在參與多家醫院績效管理諮詢的過程中，我們經常需要了解醫院各崗位對於績效管理與獎金分配方案的看法，往往能聽到來自醫院不同崗位的多種聲音，比如：
"我們是手術科室，風險是最大的，我認為我們科室的獎金應該最高……"
"我們科室的病人都是危重病人，不僅風險大而且很辛苦，我們的獎金應該……"
"我們兒科雖然不一定賺錢，卻是最辛苦的，所以我們的獎金應該……"
"我們醫技科室可是醫院的創收大戶啊，收支結餘排全院前列，獎金不能低於臨床科室……"
"我們科室業務特點就是病人少，我們怎麼努力收入也上不去，可是如果獎金太低，科室的醫生和護士都留不住啊……"
"三分治療，七分護理，護理人員是最辛苦的，護士的獎金不能低於醫生獎金……"
"科室的活都是我們年輕醫生乾的，可是分獎金的時候永遠都是資歷老的人拿得多，我都不想幹了……"
醫院院長或醫院績效管理負責人往往對於這些問題都自嘲道："看，我們醫院的方案不好做吧，眾口難調啊"，作為第三方公司我們往往反而更加淡定，因為見過多家醫院，這些現象每家醫院或多或少都存在，而要解決好這些問題也是醫院績效改革中必然要去面對的問題，如何制訂出真正適合不同醫院的方案，到底誰說了算？可以從以下幾個方面予以探討。
在參與多家醫院績效管理諮詢的過程中，我們經常需要了解醫院各崗位對於績效管理與獎金分配方案的看法，往往能聽到來自醫院不同崗位的多種聲音，比如：
"我們是手術科室，風險是最大的，我認為我們科室的獎金應該最高……"
"我們科室的病人都是危重病人，不僅風險大而且很辛苦，我們的獎金應該……"
"我們兒科雖然不一定賺錢，卻是最辛苦的，所以我們的獎金應該……"
"我們醫技科室可是醫院的創收大戶啊，收支結餘排全院前列，獎金不能低於臨床科室……"
"我們科室業務特點就是病人少，我們怎麼努力收入也上不去，可是如果獎金太低，科室的醫生和護士都留不住啊……"
"三分治療，七分護理，護理人員是最辛苦的，護士的獎金不能低於醫生獎金……"
"科室的活都是我們年輕醫生乾的，可是分獎金的時候永遠都是資歷老的人拿得多，我都不想幹了……"
醫院院長或醫院績效管理負責人往往對於這些問題都自嘲道："看，我們醫院的方案不好做吧，眾口難調啊"，作為第三方公司我們往往反而更加淡定，因為見過多家醫院，這些現象每家醫院或多或少都存在，而要解決好這些問題也是醫院績效改革中必然要去面對的問題，如何制訂出真正適合不同醫院的方案，到底誰說了算？可以從以下幾個方面予以探討。
一、醫院的"錢"從何而來?
績效管理方案既然是為了解決更好的分"錢"的問題，那麼首先要解決"錢"從何而來的問題？績效管理的出發點應立足於做大醫院這個蛋糕，以此來更好的切分蛋糕，所以在做績效管理方案時，首先應該梳理醫院的發展戰略，也就是醫院成長的空間、收入增長的途徑，弄清楚醫院潛力挖掘的方向和策略之後，才能更好的明確醫院績效管理的目標和計劃。
當下醫改政策背景下，大部分公立醫院從短期看面臨戰略與醫院業績增長的三大問題，一是醫保控費與收入增長的平衡問題；二是應對分級診療與業務量增長的策略問題；三是收入結構優化的調整問題；
而從長期看則面臨兩大重點，一是技術進步與學科建設，決定了醫院的品牌高度；二是人力資源與管理效率提升，代表了醫院的品牌內涵。
醫院績效管理方案的設計只有從醫院的戰略出發，明確了效益增長的方向，才能持續、有效的解決"錢"從何而來的問題，並且需要將這些"錢"轉化成為每個科室、每位員工共同努力的方向與目標。
在參與多家醫院績效管理諮詢的過程中，我們經常需要了解醫院各崗位對於績效管理與獎金分配方案的看法，往往能聽到來自醫院不同崗位的多種聲音，比如：
"我們是手術科室，風險是最大的，我認為我們科室的獎金應該最高……"
"我們科室的病人都是危重病人，不僅風險大而且很辛苦，我們的獎金應該……"
"我們兒科雖然不一定賺錢，卻是最辛苦的，所以我們的獎金應該……"
"我們醫技科室可是醫院的創收大戶啊，收支結餘排全院前列，獎金不能低於臨床科室……"
"我們科室業務特點就是病人少，我們怎麼努力收入也上不去，可是如果獎金太低，科室的醫生和護士都留不住啊……"
"三分治療，七分護理，護理人員是最辛苦的，護士的獎金不能低於醫生獎金……"
"科室的活都是我們年輕醫生乾的，可是分獎金的時候永遠都是資歷老的人拿得多，我都不想幹了……"
醫院院長或醫院績效管理負責人往往對於這些問題都自嘲道："看，我們醫院的方案不好做吧，眾口難調啊"，作為第三方公司我們往往反而更加淡定，因為見過多家醫院，這些現象每家醫院或多或少都存在，而要解決好這些問題也是醫院績效改革中必然要去面對的問題，如何制訂出真正適合不同醫院的方案，到底誰說了算？可以從以下幾個方面予以探討。
一、醫院的"錢"從何而來?
