作者：趙波 新經銷
作者：趙波 新經銷
本篇內容講述快消品品牌商如何構建數字化供應鏈，總計7800字，約20分鐘閱讀完畢，建議細讀。
在筆者的上篇文章（為啥自建 B2B這個坑 ，所有品牌商都想跳？），講述了品牌商為什麼自建B2B邏輯不成立的分析。在筆者看來，即使品牌商建成了B2B，到最後很有可能變成自身內部使用的訂貨系統。
眾所周知，渠道數字化是大勢所趨，是必然事件，每個品牌商都想實現數字化分銷，但事實是品牌商缺乏對整個渠道整體的系統設計。
很多時候，可能純粹為了數字化而數字化，最終變成了一個信息系統的備胎，不了了之。
品牌商自建數字化供應鏈，我認為要圍繞著兩個核心：一是消費者的需求多元，考慮長尾商品的高效週轉；二是零售場景碎片化，要考慮流量分發後的供應鏈協同。基於這兩點，再結合數字化技術，重構整個分銷渠道，構建一個數字化、高效率的分銷網絡。
作者：趙波 新經銷
本篇內容講述快消品品牌商如何構建數字化供應鏈，總計7800字，約20分鐘閱讀完畢，建議細讀。
在筆者的上篇文章（為啥自建 B2B這個坑 ，所有品牌商都想跳？），講述了品牌商為什麼自建B2B邏輯不成立的分析。在筆者看來，即使品牌商建成了B2B，到最後很有可能變成自身內部使用的訂貨系統。
眾所周知，渠道數字化是大勢所趨，是必然事件，每個品牌商都想實現數字化分銷，但事實是品牌商缺乏對整個渠道整體的系統設計。
很多時候，可能純粹為了數字化而數字化，最終變成了一個信息系統的備胎，不了了之。
品牌商自建數字化供應鏈，我認為要圍繞著兩個核心：一是消費者的需求多元，考慮長尾商品的高效週轉；二是零售場景碎片化，要考慮流量分發後的供應鏈協同。基於這兩點，再結合數字化技術，重構整個分銷渠道，構建一個數字化、高效率的分銷網絡。
線上線下不共享，造成巨大的浪費和衝突
拿一個比較典型的啤酒行業來做分析，某Q品牌啤酒，現在有兩張網，B網供應鏈和C網供應鏈，裡面的庫存商品有90%相同。
該品牌B網供應鏈，大約有2萬家經銷商，這背後是2萬個倉庫，20-30萬輛配送車輛以及終端服務人員，這是該品牌銷量保證的基石，
C網供應鏈方面，8個京東倉，7個菜鳥倉，這是該品牌 2C 業務的交付效率的保證。
但這兩張網各幹各的，沒有任何交集。不論是從公司的內部組織架構，還是外部的經銷商以及倉儲物流，呈現“井水不犯河水”的狀態。
這樣的狀態就導致，會有一系列的浪費情況出現：
比如今年618期間，京東、阿里銷量井噴，大量的商品需要從京東和菜鳥的倉內配送，有的距離200-400公里，“舟車勞頓”，最終才能送到消費者手中。
可是，很有可能在消費者旁邊不足10公里的經銷商倉庫內，躺著上萬箱一模一樣的庫存。
既然是同一個品牌同一款商品要捨近求遠呢？
問題的核心在於：整個供應鏈體系沒有針對不同的渠道進行系統的協同和佈局。坦率地說，中國幾乎所有的做深分的消費品（注意：不僅僅是快消品，包括所有消費品），這兩張網幾乎都沒有協同起來。
與此同時，隨著創新的零售場景越來越多元，B2B，社區團購，微商，內容電商，視頻電商，會員電商，生鮮電商…….每個零售業態的背後其供應鏈模式都不盡相同，這就逼著品牌商要麼不合作，要麼合作，就要重新搭建一套全新的適合於這個新模式下的供應鏈交付系統。
不僅僅是無法協同，因為SKU 相同，線上的價格便宜，又會催生另外一個問題，線上和線下的價格衝突。
筆者最近看到一個非常極端的案例，某品牌每年一到 618，因為線上價格太低，嚴重影響線下的價盤穩定。今年 618 之前各大區經理聯合逼宮，逼著電商部臨時撤下主銷產品。結果 618期間銷售計劃被嚴重打亂，整個 618 商品賣得不溫不火，被競爭對手一下子反超。
很多企業被逼無奈，紛紛嘗試線上線下錯品、錯規格、錯包裝銷售。
表面上看可以一勞永逸，有效解決了線上和線下衝突的問題，但是我們也應該看到，線上和線下同時也失去了協同的機會。如果在一場戰爭當中，空軍，陸軍和海軍，你打你的，我打我的，各個軍事部門之間互不溝通，各自作戰，這帶來的結果會是什麼？
作者：趙波 新經銷
本篇內容講述快消品品牌商如何構建數字化供應鏈，總計7800字，約20分鐘閱讀完畢，建議細讀。
在筆者的上篇文章（為啥自建 B2B這個坑 ，所有品牌商都想跳？），講述了品牌商為什麼自建B2B邏輯不成立的分析。在筆者看來，即使品牌商建成了B2B，到最後很有可能變成自身內部使用的訂貨系統。
眾所周知，渠道數字化是大勢所趨，是必然事件，每個品牌商都想實現數字化分銷，但事實是品牌商缺乏對整個渠道整體的系統設計。
很多時候，可能純粹為了數字化而數字化，最終變成了一個信息系統的備胎，不了了之。
品牌商自建數字化供應鏈，我認為要圍繞著兩個核心：一是消費者的需求多元，考慮長尾商品的高效週轉；二是零售場景碎片化，要考慮流量分發後的供應鏈協同。基於這兩點，再結合數字化技術，重構整個分銷渠道，構建一個數字化、高效率的分銷網絡。
線上線下不共享，造成巨大的浪費和衝突
拿一個比較典型的啤酒行業來做分析，某Q品牌啤酒，現在有兩張網，B網供應鏈和C網供應鏈，裡面的庫存商品有90%相同。
該品牌B網供應鏈，大約有2萬家經銷商，這背後是2萬個倉庫，20-30萬輛配送車輛以及終端服務人員，這是該品牌銷量保證的基石，
