績效管理理論的歷史長河中，

湧現出了很多種思想和工具，

其中沒有任何一種方法可以適合所有的企業，

對應每種績效管理工具的優缺點進行選擇就非常有必要了。

沒有最好的，只有最合適的。

下面小編就帶大家來了解這五種績效工具。

1 （BSC）平衡計分卡

1980年，羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓，在總結了十幾家績效管理處於領先地位公司經驗的基礎上，面向全球推廣平衡計分卡（TheBalanced ScoreCard，簡稱BSC）的方法。

BSC是一種戰略管理系統，也是績效管理的理論框架，它描繪了公司整體藍圖、戰略和目標，並將它們轉化為四個維度的指標，使每個層次對公司遠景和戰略達成共識，他通過分解公司整體的目標，建立每個部門的平衡計分卡。

優點

克服了傳統績效機制的片面性、滯後性；

增強了對目標制定、行為引導、績效提升等方面的管理，讓組織績效目標在制度上得到了保證；

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強調循環和持續改進，有利於企業管理的持續提升。

缺點

對企業基礎以及戰略規範性有很高要求，在使用BSC時，要考慮自身管理基礎和管理成本的壓力。

2 （KPI）關鍵績效指標

關鍵績效指標（Key Performance Indicator，簡稱KPI的基礎是二八原理，是意大利經濟學家帕累託提出的。

企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工80%的工作任務由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。

優點

目標集中，有利於考核目標；

倡導工作價值目的在於為企業客戶創造價值；

策略性地目標分解，有利於組織利益與個人利益達成一致.

不足

更多傾向於定量化的指標，這些量化指標很難界定其是否對企業績效產生了關鍵性影響

過分地依賴考核指標，而很少顧及人為因素和彈性因素，在考核時容易引起爭端和異議，還可能由於過分地關注KPI而帶來其他管理風險。

3 （ROI）杜邦分析法

20世紀，杜邦公司開發使用了投資報酬率（Return On Investment，簡稱ROI）對公司進行考核，並在實踐中建立了杜邦分析系統。>>>企度——獲客最快的智能電子名片<<<

杜邦分析法最基本思想將若干個用以評價企業經營效率和財務狀況的比率按其內在聯繫有機地結合起來，形成一個完整的指標體系，並最終通過權益收益率來綜合反映。

優點

有助於使企業管理層更加清晰地看到權益資本收益率的最重要的因素，以及銷售淨利潤率與總資產週轉率、債務比率之間的互聯關係；

給管理層提供了一張明晰的考察公司資產管理效率和是否最大化股東投資回報的路線圖。

缺點

只有財務方面的信息，不能總體反映企業實力；

對短期結果過分重視，有可能忽略企業長期的價值創造。

4 （ABC）作業成本分析法

20世紀70年代，喬治.斯托布斯教授對這些概念開展了全面系統的討論，作業成本分析法（Activity-Based Costing，簡稱ABC）從此開始在理論界受到關注。

ABC主要關注生產運作過程，它將生產運作過程中的資源按動因分配到作業中心，再把作業成本按作業動因分配到產品。

優點

曾強了運作管理，使員工個人更多關注具體活動和相應的成本；

強化了成本管理，使得企業管理者能夠看到成本的消耗和所從事工作之間的直接聯繫。

缺點

成本動因和企業的業務是變化的，只有通過定期修訂各項數據，才能確保ABC數據和分析結果有效。

5 （EVA）經濟增加值模型

1991年，斯特恩.斯圖爾特公司提出了經濟增加值模型（Economic Value Added，簡稱EVA）。

這是新型的價值分析工具和業績評價指標，是基於剩餘收益思想展開的價值模型。

基本理念是：資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險，股東必須賺取至少等與資本市場上類似風險投資回報的收益率。

優點

它考慮了權益資本成本，可以更好展現公司價值和經營水平；

可以激發決策者與治理者，提高資本使用效率，使公司價值在現今與將來有顯著地提高。

缺點

衡量權益資本成本的準確性，決定了EVA數據核算的準確性，而股東個人偏好，以股東個人期望薪酬為基礎的綜合資本成本也不能確定。

在看了以上五種績效管理工具的優缺點後，

到底哪一種才最適合我的企業？

同時，不同部門，不同崗位，不同員工，

是否要使用不同的績效管理工具？

這些問題只有一個答案。

適合自己才是最好的。

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