績效管理方案既然是為了解決更好的分"錢"的問題，那麼首先要解決"錢"從何而來的問題？績效管理的出發點應立足於做大醫院這個蛋糕，以此來更好的切分蛋糕，所以在做績效管理方案時，首先應該梳理醫院的發展戰略，也就是醫院成長的空間、收入增長的途徑，弄清楚醫院潛力挖掘的方向和策略之後，才能更好的明確醫院績效管理的目標和計劃。
當下醫改政策背景下，大部分公立醫院從短期看面臨戰略與醫院業績增長的三大問題，一是醫保控費與收入增長的平衡問題；二是應對分級診療與業務量增長的策略問題；三是收入結構優化的調整問題；
而從長期看則面臨兩大重點，一是技術進步與學科建設，決定了醫院的品牌高度；二是人力資源與管理效率提升，代表了醫院的品牌內涵。
醫院績效管理方案的設計只有從醫院的戰略出發，明確了效益增長的方向，才能持續、有效的解決"錢"從何而來的問題，並且需要將這些"錢"轉化成為每個科室、每位員工共同努力的方向與目標。
二、醫院分多少"錢"合適？
近期，國家醫療改革的多個文件中強調"允許醫療衛生機構突破現行事業單位工資調控水平，允許醫療服務收入扣除成本並按規定提取各項基金後主要用於人員獎勵"（"兩個允許"）的要求，可見，各級主管部門對醫務人員的待遇水平高度重視。但具體到每家醫院而言，績效獎金總額的確定並沒有明確的標準，有的醫院甚至是發多少算多少，到了年底才知道醫院一年要發多少"錢"，這種做法是具有一定風險性的。醫院的獎金分多少應該有預算目標且需符合三個原則，一是獎金預算要與醫院業績目標同步規劃；二是獎金預算要結合全院的人員經費總額與佔比進行準確測算；三是獎金預算目標要有一定的激勵性且是可控的。
在參與多家醫院績效管理諮詢的過程中，我們經常需要了解醫院各崗位對於績效管理與獎金分配方案的看法，往往能聽到來自醫院不同崗位的多種聲音，比如：
"我們是手術科室，風險是最大的，我認為我們科室的獎金應該最高……"
"我們科室的病人都是危重病人，不僅風險大而且很辛苦，我們的獎金應該……"
"我們兒科雖然不一定賺錢，卻是最辛苦的，所以我們的獎金應該……"
"我們醫技科室可是醫院的創收大戶啊，收支結餘排全院前列，獎金不能低於臨床科室……"
"我們科室業務特點就是病人少，我們怎麼努力收入也上不去，可是如果獎金太低，科室的醫生和護士都留不住啊……"
"三分治療，七分護理，護理人員是最辛苦的，護士的獎金不能低於醫生獎金……"
"科室的活都是我們年輕醫生乾的，可是分獎金的時候永遠都是資歷老的人拿得多，我都不想幹了……"
醫院院長或醫院績效管理負責人往往對於這些問題都自嘲道："看，我們醫院的方案不好做吧，眾口難調啊"，作為第三方公司我們往往反而更加淡定，因為見過多家醫院，這些現象每家醫院或多或少都存在，而要解決好這些問題也是醫院績效改革中必然要去面對的問題，如何制訂出真正適合不同醫院的方案，到底誰說了算？可以從以下幾個方面予以探討。
一、醫院的"錢"從何而來?
