關於績效管理如何做得更好文章我們已經寫了很多了。但是，不管前來電話諮詢，迫切想改變績效的企業，還是邀請我們去輔導的企業，績效都還是存在著種種問題。我總結了以下幾大現象：

1）績效本想追求高績效，卻獎勵做表面文章的人；

2）考核以業績為主，卻往往憑主觀印象；

3）鼓勵創新，卻在處罰敢於創新的人；

4）按章辦事，卻在處罰堅持原則的人；

5）鼓勵勤奮工作、努力奉獻，卻在獎勵不幹實事的人；

相信這些狀況並不是企業或大多數員工想要的結果，但這卻是很多企業在實施績效考核時存在的真實現象。

績效管理的十大誤區，你的企業有千萬別靠近

誤區之一：以結果取代過程

是結果重要，還是過程重要？

很多人會回答：同樣重要。考核以結果為導向，但沒有好的過程，不可能產生好的結果。

我們也常常聽到老闆們說：我不看過程，我只要結果。給我結果，具體怎麼做，你們決定，這樣真的對嗎？

我的意見：關注結果，但是過程要監控。

誤區之二：與驅動力脫節

經典小故事：從前有隻羊，每天干8小時的活。一天，主人告訴它，多幹活有獎勵，於是它每天干10小時。然後，主人每個月把它身上的羊毛剪下三分之一，到了年底，主人給它織了件毛衣，告訴它：“諾，這是你的獎勵，明年繼續努力吧！”羊很生氣，把它的故事寫成了童話，起名叫績效工資。

對剩餘價值的再分配，還是對增量價值的再分配？這是傳統績效與現代績效的最大差別。 考核的價值與驅動力不成比例，員工自然沒有動力。

誤區之三：為求全面，錯誤拼盤

以結果、量化為鮮明特徵的KPI考核，具有不能全面反映員工表現貢獻的侷限性。加上在客觀操作上，很多有價值的工作無法實現真正的量化管理，因些為了追求評價衡量的全面性、整體性，很多公司將一些行國能力指標（如責任感、敬業精神、溝通能力等）進行搭配，形成一個看似全面的拼盤。但實際上，他們不可能在同一週期、使用同一評價模式進行考核。

誤區之四：人力資源管理專區

現在，越來越多的人認識到，績效考核絕不是人力資源部的專有職責。人力資源部只是績效考核的戰略性推動者與設計者。並不是具體層面的執行者、操作者。

我更傾向於認為：績效考核是企業一項高端決策問題，應該由CEO親自主導的一項工作。而企業所有的崗位都負有不同的責任。

誤區之五：標準與目標責的混淆

目標一般以KPI作為考核工具，做加法為主，彈性大，正向激勵性強。

標準一般以CPI作為考核工具，做減法為主，彈性小，反向壓力性強。

要將高價值的工作目標化，做目標管理。將低價值或基礎性工作標準化，明確規範與具體要求，做檢視管理。

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