績效考核陷阱，讓員工失去內生動力，讓我們投身成果管理吧

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在面臨美國愈演愈烈的針對性打壓的時刻，華為任正非再次接受了公開採訪，這次公開採訪被瘋狂刷屏——原因很簡單，任總再次展現了一位愛國、有情懷、務實的企業家的格局和智慧。

看完採訪，在佩服任總的大格局和大智慧之餘，也不禁想到，華為的管理一直是國內值得深入學習和研究的標杆，不止一位企業家表示：“國內可以學習的企業不多，但華為肯定是其中之一，甚至是唯一。”而華為的管理體系中，最基本的就是下面的這三句話：

以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥！

在我看來，三句話中“以奮鬥者為本”最為關鍵，“以客戶為中心”是源泉，“長期堅持艱苦奮鬥”是對環境的清醒認知和應對策略，而“以奮鬥者為本”則是華為所有管理體系的基石和最高方針。

出於對華為的認可和尊崇，很多企業都在提倡以奮鬥者為本，但未必都真正理解了這句話背後的含義。其中最關鍵的就是對奮鬥者的理解，什麼樣的人是奮鬥者？如何衡量奮鬥者的貢獻？不同的企業有不同的認知，有些企業認為，以業績論英雄，誰業績好，誰就是奮鬥者；有些企業認為，關鍵看態度，願意無條件奉獻、持續奉獻的就是奮鬥者；但這些理解都不完整。

華為對這個問題的答案是：“為客戶創造價值的任何微小活動，在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力均叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥。”

這個答案中蘊含著兩層含義：

第一層，華為看重的並非是單純的企業自身所獲得的收入或利潤，而是對於客戶是否有價值，換句話說，奮鬥的成果需要在企業外部——準確的講是客戶處得到體現。由此，我們或許可以得出一個推論：如果企業的收入和利潤增長都非常可觀，但其來源主要是政策或壟斷帶來的紅利，或者是市場突發的、偶然的機遇，那麼這種業績其實並非奮鬥的成果。

第二層，奮鬥並非僅看結果，在過程中的改善和提高也應該被認可——過程同樣重要。例如，兩個研發團隊，一個研發出成果，另一個雖沒有研發出成果，卻驗證了思路不可行，那麼這兩個團隊都應該屬於奮鬥者。不僅是研發團隊，銷售團隊同樣如此，即使沒有最終拿下訂單，也不能簡單認為貢獻為0，而應該看到團隊在爭取訂單過程中的努力。但苦勞與努力本身並非奮鬥，奮鬥是由努力帶來的成長與進步。

從上述兩層含義，我們其實可以得出一個結論，華為並非如人們想象的那樣唯結果論，準確的說華為注重的應該是成果，而非單純的績效。

什麼是成果？擁有如下三個特性的才可以被認定為成果：

1、有價值，這裡的有價值主要是指對客戶（外部或內部），或者解決客戶的某一問題，或者能夠為客戶帶來某種功能或體驗。

2、符合公司的戰略目標，對公司目標的實現有促進作用。

3、有改善和提升，這主要是和創造成果的主體自身進行比較。

因此，我們可以發現，對企業而言真正重要的不是考核員工的績效，而是衡量員工的成果。凡是創造了成果的，都應當被視為奮鬥者；無論其業績成敗，凡是奮鬥者，都應當被激勵和認可。

在企業內部建立起這樣的管理氛圍，投身成果管理，可以使我們繞開績效考核的陷阱，避免僵化的KPI考核使公司喪失創造力，讓員工失去內生動力。用成果的標準引導對員工的評價，可以幫助我們發現真正在奮鬥的員工，使躺在功勞簿上睡大覺的所謂功臣以及在日常工作中划水的應付者被準確的篩選出來。最終，成果管理會在企業內部形成良好的引導，塑造優秀的企業文化，全面提升企業的競爭能力。

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作者/編輯：合易諮詢（nj_heyeehrm）

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