C網供應鏈方面，8個京東倉，7個菜鳥倉，這是該品牌 2C 業務的交付效率的保證。
但這兩張網各幹各的，沒有任何交集。不論是從公司的內部組織架構，還是外部的經銷商以及倉儲物流，呈現“井水不犯河水”的狀態。
這樣的狀態就導致，會有一系列的浪費情況出現：
比如今年618期間，京東、阿里銷量井噴，大量的商品需要從京東和菜鳥的倉內配送，有的距離200-400公里，“舟車勞頓”，最終才能送到消費者手中。
可是，很有可能在消費者旁邊不足10公里的經銷商倉庫內，躺著上萬箱一模一樣的庫存。
既然是同一個品牌同一款商品要捨近求遠呢？
問題的核心在於：整個供應鏈體系沒有針對不同的渠道進行系統的協同和佈局。坦率地說，中國幾乎所有的做深分的消費品（注意：不僅僅是快消品，包括所有消費品），這兩張網幾乎都沒有協同起來。
與此同時，隨著創新的零售場景越來越多元，B2B，社區團購，微商，內容電商，視頻電商，會員電商，生鮮電商…….每個零售業態的背後其供應鏈模式都不盡相同，這就逼著品牌商要麼不合作，要麼合作，就要重新搭建一套全新的適合於這個新模式下的供應鏈交付系統。
不僅僅是無法協同，因為SKU 相同，線上的價格便宜，又會催生另外一個問題，線上和線下的價格衝突。
筆者最近看到一個非常極端的案例，某品牌每年一到 618，因為線上價格太低，嚴重影響線下的價盤穩定。今年 618 之前各大區經理聯合逼宮，逼著電商部臨時撤下主銷產品。結果 618期間銷售計劃被嚴重打亂，整個 618 商品賣得不溫不火，被競爭對手一下子反超。
很多企業被逼無奈，紛紛嘗試線上線下錯品、錯規格、錯包裝銷售。
表面上看可以一勞永逸，有效解決了線上和線下衝突的問題，但是我們也應該看到，線上和線下同時也失去了協同的機會。如果在一場戰爭當中，空軍，陸軍和海軍，你打你的，我打我的，各個軍事部門之間互不溝通，各自作戰，這帶來的結果會是什麼？
線上線下一體化融合，實現快速交付
開篇時筆者講過，品牌商要針對消費者需求多元以及零售場景的碎片化對渠道進行一次系統的重構，通過重構，構建一個數字化、高效率的分銷網絡。
重構的方式，就是打破線上和線下內部組織割裂的情況，商品和倉儲之間的不共享不流通的情況。只有這樣，才能夠針對未來的消費者變化，新零售環境下，線上線下一體化融合的交易場景。實現快速交付。
那麼，什麼樣的供應鏈模式，才能夠實現？三個在線，三倉三網中臺化一體協同，簡單來說，就是 2B2C 線上線下一盤貨
三個在線：庫存在線，交易在線，數據在線三倉一體：中心倉，城市倉，前置倉三網協同：天網、地網，人網協同分銷中臺化：後端供應鏈、數據和組織摺疊聚合，實現一體化支撐
首先“庫存在線”特別重要，是接下來要做所有事情的前提。因為只有庫存在線，才能把商品實現高效的路由調撥，有了庫存在線，才能夠支撐實時的交易在線，只有交易在線，數據在線才能夠實時準確。
要實現三個在線，就必須將三個倉組織起來，形成一張倉網，讓商品可以在中心倉，城市倉和前置倉之間自由自由流動。
當商品庫存在線，並能夠在三個倉儲內實現自由調撥的時候，品牌商才能夠系統的針對消費者的行為構建三網一體化的營銷和交易方式，最終實現一站式交付。創造最短時間庫存最高效率的週轉，最大化的分配。
怎麼實現這個目標呢？
找第三方的供應鏈公司，把倉儲物流剝離出去嗎？那不現實，你可能會說，現有的經銷商體系是不能動的。現在的經銷商體系，一是太過於龐大，沒有第三方供應鏈公司，能夠接得住這麼超高密度，超大規模的快消品供應鏈；第二個，即使有能力，經銷商的物流的成本，也不是任何一家第三方公司能夠承受的。
其實並不需要把所有的物流全部都交給第三方來運營，恰恰相反，經銷商的倉儲，是天然的最優質的前置倉。對於品牌商來說，要做的是把有一定規模，有一定信息化管理能力的經銷商的物流和業務剝離開來，讓物流獨立，成為專業的第三方城配物流公司，實現公交化物流配送，然後利用供應鏈管理系統把剝離出來的倉庫與品牌商自己的中心倉和城市倉進行聯網，將庫存上線。
這個過程當中，一些小的經銷商，或者二批商的倉儲雖然不能獨立剝離，但是並不妨礙他們將庫存聯網。一旦經銷商的庫存全部實時在線，並且能夠和中心倉以及城市倉進行聯網，那麼會大大減少商品的庫存，提高庫存的週轉率。
目前寶潔在雲南做的2B2C 一盤貨試點，效果非常顯著，物流成本下降 10-20%，滿載率提升了25%，庫存準確率達到了 99.95%，單個經銷商年度人力成本節約 10 萬以上。
作者：趙波 新經銷
本篇內容講述快消品品牌商如何構建數字化供應鏈，總計7800字，約20分鐘閱讀完畢，建議細讀。
在筆者的上篇文章（為啥自建 B2B這個坑 ，所有品牌商都想跳？），講述了品牌商為什麼自建B2B邏輯不成立的分析。在筆者看來，即使品牌商建成了B2B，到最後很有可能變成自身內部使用的訂貨系統。
眾所周知，渠道數字化是大勢所趨，是必然事件，每個品牌商都想實現數字化分銷，但事實是品牌商缺乏對整個渠道整體的系統設計。
很多時候，可能純粹為了數字化而數字化，最終變成了一個信息系統的備胎，不了了之。
品牌商自建數字化供應鏈，我認為要圍繞著兩個核心：一是消費者的需求多元，考慮長尾商品的高效週轉；二是零售場景碎片化，要考慮流量分發後的供應鏈協同。基於這兩點，再結合數字化技術，重構整個分銷渠道，構建一個數字化、高效率的分銷網絡。
