相比於阿里這樣的企業，國壽、平安的人均交易額我選取了2017年主體上市公司的數值，分母使用了兩家公司公佈的代理人總數（沒有加總部員工），具體對比的結果如圖01，阿里這樣企業人均利潤是國壽的163倍，平安的46倍，但利率卻分別是五分之一和十五分之一。
注：幾乎所有險企，在這一項上，分母都使用的是總部員工來美化財務報表，也無可厚非，最終數據並不影響最終對比的結果。感興趣的可自行計算。
商業的本質是什麼？我認為，商業的本質是人效。
2、生態主導型企業的四項基本經營數據
彼得德魯克說所有的顛覆式創新都是超過三成以上的成本降低，言下之意，人效同比超過三成就足以顛覆，從這個角度，阿里這樣的企業PK傳統類似國壽和平安這樣的企業，豈止是三成。這就是生態型企業和傳統產業的差別。
很多人看阿里和國壽、平安放一起比較，第一感覺哪裡不對勁？是不是駱駝和西瓜放在一起比大小的既視感？從人類行業分類的方式上來看，這個沒錯，但從商業本質這個底層邏輯上來講，業務形態僅僅是外在表現形式而已。
我們看到早期阿里做零售，平安和國壽賣保險，從表層業務形態上講，八竿子打不著的關係。但是當阿里的生態漸成體系，專注於用戶服務的時候，一切滿足用用戶需求的業務場景都被生態席捲入內。放到現在，再不會有人討論阿里做不了風控了。當然，這只是其一，更重要的是阿里的人效是平安和國壽的數百倍，當兩家企業在風控業務上正面產生競爭的時候，高下立見。
作為PC和移動與AI時代的生態代表，現如今阿里生態體在生態矩陣中的位置如圖04，位置是（服務，體），生態淘寶網的位置是（服務，面）。以阿里為代表的（服務，面）這個生態矩陣維度的企業的人效就是一個值得參考的數值。
圖04：當前阿里和騰訊的生態矩陣位置對比，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
因此，在研究了生態型企業各項財務數據後，通過取最小值制定了生態型企業（主導生態建設的企業）人均效率的四項指標，分別是人均交易額、人均收入、人均利潤和人均利潤率。
圖05：生態主導型企業的人效，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
也就是說，你如果把自己的企業定位在（服務，面）的生態型主導企業這個位置，那圖05的四個關鍵值就是企業經營的基礎數據。同樣的，如果你的定位在（生活方式，面）這個位置去做生態，那麼你的人效要更高才行，特別是圖05中的四項基礎指標。
（1）人均交易額
所謂的人均交易額，是指生態型企業內部的交易總額除以生態建設企業的員工總數所得的值。按照2019年整體情況和貨幣貶值的情況，成熟性生態主導型企業的人均最低交易額不應該低於1個億人民幣。
阿里對淘寶網人均交易額的KPI要求是在淘寶網創立之初就確定下並實施落地的，在2006年淘寶網就完全滿足這一要求，也就是說新增一個員工必須平臺產生1億的交易額，該數值在2017年達到人均1.3億人民幣。比較特殊的是淘寶網屬於零售生態，生態建設早期實現這一PKI和其它類型的生態企業早期是完全不一樣的，例如微信早期就不應該以交易額作為核心KPI，但五年增長期過後，微信早已經實現了這一目標。
（2）人均收入額
生態交易額的2%左右的比例計算人均交易額，生態型企業的員工人均收入不低於200萬。未來生態越大，效率越高，2%這個數值還會更低。
一般看，傳統企業是沒有人均交易額，只有人均收人。這在生態型企業算是一個比較特殊的情況。實際上在萬達這樣的企業，傳統的銀行信用卡等等，都是有人均交易額這一值的。互聯網生態的特殊之處在於，它大大的拓展了這一邊界。例如萬達商場，受限於物理空間，商場年收入（交易額）等數據是有最大值的，但在互聯網生態中是不存在物理空間限制的。
（3）人均利潤