績效管理方案既然是為了解決更好的分"錢"的問題，那麼首先要解決"錢"從何而來的問題？績效管理的出發點應立足於做大醫院這個蛋糕，以此來更好的切分蛋糕，所以在做績效管理方案時，首先應該梳理醫院的發展戰略，也就是醫院成長的空間、收入增長的途徑，弄清楚醫院潛力挖掘的方向和策略之後，才能更好的明確醫院績效管理的目標和計劃。
當下醫改政策背景下，大部分公立醫院從短期看面臨戰略與醫院業績增長的三大問題，一是醫保控費與收入增長的平衡問題；二是應對分級診療與業務量增長的策略問題；三是收入結構優化的調整問題；
而從長期看則面臨兩大重點，一是技術進步與學科建設，決定了醫院的品牌高度；二是人力資源與管理效率提升，代表了醫院的品牌內涵。
醫院績效管理方案的設計只有從醫院的戰略出發，明確了效益增長的方向，才能持續、有效的解決"錢"從何而來的問題，並且需要將這些"錢"轉化成為每個科室、每位員工共同努力的方向與目標。
二、醫院分多少"錢"合適？
近期，國家醫療改革的多個文件中強調"允許醫療衛生機構突破現行事業單位工資調控水平，允許醫療服務收入扣除成本並按規定提取各項基金後主要用於人員獎勵"（"兩個允許"）的要求，可見，各級主管部門對醫務人員的待遇水平高度重視。但具體到每家醫院而言，績效獎金總額的確定並沒有明確的標準，有的醫院甚至是發多少算多少，到了年底才知道醫院一年要發多少"錢"，這種做法是具有一定風險性的。醫院的獎金分多少應該有預算目標且需符合三個原則，一是獎金預算要與醫院業績目標同步規劃；二是獎金預算要結合全院的人員經費總額與佔比進行準確測算；三是獎金預算目標要有一定的激勵性且是可控的。
三、"錢"的分配依據是什麼？
中國有句古語叫"不患寡而患不均"往往錢分得少的時候大家都相安無事，而一旦出現你多我少的時候就容易產生矛盾。這也是很多公立醫院還存在"大鍋飯"、"平均主義"現象的原因所在。但是績效管理的本質還是要體現績能導向，鼓勵多勞多得，優績優酬，才能真正起到激勵的作用，所以必須明確分配"錢"的依據，建立規則。
結合醫院的業務特點，我們認為"錢"的分配依據著重應該從業務技能難度、創造效益的難度、業務風險性、業務的辛苦程度等幾個方面予以體現，並且最好儘量用可以量化的指標予以計算得出，以更加科學和讓人信服。我們通常稱之為"效能係數"，此係數可以每年調整一次，讓大家在公平的條件下競爭，只要各項指標完成得好，就可以拿得比別人多，這就在很大程度上解決了本文開頭所描述的那些各說其辭的問題。基於這個依據，在每個考核週期內再通過公平的工作量目標考核和KPI指標督促，基本就能保證各類價值排序不被扭曲。
在參與多家醫院績效管理諮詢的過程中，我們經常需要了解醫院各崗位對於績效管理與獎金分配方案的看法，往往能聽到來自醫院不同崗位的多種聲音，比如：
"我們是手術科室，風險是最大的，我認為我們科室的獎金應該最高……"
"我們科室的病人都是危重病人，不僅風險大而且很辛苦，我們的獎金應該……"
"我們兒科雖然不一定賺錢，卻是最辛苦的，所以我們的獎金應該……"
"我們醫技科室可是醫院的創收大戶啊，收支結餘排全院前列，獎金不能低於臨床科室……"
"我們科室業務特點就是病人少，我們怎麼努力收入也上不去，可是如果獎金太低，科室的醫生和護士都留不住啊……"
"三分治療，七分護理，護理人員是最辛苦的，護士的獎金不能低於醫生獎金……"
"科室的活都是我們年輕醫生乾的，可是分獎金的時候永遠都是資歷老的人拿得多，我都不想幹了……"
醫院院長或醫院績效管理負責人往往對於這些問題都自嘲道："看，我們醫院的方案不好做吧，眾口難調啊"，作為第三方公司我們往往反而更加淡定，因為見過多家醫院，這些現象每家醫院或多或少都存在，而要解決好這些問題也是醫院績效改革中必然要去面對的問題，如何制訂出真正適合不同醫院的方案，到底誰說了算？可以從以下幾個方面予以探討。
一、醫院的"錢"從何而來?