線上線下不共享，造成巨大的浪費和衝突
拿一個比較典型的啤酒行業來做分析，某Q品牌啤酒，現在有兩張網，B網供應鏈和C網供應鏈，裡面的庫存商品有90%相同。
該品牌B網供應鏈，大約有2萬家經銷商，這背後是2萬個倉庫，20-30萬輛配送車輛以及終端服務人員，這是該品牌銷量保證的基石，
C網供應鏈方面，8個京東倉，7個菜鳥倉，這是該品牌 2C 業務的交付效率的保證。
但這兩張網各幹各的，沒有任何交集。不論是從公司的內部組織架構，還是外部的經銷商以及倉儲物流，呈現“井水不犯河水”的狀態。
這樣的狀態就導致，會有一系列的浪費情況出現：
比如今年618期間，京東、阿里銷量井噴，大量的商品需要從京東和菜鳥的倉內配送，有的距離200-400公里，“舟車勞頓”，最終才能送到消費者手中。
可是，很有可能在消費者旁邊不足10公里的經銷商倉庫內，躺著上萬箱一模一樣的庫存。
既然是同一個品牌同一款商品要捨近求遠呢？
問題的核心在於：整個供應鏈體系沒有針對不同的渠道進行系統的協同和佈局。坦率地說，中國幾乎所有的做深分的消費品（注意：不僅僅是快消品，包括所有消費品），這兩張網幾乎都沒有協同起來。
與此同時，隨著創新的零售場景越來越多元，B2B，社區團購，微商，內容電商，視頻電商，會員電商，生鮮電商…….每個零售業態的背後其供應鏈模式都不盡相同，這就逼著品牌商要麼不合作，要麼合作，就要重新搭建一套全新的適合於這個新模式下的供應鏈交付系統。
不僅僅是無法協同，因為SKU 相同，線上的價格便宜，又會催生另外一個問題，線上和線下的價格衝突。
筆者最近看到一個非常極端的案例，某品牌每年一到 618，因為線上價格太低，嚴重影響線下的價盤穩定。今年 618 之前各大區經理聯合逼宮，逼著電商部臨時撤下主銷產品。結果 618期間銷售計劃被嚴重打亂，整個 618 商品賣得不溫不火，被競爭對手一下子反超。
很多企業被逼無奈，紛紛嘗試線上線下錯品、錯規格、錯包裝銷售。
表面上看可以一勞永逸，有效解決了線上和線下衝突的問題，但是我們也應該看到，線上和線下同時也失去了協同的機會。如果在一場戰爭當中，空軍，陸軍和海軍，你打你的，我打我的，各個軍事部門之間互不溝通，各自作戰，這帶來的結果會是什麼？
線上線下一體化融合，實現快速交付
開篇時筆者講過，品牌商要針對消費者需求多元以及零售場景的碎片化對渠道進行一次系統的重構，通過重構，構建一個數字化、高效率的分銷網絡。
重構的方式，就是打破線上和線下內部組織割裂的情況，商品和倉儲之間的不共享不流通的情況。只有這樣，才能夠針對未來的消費者變化，新零售環境下，線上線下一體化融合的交易場景。實現快速交付。
那麼，什麼樣的供應鏈模式，才能夠實現？三個在線，三倉三網中臺化一體協同，簡單來說，就是 2B2C 線上線下一盤貨
三個在線：庫存在線，交易在線，數據在線三倉一體：中心倉，城市倉，前置倉三網協同：天網、地網，人網協同分銷中臺化：後端供應鏈、數據和組織摺疊聚合，實現一體化支撐
首先“庫存在線”特別重要，是接下來要做所有事情的前提。因為只有庫存在線，才能把商品實現高效的路由調撥，有了庫存在線，才能夠支撐實時的交易在線，只有交易在線，數據在線才能夠實時準確。
要實現三個在線，就必須將三個倉組織起來，形成一張倉網，讓商品可以在中心倉，城市倉和前置倉之間自由自由流動。
當商品庫存在線，並能夠在三個倉儲內實現自由調撥的時候，品牌商才能夠系統的針對消費者的行為構建三網一體化的營銷和交易方式，最終實現一站式交付。創造最短時間庫存最高效率的週轉，最大化的分配。
怎麼實現這個目標呢？
找第三方的供應鏈公司，把倉儲物流剝離出去嗎？那不現實，你可能會說，現有的經銷商體系是不能動的。現在的經銷商體系，一是太過於龐大，沒有第三方供應鏈公司，能夠接得住這麼超高密度，超大規模的快消品供應鏈；第二個，即使有能力，經銷商的物流的成本，也不是任何一家第三方公司能夠承受的。
其實並不需要把所有的物流全部都交給第三方來運營，恰恰相反，經銷商的倉儲，是天然的最優質的前置倉。對於品牌商來說，要做的是把有一定規模，有一定信息化管理能力的經銷商的物流和業務剝離開來，讓物流獨立，成為專業的第三方城配物流公司，實現公交化物流配送，然後利用供應鏈管理系統把剝離出來的倉庫與品牌商自己的中心倉和城市倉進行聯網，將庫存上線。
這個過程當中，一些小的經銷商，或者二批商的倉儲雖然不能獨立剝離，但是並不妨礙他們將庫存聯網。一旦經銷商的庫存全部實時在線，並且能夠和中心倉以及城市倉進行聯網，那麼會大大減少商品的庫存，提高庫存的週轉率。
目前寶潔在雲南做的2B2C 一盤貨試點，效果非常顯著，物流成本下降 10-20%，滿載率提升了25%，庫存準確率達到了 99.95%，單個經銷商年度人力成本節約 10 萬以上。
（寶潔與經銷商的供應鏈協同圖）
當庫存在線，實現第三方公交化配送後，交易在線這個事情反而就變得簡單，品牌商只需要把前端的交易系統和後端的供應鏈系統打通，構建一套2B和2C 數據共享的交易系統就OK 了，線下業務員對小店訂單不再是收現金了，而是通過小程序，用微信支付在線訂單。
這裡，可能會有人提出一個問題，如果一旦集中倉儲，集中配送，貨權這個事情怎麼處理？事實上是，貨權是誰的重要嗎？人貨一旦剝離開，貨權是誰的已經不重要。舉個例子：