生態型企業的支出主要有三部分，員工工資，硬件採購和用戶補貼，用戶補貼更多的是傳統的獲客成本，也就是增長引擎的成本。阿里這樣的企業，巧妙地將第三部分劃歸到了平臺商家身上，從而大幅度降低了企業經營成本，從而提升了人均利潤。這個數據和傳統企業基本一致。
區別於傳統企業的是，人均利潤占人均收入的50%，這在傳統企業是很難想象的。為什麼？因為非壟斷型傳統企業，通過市場競爭會讓企業的邊際成本最大化，最後企業經營所得都是非常微薄的“社會老闆”支付的“管理費用”，不能算是企業真正的利潤，企業只有通過連續創新殺滅競爭才能獲得真正的利潤。
（4）人均利潤率
企業利潤占人均交易額的比例我稱之為生態主導型企業的人均利潤率，這個數值不超過1%。
傳統產業只能將人均收入當做分母計算，這時候1%的利率基本上可以看做這家企業處在“管理費用”這一陣營，現階段賣衛生紙、紙杯、文具、自行車、各種小家電等等，李有龍生態矩陣中，所有“點”型的企業都屬於這一類，他們的特點是沒有殺滅競爭，也不太可能殺滅競爭。企業的收入都是社會老闆支付的管理費用，和你我這樣的打工仔拿死工資沒太大的本質差別。
生態建設的企業之所以在如此低的利率下還能產生高額利潤，就在於其連續創新能力，創新的潛在機會點以及生態之所以稱之為生態，就是因為其殺滅了競爭。同樣需要注意的是，這個階段所指的企業殺滅的這個競爭，也僅僅屬於當前生態矩陣位置下的競爭，在更高維度或者時代階段，一定會出現新的競爭者，到時候要想殺滅競爭是需要重新評估的。同時，我們也要認識到，未來的動態不可知的，這時候任何時候從任何地方蹦出一個模式和企業展開新的競爭，是完全有可能的。
3、大中小企業生態位置與比例
主導生態建設固然誘惑，但不是所有的企業都有機會主導生態建設，就算有能力主導建設，市場空間決定生態企業的數量不會成千上萬的存在。未來國內市場，生態型企業與參與型企業的比值，我們可以通過當前互聯網生態企業和互聯網（TMT）企業總計算一個比例來估算。
截止2017年，我國中小企業超4200萬，科技型企業佔比約7個點左右，按照這個數值，我國互聯網生態型企業和參與企業的比例大約為1:173000（注，這組數據不太準確，有詳細數據的人可以告訴我，感謝）。如果未來所有企業都在生態裡面，這個數值將變成恐怖的1:17220000。也就是說，1722萬個企業中能出現一個生態。
這個概念大致什麼意思呢？你出門找到一家雙色球站，買一張中獎的概率也大致如此。
同樣，以阿里為代表的的零售行業，國內能稱得上生態的只有阿里，京東和具備潛力的拼多多，國內零售相關的中小企業數量多少？阿里平臺上的“線”型賣家和“點”型服務者有多少？在不統計天貓和聚划算賣家外，2018年淘寶公佈的數據，淘寶賣家最高期賣家數量950萬，2019年破千萬是肯定的，而平臺僅銷售額過100萬的淘寶網賣家數量就超過43.7萬。這一千萬還全是淘寶網上的“線”，還不包括天貓上的“線”和淘寶上的“點”，如果全部計算進去數據還會大很多。保守的看，這組數據的概念你可以理解為生態建設企業和生態參與型企業的比例約為1:1000萬。
為了後面方便討論，我們將前面兩組數據，取較小的一組並做四捨五入取1:1000 0000，方便後面的討論。需要強調的是，數據僅僅是用來方便的更清晰的理解大中小企業在生態的比例，而不是做學術型論證。
也就是說：絕大多數企業只能參與生態的建設。
4、我們一直在生態中，只不過技術載體發生了質的飛躍
大中小企業都在生態裡，區別在於不同企業在生態中的位置。不外乎三種：生態建設者、生態參與者、生態投資者。對我們而言，更重要的其實就是建設者和參與者兩種關係。
實際上，就算沒有互聯網，大中小企業本來就在“自然生態”中，只不過因為新技術引領商業模式的變革，讓生態的載體出現了質的飛躍。載體技術互聯網的出現，可以實現海量人群實時在線互動，這是人類歷史上所有時代的技術都無可比擬的，也是無法想象的。