績效管理方案既然是為了解決更好的分"錢"的問題，那麼首先要解決"錢"從何而來的問題？績效管理的出發點應立足於做大醫院這個蛋糕，以此來更好的切分蛋糕，所以在做績效管理方案時，首先應該梳理醫院的發展戰略，也就是醫院成長的空間、收入增長的途徑，弄清楚醫院潛力挖掘的方向和策略之後，才能更好的明確醫院績效管理的目標和計劃。
當下醫改政策背景下，大部分公立醫院從短期看面臨戰略與醫院業績增長的三大問題，一是醫保控費與收入增長的平衡問題；二是應對分級診療與業務量增長的策略問題；三是收入結構優化的調整問題；
而從長期看則面臨兩大重點，一是技術進步與學科建設，決定了醫院的品牌高度；二是人力資源與管理效率提升，代表了醫院的品牌內涵。
醫院績效管理方案的設計只有從醫院的戰略出發，明確了效益增長的方向，才能持續、有效的解決"錢"從何而來的問題，並且需要將這些"錢"轉化成為每個科室、每位員工共同努力的方向與目標。
二、醫院分多少"錢"合適？
近期，國家醫療改革的多個文件中強調"允許醫療衛生機構突破現行事業單位工資調控水平，允許醫療服務收入扣除成本並按規定提取各項基金後主要用於人員獎勵"（"兩個允許"）的要求，可見，各級主管部門對醫務人員的待遇水平高度重視。但具體到每家醫院而言，績效獎金總額的確定並沒有明確的標準，有的醫院甚至是發多少算多少，到了年底才知道醫院一年要發多少"錢"，這種做法是具有一定風險性的。醫院的獎金分多少應該有預算目標且需符合三個原則，一是獎金預算要與醫院業績目標同步規劃；二是獎金預算要結合全院的人員經費總額與佔比進行準確測算；三是獎金預算目標要有一定的激勵性且是可控的。
三、"錢"的分配依據是什麼？
中國有句古語叫"不患寡而患不均"往往錢分得少的時候大家都相安無事，而一旦出現你多我少的時候就容易產生矛盾。這也是很多公立醫院還存在"大鍋飯"、"平均主義"現象的原因所在。但是績效管理的本質還是要體現績能導向，鼓勵多勞多得，優績優酬，才能真正起到激勵的作用，所以必須明確分配"錢"的依據，建立規則。
結合醫院的業務特點，我們認為"錢"的分配依據著重應該從業務技能難度、創造效益的難度、業務風險性、業務的辛苦程度等幾個方面予以體現，並且最好儘量用可以量化的指標予以計算得出，以更加科學和讓人信服。我們通常稱之為"效能係數"，此係數可以每年調整一次，讓大家在公平的條件下競爭，只要各項指標完成得好，就可以拿得比別人多，這就在很大程度上解決了本文開頭所描述的那些各說其辭的問題。基於這個依據，在每個考核週期內再通過公平的工作量目標考核和KPI指標督促，基本就能保證各類價值排序不被扭曲。
四、怎麼分"錢"才能不傷感情？
績效管理是醫院管理中一個重要的指揮棒，所有績效管理活動的開展必須在公平、公正、公開的績效文化中去貫徹執行，"不傷感情"的前提是方案切實可行並獲得大多數人的認可，指揮棒的方向是正確的，力度是合適的才能發揮它該有的作用。其次是方案的認真執行，特別是在二級分配環節，很多醫院的科主任、護士長沒有予以重視，導致最終分配到員工手上的"錢"嚴重偏離了績效管理的方向。最後就是方案的充分溝通，溝通的目的在於讓大家理解方案、更在於讓大家看清努力的方向，找到業績增長和獎金增長的突破點。
綜上所述，我們認為績效管理的本質在於讓"錢"迴歸"不爭而爭"，由醫院的戰略導向說了算，最終服務於醫院利益和員工利益，"爭奪"的方向才會往技術創新、人才成長、工作量提升、業績突破等方面轉移，也才更加有利於醫院持續發展和員工持續成長。
作者：九鼎醫管諮詢師 姚慧