假設，百威啤酒在上海有8個經銷商，過去這8 個經銷商就意味著 8 個倉庫，8 套庫存，8 套配送團隊，當把這8個經銷商的倉合併，集中到1個倉，倉庫總面積可能只有原來的三分之一，庫存總量很可能只有原來總量的一半，而且這個貨權其實是和貨本身是剝離開的。經銷商在他產生訂單的那一刻，貨權才明確歸屬。什麼時候拉走，什麼時候產生最終的結算。
我們看到大量的品牌商已經在做這樣的嘗試了。在高線市場把經銷商庫存聚合、集中倉儲，比如說在北京，五環內已經不讓建倉庫了。所以很多經銷商不得不在五六環外找倉庫，如果把貨配送到二環內，物流會讓經銷商極度痛苦。
品牌商不併流，不找第三方來做統配的話，它的物流成本是巨大的，扛不住的，在高線市場隨著商業地產地價逐步地提升，共享倉儲共享物流，同城物流集中配送是必然的趨勢。
在低線市場呢？因為配送的半徑相對較長，單個訂單的要貨量太少，訂貨的頻次太低，很難形成公交化物流，所以說品牌商可能仍然需要用經銷商或者二批商來去做，但是沒有關係，只需要把經銷商的倉庫進行規範管理，交易在線，一樣可以實現 2B2C 的物流一體化協同。
這是一個非常龐大的工程，但是對品牌商來說，這不是要不要做的問題，而是什麼時候做的問題！
品牌商必須要通過這種三網的一體化協同，去適應這個時代的變革，實現整個後端供應鏈的高效，前端消費需求的靈活多變，必須要去做“彈性交付”，不做就沒法適應這個時代，
作者：趙波 新經銷
本篇內容講述快消品品牌商如何構建數字化供應鏈，總計7800字，約20分鐘閱讀完畢，建議細讀。
在筆者的上篇文章（為啥自建 B2B這個坑 ，所有品牌商都想跳？），講述了品牌商為什麼自建B2B邏輯不成立的分析。在筆者看來，即使品牌商建成了B2B，到最後很有可能變成自身內部使用的訂貨系統。
眾所周知，渠道數字化是大勢所趨，是必然事件，每個品牌商都想實現數字化分銷，但事實是品牌商缺乏對整個渠道整體的系統設計。
很多時候，可能純粹為了數字化而數字化，最終變成了一個信息系統的備胎，不了了之。
品牌商自建數字化供應鏈，我認為要圍繞著兩個核心：一是消費者的需求多元，考慮長尾商品的高效週轉；二是零售場景碎片化，要考慮流量分發後的供應鏈協同。基於這兩點，再結合數字化技術，重構整個分銷渠道，構建一個數字化、高效率的分銷網絡。
線上線下不共享，造成巨大的浪費和衝突
拿一個比較典型的啤酒行業來做分析，某Q品牌啤酒，現在有兩張網，B網供應鏈和C網供應鏈，裡面的庫存商品有90%相同。
該品牌B網供應鏈，大約有2萬家經銷商，這背後是2萬個倉庫，20-30萬輛配送車輛以及終端服務人員，這是該品牌銷量保證的基石，
C網供應鏈方面，8個京東倉，7個菜鳥倉，這是該品牌 2C 業務的交付效率的保證。
但這兩張網各幹各的，沒有任何交集。不論是從公司的內部組織架構，還是外部的經銷商以及倉儲物流，呈現“井水不犯河水”的狀態。
這樣的狀態就導致，會有一系列的浪費情況出現：
比如今年618期間，京東、阿里銷量井噴，大量的商品需要從京東和菜鳥的倉內配送，有的距離200-400公里，“舟車勞頓”，最終才能送到消費者手中。
可是，很有可能在消費者旁邊不足10公里的經銷商倉庫內，躺著上萬箱一模一樣的庫存。
既然是同一個品牌同一款商品要捨近求遠呢？
問題的核心在於：整個供應鏈體系沒有針對不同的渠道進行系統的協同和佈局。坦率地說，中國幾乎所有的做深分的消費品（注意：不僅僅是快消品，包括所有消費品），這兩張網幾乎都沒有協同起來。
與此同時，隨著創新的零售場景越來越多元，B2B，社區團購，微商，內容電商，視頻電商，會員電商，生鮮電商…….每個零售業態的背後其供應鏈模式都不盡相同，這就逼著品牌商要麼不合作，要麼合作，就要重新搭建一套全新的適合於這個新模式下的供應鏈交付系統。
不僅僅是無法協同，因為SKU 相同，線上的價格便宜，又會催生另外一個問題，線上和線下的價格衝突。
筆者最近看到一個非常極端的案例，某品牌每年一到 618，因為線上價格太低，嚴重影響線下的價盤穩定。今年 618 之前各大區經理聯合逼宮，逼著電商部臨時撤下主銷產品。結果 618期間銷售計劃被嚴重打亂，整個 618 商品賣得不溫不火，被競爭對手一下子反超。
很多企業被逼無奈，紛紛嘗試線上線下錯品、錯規格、錯包裝銷售。
表面上看可以一勞永逸，有效解決了線上和線下衝突的問題，但是我們也應該看到，線上和線下同時也失去了協同的機會。如果在一場戰爭當中，空軍，陸軍和海軍，你打你的，我打我的，各個軍事部門之間互不溝通，各自作戰，這帶來的結果會是什麼？
線上線下一體化融合，實現快速交付
開篇時筆者講過，品牌商要針對消費者需求多元以及零售場景的碎片化對渠道進行一次系統的重構，通過重構，構建一個數字化、高效率的分銷網絡。
重構的方式，就是打破線上和線下內部組織割裂的情況，商品和倉儲之間的不共享不流通的情況。只有這樣，才能夠針對未來的消費者變化，新零售環境下，線上線下一體化融合的交易場景。實現快速交付。
那麼，什麼樣的供應鏈模式，才能夠實現？三個在線，三倉三網中臺化一體協同，簡單來說，就是 2B2C 線上線下一盤貨
三個在線：庫存在線，交易在線，數據在線三倉一體：中心倉，城市倉，前置倉三網協同：天網、地網，人網協同分銷中臺化：後端供應鏈、數據和組織摺疊聚合，實現一體化支撐