現在的大、中、小企業對待生態帶來的挑戰必須高度重視。從生態的構成來看，未來大、中、小企業在生態的比例關係應該是1:1000 0000，也就是建生態一定是一場沒有成功的戰爭。
5、生態參與性企業的人效
生態參與性企業的人效各不相同，這裡大體的分類是傳統企業到生態中去，生態中孵化的企業。傳統企業到生態中去，人效依然還是傳統的結構，關鍵是後者，舉個例子。
曾鳴教授在他的《智能商業》一書中，詳細的介紹一個淘寶誕生的新物種：網紅及網紅品牌。這樣的品牌它的運作邏輯和傳統企業完全不一樣，它完全在生態中誕生，同時橫跨多個平臺（生態）展開企業運營，大致運作過程如下：
圖06：網紅品牌的運作流程，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
這是一個非常典型的生態參與型企業，跨平臺協作完成目的的過程，它同時打通了我們所謂的高壁壘的生態之間的圍牆，實現了多平臺協同+C2S+品牌網絡化的過程。特別需要強調的是，它代表了品牌網絡化，實際上互聯網之前網絡化的只有廣告和零售，還未讓品牌網絡化，但這一切正在悄然發生改變。
這種效應，看看如今的官媒對待抖音的態度，你就應該明白了。
那網紅牌的人效多少呢？淘寶服飾領域最大的兩個網紅分別是雪梨和張大奕，按照公佈的數據，人均銷售額超2000萬，另外“口紅一哥”李佳琪日均銷售額約84萬左右（有記錄說5個半小時帶貨353萬），如果全年工作200天，把“口紅一哥”李佳琪的員工計算在內，人均銷售額超3000萬。這是兩種不同的參與角色，前者是“線”型的品牌，後者更多是“點”型的渠道扮演者，但不管怎麼樣都代表了依託於各種平臺下的參與者的人均效能。
在多方對比計算後，我們給真正參與生態的企業的人效（人均交易額）劃分了一個範圍：1000~3500萬，這個數值，主要來源純生態誕生的企業的最低人均效能和最大人均效能。
這是第二個。
三、先參與，再建設
大致瞭解了生態的人效，生態的比例。剩下最為關鍵的一項就是生態的建設了。前面講了，生態的建設是1000 0000萬企業中，如果時代的步伐踩的對，企業執行力強，最後運氣足夠好的情況下才能跑出一個生態。
先不論保險行業是否存在生態，就保險行業現在的企業數量，是否能支撐的起一家或者多家生態型企業？
1、僅保險行業支撐不起生態
根據中國保險行業協會發布的數據，截至2018年12月，中保協共有會員326家，其中：集團（控股）公司12家，財產保險公司86家，人身保險公司88家，再保險公司10家，資產管理公司14家，專業保險經紀公司32家，專業保險公估公司6家，專業保險代理公司19，地方保險協會（含中介協會）42家，保險相關機構17家。
這組數據顯然無法支撐行業的生態大夢。
另外一組就是代理人隊伍，早期2018年就有機構披露代理人隊伍超過800萬，如果能將其全部2B的話（具體請參考：保險渠道的兩極之路：長險2B化，短險2C化 | 保險新渠道（一）），把所有代理人看做險商，從企業目的出發，這倒會是一個有意思的方向。但是同時，從用戶目的來看，又將變味。社會是否能支撐起800萬個小微保險團隊依然會是一個未知數。
也就是說，從戰略上，每一家保險企業都可以，也應該具備生態建設這種宏大的戰略目標，但是從具體執行或者落地的部分來看，保險行業所有企業中，一個互聯網生態型企業不出現，也非常符合上面的數據分析出的結果。
因此，更多的或者幾乎對所有保險企業而言，在生態建設的大戰略目標下，先選擇進生態，然後從中尋找機會，會更具落地性和實操性。
2、向死而生的認知迭代
前面說了，我們現存的社會，其實就是原始的生態，所有企業本身都在這個大生態中生存與發展。互聯網技術為企業突破瓶頸帶來了一種新的可能性，他讓一切可在線化，一切可記錄化，從而實現一切可分析可量化。
