HR轉型晉級：KPI制訂的四大法寶？

公司一旦開始績效考核，員工私底下就認為是開始降工資了！

員工和人力資源部門的關係也會變得緊張，當然誰扣他們工資就是他們的敵人，他們是這樣以為！

尤其是ＫＰＩ指標的制訂，搞不好，人資就要白忙！

怎麼辦？怎麼辦？怎麼辦？

A企業在創立之初，沒有建立規範的績效考核體系，一切重點圍繞兩個重點：生產產品，銷售產品。就這樣過了很多年，隨著市場競爭的變化，管理越來越力不從心，這時候老闆就想起要建立規範的績效體系。

在動員會上老闆大提績效考核的好處，強調市場競爭的艱難，讓各部門提意見的時候，都一致表決同意。

C女士是人力資源部的績效專員，負責KPI指標的設定，她一拿到績效考核表單，立馬找到部門經理就考核項目和權重溝通，經理們好像商量好似的，都說沒有意見。

為了完成任務，C女士根據自己的理解，又從網上查了很多資料，終於制訂出了KPI指標，到了月度考核落實的時候，凡是績效工資被扣的員工吵吵鬧鬧堵住了人資部，說扣款和指標不合理！一下子，C女士成為眾矢之的！因為指標是她制訂的。

點躍在線老師認為，C女士之所以成為眾矢之的，主要存在以下 2個問題：

一、考核指標設置不合理的問題。

在一個以前從沒有進行績效考核的企業，大家都是稀裡糊塗的過的，如果不是特別惡劣的事情，睜隻眼閉隻眼完事，各部門經理都想當好人，誰想給自己帶上緊箍咒，這是績效考核推行中首先遇到的第一個暗樁。

得罪人的事情，能推就推，所以指標設置脫離具體工作實際也在意料之中。

二、扣款不合理的問題。

第一步錯誤了之後，第二步也走不正。這是一個表面問題，深層問題在於聚焦於員工對績效考核排斥。這不是Ｃ女士一個人能承擔的，部門對此應該有所預料。

怎麼正確設定ＫＰＩ指標的問題，要經過如下步驟：

一、以崗位說明書為藍本，提煉ＫＰＩ指標

績效管理是一個系統工程，有前後因果關係，崗位說明書是員工開展工作的指導說明，凡是不能量化的就不能控制和管理，凡是不能明確的任務和職責權限就無法真正的實施執行。

只有分工明確，權責得當，協作互動，崗位才能發揮其作用。當具體工作任務明確的時候，績效考核的標準自然很容易明確，是什麼就是什麼，達到什麼標準就要達到，這些都可以在崗位說明書中明明白白的規定清楚，除非你不願意。

通過對崗位的分析比對，對人的知識、技能、素質要求清晰起來，在招聘、培訓、考核、職業發展上都可以做到有依據、有標準。

二、拿不定的指標可以通過“關鍵事件記錄法”提取

通過關鍵事件記錄法，直接跟蹤到具體崗位，看該崗位員工在工作過程中接觸最多的是什麼，用了多長時間，從數量，質量，時間，成本四個方面確定指標的合理性。一般一個員工的考核不要超過８項。

三、建立試運行週期，檢驗ＫＰＩ指標的科學性

凡是績效考核，不管是扣多扣少，員工都會牴觸，留出一到兩個月時間，對員工進行模擬考核，通過員工的反饋對有些ＫＰＩ指標進行調整，考核結果與工資暫不掛鉤。同時也是給員工一個過渡期，有一個心理準備。

四、開展績效考核的事前動員

因為各部門經理也是對考核排斥的，所以，在ＫＰＩ指標的設置問題上他們呈現出非暴力不合作態度，Ｃ女士自然而然成了替罪羊。

應該由Ｈｒ部門牽頭，組織座談會把部門經理的問題解決掉，納入績效考核評審小組，以部門經理為主導提取ＫＰＩ指標才是正途。

說到底，萬事開頭難，績效考核的實質就是促進工作品質和管理水平的提升，推行方法和流程出了問題，員工怨聲載道不說，老闆也不領情，Hr部門一下子被推上風口浪尖，像Ｃ女士這種情況比比皆是。

ＫＰＩ的制訂，僅僅是績效管理的一個環節，裡面的水深著呢，如果想更多深入學習績效考核的手法和技巧，不管你是職場小白還是人資老鳥，請進入點躍在線微課堂，更多幹貨等你拿！

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