首先“庫存在線”特別重要，是接下來要做所有事情的前提。因為只有庫存在線，才能把商品實現高效的路由調撥，有了庫存在線，才能夠支撐實時的交易在線，只有交易在線，數據在線才能夠實時準確。
要實現三個在線，就必須將三個倉組織起來，形成一張倉網，讓商品可以在中心倉，城市倉和前置倉之間自由自由流動。
當商品庫存在線，並能夠在三個倉儲內實現自由調撥的時候，品牌商才能夠系統的針對消費者的行為構建三網一體化的營銷和交易方式，最終實現一站式交付。創造最短時間庫存最高效率的週轉，最大化的分配。
怎麼實現這個目標呢？
找第三方的供應鏈公司，把倉儲物流剝離出去嗎？那不現實，你可能會說，現有的經銷商體系是不能動的。現在的經銷商體系，一是太過於龐大，沒有第三方供應鏈公司，能夠接得住這麼超高密度，超大規模的快消品供應鏈；第二個，即使有能力，經銷商的物流的成本，也不是任何一家第三方公司能夠承受的。
其實並不需要把所有的物流全部都交給第三方來運營，恰恰相反，經銷商的倉儲，是天然的最優質的前置倉。對於品牌商來說，要做的是把有一定規模，有一定信息化管理能力的經銷商的物流和業務剝離開來，讓物流獨立，成為專業的第三方城配物流公司，實現公交化物流配送，然後利用供應鏈管理系統把剝離出來的倉庫與品牌商自己的中心倉和城市倉進行聯網，將庫存上線。
這個過程當中，一些小的經銷商，或者二批商的倉儲雖然不能獨立剝離，但是並不妨礙他們將庫存聯網。一旦經銷商的庫存全部實時在線，並且能夠和中心倉以及城市倉進行聯網，那麼會大大減少商品的庫存，提高庫存的週轉率。
目前寶潔在雲南做的2B2C 一盤貨試點，效果非常顯著，物流成本下降 10-20%，滿載率提升了25%，庫存準確率達到了 99.95%，單個經銷商年度人力成本節約 10 萬以上。
（寶潔與經銷商的供應鏈協同圖）
當庫存在線，實現第三方公交化配送後，交易在線這個事情反而就變得簡單，品牌商只需要把前端的交易系統和後端的供應鏈系統打通，構建一套2B和2C 數據共享的交易系統就OK 了，線下業務員對小店訂單不再是收現金了，而是通過小程序，用微信支付在線訂單。
這裡，可能會有人提出一個問題，如果一旦集中倉儲，集中配送，貨權這個事情怎麼處理？事實上是，貨權是誰的重要嗎？人貨一旦剝離開，貨權是誰的已經不重要。舉個例子：
假設，百威啤酒在上海有8個經銷商，過去這8 個經銷商就意味著 8 個倉庫，8 套庫存，8 套配送團隊，當把這8個經銷商的倉合併，集中到1個倉，倉庫總面積可能只有原來的三分之一，庫存總量很可能只有原來總量的一半，而且這個貨權其實是和貨本身是剝離開的。經銷商在他產生訂單的那一刻，貨權才明確歸屬。什麼時候拉走，什麼時候產生最終的結算。
我們看到大量的品牌商已經在做這樣的嘗試了。在高線市場把經銷商庫存聚合、集中倉儲，比如說在北京，五環內已經不讓建倉庫了。所以很多經銷商不得不在五六環外找倉庫，如果把貨配送到二環內，物流會讓經銷商極度痛苦。
品牌商不併流，不找第三方來做統配的話，它的物流成本是巨大的，扛不住的，在高線市場隨著商業地產地價逐步地提升，共享倉儲共享物流，同城物流集中配送是必然的趨勢。
在低線市場呢？因為配送的半徑相對較長，單個訂單的要貨量太少，訂貨的頻次太低，很難形成公交化物流，所以說品牌商可能仍然需要用經銷商或者二批商來去做，但是沒有關係，只需要把經銷商的倉庫進行規範管理，交易在線，一樣可以實現 2B2C 的物流一體化協同。
這是一個非常龐大的工程，但是對品牌商來說，這不是要不要做的問題，而是什麼時候做的問題！
品牌商必須要通過這種三網的一體化協同，去適應這個時代的變革，實現整個後端供應鏈的高效，前端消費需求的靈活多變，必須要去做“彈性交付”，不做就沒法適應這個時代，
把超級複雜的供應鏈摺疊到一個“盒子”裡
這件事情背後深層的意義在哪裡？我覺得“得到”創始人羅振宇講的一個概念：認知摺疊，特別的有借鑑意義：
讓美軍贏得第二次世界大戰的，除了武器裝備將軍士兵之外，在後端的供應鏈，還有一樣東西有決定性作用：午餐肉。
二戰中，美國軍人靠著午餐肉，一天能夠攝入至少4300卡路里的熱量。美國的對手德國軍隊呢？平均一人一天是3000卡路里的熱量。日本人更慘，每天只有2000卡的攝入量，還不到美國的一半。
你可能會說，這不奇怪啊。日本窮，美國富。美國那麼廣大的國土，糧油肉蛋奶出產豐富，士兵吃得好，這不是應該的嗎？沒那麼簡單。這是戰場，可不是市場。你國力強、有充足的供應就可以了。但戰場的情況瞬息萬變，極其複雜。
你想，美國在二戰期間，總兵力有上千萬人，而且分佈到歐洲戰場和太平洋戰場。細分到每個兵種，每個部隊，戰場不一樣，執行的任務也不一樣，很多人還都在運動中。如果你是管美軍後勤的官員，就算你手頭有無窮無盡的資源，僅僅面對這個巨大的複雜性，你是不是要瘋？
別的不說了，僅僅在戰場上讓隊伍吃飽飯這件事，請問你後勤部門怎麼做？難道每個小分隊都配一個炊事班？
那這個炊事班，要不要帶食材？要不要帶鍋具餐具？要不要帶燃料？各自都帶多少？帶少了不夠吃，帶多了，不是資源不夠，是影響軍事任務的執行。你怎麼保證把合適數量，合適結構的食物和物資，投放給合適的部隊呢？這是個大難題吧？