所以互聯網生態和傳統的社會型的生態是有本質的區別的。雖然它隸屬於社會型生態，但它同時在社會之外創造出了新的平行宇宙“數字化世界”，並且將傳統商業的物理邊界完全打破，這是效能的飛躍。
在傳統企業的生命週期中，因為終生都不太可能存在這種大的顛覆式的跨越，所以企業根本無需去了解生態（社會生態，非互聯網生態），做好自己的社會職能工作就會獲得足量的發展。但是新物種出現後，企業不得不在生態這個認知維度進行完全顛覆式的認知迭代，並且迅速的從社會型生態切換到互聯網生態中去，這對傳統企業而言，是非常大的挑戰。
這一方面，甚至很多諮詢公司，包括四大，也都在用傳統的思維模式做互聯網生態的戰略，這不是誤人子弟嗎？
3、先參與，再建設
在整個行業都完全對新物種無知的情況下，讓傳統的保險公司做互聯網生態實際上是對企業的不負責任。因此在更多的時候，我做戰略或者諮詢工作的時候，給幾乎所有的保險公司的建議就是“先參與，再建設”。
所謂的先參與再建設是指，保險公司在互聯網生態建設過程中，不是一開始就進行生態的建設，而是先和互聯網生態形成戰略同盟關係，積極參與到其它生態中去，利用互聯網生態積累自己的經驗和基礎能力，在合作過程中尋找自己適合的生態建設方式方法的過程。
“先參與，再建設”的六字策略，傳統企業做的最好的就是泰康，先利用泰康在線和騰訊、支付寶等生態達成戰略合作關係，從中收穫生態型企業合作的經驗，生態用戶的服務經驗和數據，並在合作的過程中不斷的尋找機會。
生態成功的關鍵在於機制，傳統保險公司的文化不可能一蹴而就跨越到互聯網生態的組織文化中去，找到一個“過渡地帶”對傳統企業組織變革就尤為重要。要知道，和生態型企業合作，企業要同時在產品、組織兩大方面都能滿足生態型企業的要求，才有資格獲得合作機會。這本身對保險公司的傳統體制就形成了第一次的大的挑戰，滿足生態企業用戶需求的組織文化本身就是傳統險企生態建設的組織“過渡地帶”。
這個非常重要！這個非常重要！這個非常重要！！！
圖07：新時代生態的所在的維度，來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》
我們看到的非常激進的平安，如果業務形態上真的實現了平安所謂的科技化生態的轉型，我認為會存在極大的風險與不確定，這個風險和不確定性主要來自其組織結果無法匹配業務發展所致。這個道理也很簡單，如上圖07，是我在李有龍生態矩陣篇五中詳細介紹的，如果平安真的實現了互聯網生態的建設，那麼他的內外部關係一定是高度配合的，也就是都屬於“服務階段”的內外部關係結構。但是現在以平安人壽為代表的的主體中，數百萬代理人隊伍所代表的組織卻是“產品階段”組織結構，而且未來數十年也不太可能有質的改變。
外部業務形態和內部組織關係不匹配，會讓企業形成極大的撕裂，要麼是業務發展過快脫離組織管控，要麼是組織反應過慢拖累業務發展。前者像飛機的外殼由馬的力氣來拉車驅動，後者更像飛機的發動機安裝在馬車上，任何一種形態都上不了天。
4、三種潛在的生態建設者
以目前發展情況來看，有三種企業是具備潛力去做生態的建設者的。
（1）生態企業
已經成熟的大型生態型企業，以國內企業為例，例如用戶型生態的代表企業阿里和騰訊，產業型生態代表的企業華為。
（2）創新企業
即便BATH如日中天，在大的階段跨越的變革節點上，依然誕生了像今日頭條、拼多多、美團這樣的企業，也就是說大企業的地位不會是一直壟斷整個行業，在特定時期一定會誕生新型“小巨頭”。
（3）傳統企業
如果機制難改，傳統企業是很難有機會的。如果機制的變革成功，我認為傳統的大型是有一定潛在機會跨越生死線，誕生第二曲線的。
本篇完~下一篇：利用生態矩陣，選擇大健康生態的商業切入方向。
歡迎留言批評~
本篇重點內容彙總：
1、互聯網生態在效能上遠超傳統企業；
2、互聯網生態成功的比例約10000000企業能出現一個；
3、未來只有生態型企業；
4、所有企業，先參與，再建設更靠譜。
關於作者