剛才我們說，日本軍隊一天一人只能有2000卡路里的熱量，其實不完全是因為國家窮，糧食資源不夠。還因為他們吃的主要是米飯做的飯糰。就算沒有肉類和蔬菜，僅僅保證給士兵吃飯糰，複雜度都高得嚇人。
你得帶米吧？得有柴有鍋有水才能煮飯吧？僅僅這些條件，在戰場上滿足起來就很不容易。而且米飯，做熟了很快就會餿，所以也不能一次做成長期儲存。而且炊事班在戰場上是不能隨便生火的，炊煙一飄出去，被敵人偵察到了，接下來可不就被一鍋端了麼？你看，在很多情況下，就算部隊有米有柴，配送不上去，或者不方便做，士兵在戰場上也得餓肚子。
明白了這一點，你再回頭來看午餐肉，就知道它的好處了。
午餐肉是罐頭裝的熟食，不需要額外加工，什麼炊事班，什麼柴米油鹽，什麼餐具灶具，什麼做飯時機，一概不用。
不僅是熱量的總量問題，還有營養搭配問題呢？幹過體力活的人都知道，消耗了大量體力之後，光是吃乾糧、補充碳水化合物是遠遠不夠的，人必須得吃蛋白質、吃油脂。
這對午餐肉來說，不是問題，只需要在後方的工廠裡面改變一下配方就行了。一盒午餐肉裡面不僅有肉，還有澱粉，還可以加入你想加入的任何其他營養物質。
不僅如此，還有運輸上的優勢。午餐肉壓縮在罐頭裡面，運輸起來非常方便，無論是輪船火車運，還是飛機空投都可以。還不怕變質，在沒有冰箱的情況下能放3年。還有一點，運輸的複雜性也大大降低，不會出現給一個部隊運去200斤蔬菜，但是沒有肉蛋奶的情況。這種錯誤不會發生。就那麼一盒盒的，數數兒就可以了。在整個二戰中，至少有7000萬公斤，差不多是1.4億罐的午餐肉被運往了前線，讓美國大兵敞開了吃。美國人就是這麼打贏二戰。
說了這麼多，午餐肉的本質到底是什麼？它不止是一塊裝在罐頭裡的肉，本質上是把畜牧業、食品加工業、食品化學、交通運輸業等多個領域，解決各種問題的方法，一個龐大的認知體系，全部封裝進了一個罐頭裡，大大降低了問題的複雜性。
我想說的是，這種變革的核心和羅胖所講的認知摺疊是一個概念：過去品牌商的分銷網絡，是一個超級複雜的供應鏈系統，做商品代理，每個經銷商都需要有一個倉儲庫，都要有進銷存，財務管理，都要有庫管，甚至業務人員車輛等等，這些大量的後端工作，消耗掉了經銷商大量的精力來去做管理，但這是一個不能夠產生價值的事情。
如果通過三網一體化協同，公交化物流，第三方託管後，相當於把這個超級複雜的供應鏈一下子摺疊到了一個盒子裡，把進銷存，倉庫，庫管，車輛等等全部摺疊到後方，摺疊到一個超大規模的供應鏈網絡中。此時，經銷商只需要幹一件事，好好做市場營銷工作就夠了，做好銷售，做最能夠產出價值的事情。
對經銷商來說，其實除了營銷和交易，所有都是成本，對於品牌來說，把這個東西複雜的摺疊到一個超大的供應鏈網絡當中來，在管理上，也會非常得高效。
而且，這種摺疊不僅僅是在於供應鏈，做好三網協同的一個很重要的工具，就是中臺系統。在“得到”的“邵恆頭條”裡面，有一篇文章，把中臺算是講清楚了：
中臺最早是由阿里巴巴提出來的。在2015年年中的時候，馬雲去參觀了一家芬蘭的遊戲公司，叫做Supercell。這家公司名字你也許不熟悉，但是他們開發的遊戲你可能玩過，比如《部落衝突》。這家公司一年光是利潤就有15億美金，不過員工人數非常少，只有不到200個人，而且公司裡每一個開發遊戲的小團隊，都只有六七個人而已。
這麼小規模的團隊，怎麼做成了這麼大的業務呢？其中一個原因是他們把遊戲開發過程中，要用的一些通用的遊戲素材和算法整理出來，把這些作為工具提供給所有的小團隊。同一套工具，可以支持好幾個小團隊研發遊戲。這種管理方式，就是一個“中臺”的模型。
中臺，是一個能同時支撐多個業務、讓業務之間的信息形成交互和增強的機制。
馬雲參觀完SuperCell團隊非常受啟發，不久後就在阿里巴巴確立了中臺戰略。阿里巴巴有一個數據中臺團隊。這個團隊的主要作用，就是要把不同部門之間，定義、計算和存儲數據的方式都標準化，並且把這些數據放到一個統一的平臺上去。
這樣，用一個大平臺跟蹤所有數據的變化，而且一個業務的數據也可以指導其他業務。這件事其實阿里巴巴早就在做了，只不過把它梳理成一個清晰的中臺策略，是在2015年底。
當餓了麼被阿里收購之後，第一件事就是接入阿里巴巴的數據中臺。
餓了麼在進行地推的時候，需要知道哪些商戶在營業。而支付寶就有這樣的數據。如果支付寶上完成了交易，那不就說明商戶是營業狀態嗎？
支付寶會把店名、位置、是否營業這樣的信息提供給餓了麼，餓了麼也把他們自己的數據提供給支付寶，兩方的數據進行比對，把對方缺失的數據補足。這就是一個運用中臺的案例。
那為什麼在現在這個時間點，各大互聯網公司都開始做中臺呢？因為隨著它們的業務越來越多、越來越複雜，在業務的管理和功能上，出現了不少重合的環節。如果這些環節都要獨立開發，就會非常浪費。
舉個例子，淘寶、天貓、1688，雖然這幾個業務的商戶和麵向的客戶不同，但是它們都涉及到商品信息、訂單、庫存、倉儲、物流這樣的基本系統。與其說每個業務有一個獨立的系統，不如用統一的平臺來完成這些基本流程。把那些共用的環節，進行模塊化處理。
再比如說，今日頭條雖然有很多不同類型的產品，但是所有產品的增長，涉及的核心步驟都是一樣的，就是拉新、留存和變現。針對這些環節，今日頭條分別搭建了中臺。用戶增長有一箇中臺，商業化也有一箇中臺。
樑寧老師提醒我們注意一個細節，她說你看，像抖音這樣擁有上億用戶的產品，產品團隊的員工數量，其實也就400人。這麼小的團隊，如果沒有一個強大的中臺支撐，是跑不起來這種量級的產品的。那你再去看，今日頭條的中臺有多少人呢？1萬人。
因此，一方面中臺系統能避免重複工作，減少浪費；一方面也能同時給多個產品賦能。
你肯定也想到了，有了這樣的中臺系統，大型公司的組織架構和管理模式會發生巨大的變化。樑寧老師認為，其中一個變化就是公司的決策層，獲得了數據穿透的能力，不再受限於公司的層級限制。
中臺的思路最早來自於軍隊改革，也就是中臺的海軍加上前臺的特種部隊或者混合作戰小組。阿里的大中臺、小前臺可以類比成美軍的海軍陸戰隊與海豹突擊隊，每個一線的特種部隊人員都很少，講的是協作和心流，他們可以調用中臺的數據和武器去支持自己的作戰行動，把決策和大腦留在一線，打擊能力集成在後方。
中國最早引入這種思想的企業家不是馬雲，而是任正非，這種集團軍加特種部隊的打法為華為的快速擴張發揮了重要作用。
說白了，就是為了擰螺絲，工人a做了個十字螺絲刀，工人b做了個一字螺絲刀，老闆覺得全廠都能用，然後做了個工具箱裝起來，於是工人cdef誰要用都能拿去用。所以，中臺就是搭建可供前端共享的模塊。可以是數據，架構，思維，甚至是營銷套路等等，可搭建於企業和企業，部門和部門，甚至人和人之間，事和事之間。
筆者所講的變革，本質上是把市場、營銷和供應鏈部門可以共用的部分，摺疊到一個超級大的中臺系統內，然後前端運營的各種碎片化渠道的小團隊，需要數據，需要商品時，只需要向中臺發出需求，調用資源即可實現。
將供應鏈系統摺疊，構建中臺化的技術十年前就存在了，難的並不是技術的本身，核心還是理念的問題，企業做還是不做，一方面取決於自身存量導致的創新者窘境，一方面是因為企業被外部的價值網所綁架。但是未來已來，沒有哪家公司能夠長盛不衰，但是想要適應這個時代，不做組織變革是不可能的！
參考資料：
《什麼是認知摺疊》作者：羅振宇
《互聯網公司為什麼都在搭建中臺》邵恆
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PS：2019年8月20日-23日，一年一度由新經銷舉辦的快消品行業盛會「萬億生長·2019中國快消品大會」即將在上海震撼開啟！100餘位重量級分享嘉賓，4000+快消行業從業人員，18場重磅議題。本屆大會以“萬億生長”為主題、“創新產品、創新渠道及創新營銷”為話題，發掘新時代下支撐企業未來十年快速增長的新模式，新方法，新趨勢。
作者：趙波 新經銷
本篇內容講述快消品品牌商如何構建數字化供應鏈，總計7800字，約20分鐘閱讀完畢，建議細讀。
在筆者的上篇文章（為啥自建 B2B這個坑 ，所有品牌商都想跳？），講述了品牌商為什麼自建B2B邏輯不成立的分析。在筆者看來，即使品牌商建成了B2B，到最後很有可能變成自身內部使用的訂貨系統。
眾所周知，渠道數字化是大勢所趨，是必然事件，每個品牌商都想實現數字化分銷，但事實是品牌商缺乏對整個渠道整體的系統設計。
很多時候，可能純粹為了數字化而數字化，最終變成了一個信息系統的備胎，不了了之。
品牌商自建數字化供應鏈，我認為要圍繞著兩個核心：一是消費者的需求多元，考慮長尾商品的高效週轉；二是零售場景碎片化，要考慮流量分發後的供應鏈協同。基於這兩點，再結合數字化技術，重構整個分銷渠道，構建一個數字化、高效率的分銷網絡。
線上線下不共享，造成巨大的浪費和衝突
拿一個比較典型的啤酒行業來做分析，某Q品牌啤酒，現在有兩張網，B網供應鏈和C網供應鏈，裡面的庫存商品有90%相同。
該品牌B網供應鏈，大約有2萬家經銷商，這背後是2萬個倉庫，20-30萬輛配送車輛以及終端服務人員，這是該品牌銷量保證的基石，
C網供應鏈方面，8個京東倉，7個菜鳥倉，這是該品牌 2C 業務的交付效率的保證。
但這兩張網各幹各的，沒有任何交集。不論是從公司的內部組織架構，還是外部的經銷商以及倉儲物流，呈現“井水不犯河水”的狀態。
這樣的狀態就導致，會有一系列的浪費情況出現：
比如今年618期間，京東、阿里銷量井噴，大量的商品需要從京東和菜鳥的倉內配送，有的距離200-400公里，“舟車勞頓”，最終才能送到消費者手中。
可是，很有可能在消費者旁邊不足10公里的經銷商倉庫內，躺著上萬箱一模一樣的庫存。
既然是同一個品牌同一款商品要捨近求遠呢？
問題的核心在於：整個供應鏈體系沒有針對不同的渠道進行系統的協同和佈局。坦率地說，中國幾乎所有的做深分的消費品（注意：不僅僅是快消品，包括所有消費品），這兩張網幾乎都沒有協同起來。
與此同時，隨著創新的零售場景越來越多元，B2B，社區團購，微商，內容電商，視頻電商，會員電商，生鮮電商…….每個零售業態的背後其供應鏈模式都不盡相同，這就逼著品牌商要麼不合作，要麼合作，就要重新搭建一套全新的適合於這個新模式下的供應鏈交付系統。
不僅僅是無法協同，因為SKU 相同，線上的價格便宜，又會催生另外一個問題，線上和線下的價格衝突。
筆者最近看到一個非常極端的案例，某品牌每年一到 618，因為線上價格太低，嚴重影響線下的價盤穩定。今年 618 之前各大區經理聯合逼宮，逼著電商部臨時撤下主銷產品。結果 618期間銷售計劃被嚴重打亂，整個 618 商品賣得不溫不火，被競爭對手一下子反超。
很多企業被逼無奈，紛紛嘗試線上線下錯品、錯規格、錯包裝銷售。
表面上看可以一勞永逸，有效解決了線上和線下衝突的問題，但是我們也應該看到，線上和線下同時也失去了協同的機會。如果在一場戰爭當中，空軍，陸軍和海軍，你打你的，我打我的，各個軍事部門之間互不溝通，各自作戰，這帶來的結果會是什麼？
線上線下一體化融合，實現快速交付
開篇時筆者講過，品牌商要針對消費者需求多元以及零售場景的碎片化對渠道進行一次系統的重構，通過重構，構建一個數字化、高效率的分銷網絡。
重構的方式，就是打破線上和線下內部組織割裂的情況，商品和倉儲之間的不共享不流通的情況。只有這樣，才能夠針對未來的消費者變化，新零售環境下，線上線下一體化融合的交易場景。實現快速交付。
那麼，什麼樣的供應鏈模式，才能夠實現？三個在線，三倉三網中臺化一體協同，簡單來說，就是 2B2C 線上線下一盤貨
三個在線：庫存在線，交易在線，數據在線三倉一體：中心倉，城市倉，前置倉三網協同：天網、地網，人網協同分銷中臺化：後端供應鏈、數據和組織摺疊聚合，實現一體化支撐
首先“庫存在線”特別重要，是接下來要做所有事情的前提。因為只有庫存在線，才能把商品實現高效的路由調撥，有了庫存在線，才能夠支撐實時的交易在線，只有交易在線，數據在線才能夠實時準確。
要實現三個在線，就必須將三個倉組織起來，形成一張倉網，讓商品可以在中心倉，城市倉和前置倉之間自由自由流動。
當商品庫存在線，並能夠在三個倉儲內實現自由調撥的時候，品牌商才能夠系統的針對消費者的行為構建三網一體化的營銷和交易方式，最終實現一站式交付。創造最短時間庫存最高效率的週轉，最大化的分配。
怎麼實現這個目標呢？
找第三方的供應鏈公司，把倉儲物流剝離出去嗎？那不現實，你可能會說，現有的經銷商體系是不能動的。現在的經銷商體系，一是太過於龐大，沒有第三方供應鏈公司，能夠接得住這麼超高密度，超大規模的快消品供應鏈；第二個，即使有能力，經銷商的物流的成本，也不是任何一家第三方公司能夠承受的。
其實並不需要把所有的物流全部都交給第三方來運營，恰恰相反，經銷商的倉儲，是天然的最優質的前置倉。對於品牌商來說，要做的是把有一定規模，有一定信息化管理能力的經銷商的物流和業務剝離開來，讓物流獨立，成為專業的第三方城配物流公司，實現公交化物流配送，然後利用供應鏈管理系統把剝離出來的倉庫與品牌商自己的中心倉和城市倉進行聯網，將庫存上線。
這個過程當中，一些小的經銷商，或者二批商的倉儲雖然不能獨立剝離，但是並不妨礙他們將庫存聯網。一旦經銷商的庫存全部實時在線，並且能夠和中心倉以及城市倉進行聯網，那麼會大大減少商品的庫存，提高庫存的週轉率。
目前寶潔在雲南做的2B2C 一盤貨試點，效果非常顯著，物流成本下降 10-20%，滿載率提升了25%，庫存準確率達到了 99.95%，單個經銷商年度人力成本節約 10 萬以上。
（寶潔與經銷商的供應鏈協同圖）
當庫存在線，實現第三方公交化配送後，交易在線這個事情反而就變得簡單，品牌商只需要把前端的交易系統和後端的供應鏈系統打通，構建一套2B和2C 數據共享的交易系統就OK 了，線下業務員對小店訂單不再是收現金了，而是通過小程序，用微信支付在線訂單。
這裡，可能會有人提出一個問題，如果一旦集中倉儲，集中配送，貨權這個事情怎麼處理？事實上是，貨權是誰的重要嗎？人貨一旦剝離開，貨權是誰的已經不重要。舉個例子：
假設，百威啤酒在上海有8個經銷商，過去這8 個經銷商就意味著 8 個倉庫，8 套庫存，8 套配送團隊，當把這8個經銷商的倉合併，集中到1個倉，倉庫總面積可能只有原來的三分之一，庫存總量很可能只有原來總量的一半，而且這個貨權其實是和貨本身是剝離開的。經銷商在他產生訂單的那一刻，貨權才明確歸屬。什麼時候拉走，什麼時候產生最終的結算。
我們看到大量的品牌商已經在做這樣的嘗試了。在高線市場把經銷商庫存聚合、集中倉儲，比如說在北京，五環內已經不讓建倉庫了。所以很多經銷商不得不在五六環外找倉庫，如果把貨配送到二環內，物流會讓經銷商極度痛苦。
品牌商不併流，不找第三方來做統配的話，它的物流成本是巨大的，扛不住的，在高線市場隨著商業地產地價逐步地提升，共享倉儲共享物流，同城物流集中配送是必然的趨勢。
在低線市場呢？因為配送的半徑相對較長，單個訂單的要貨量太少，訂貨的頻次太低，很難形成公交化物流，所以說品牌商可能仍然需要用經銷商或者二批商來去做，但是沒有關係，只需要把經銷商的倉庫進行規範管理，交易在線，一樣可以實現 2B2C 的物流一體化協同。
這是一個非常龐大的工程，但是對品牌商來說，這不是要不要做的問題，而是什麼時候做的問題！
品牌商必須要通過這種三網的一體化協同，去適應這個時代的變革，實現整個後端供應鏈的高效，前端消費需求的靈活多變，必須要去做“彈性交付”，不做就沒法適應這個時代，
把超級複雜的供應鏈摺疊到一個“盒子”裡
這件事情背後深層的意義在哪裡？我覺得“得到”創始人羅振宇講的一個概念：認知摺疊，特別的有借鑑意義：
讓美軍贏得第二次世界大戰的，除了武器裝備將軍士兵之外，在後端的供應鏈，還有一樣東西有決定性作用：午餐肉。
二戰中，美國軍人靠著午餐肉，一天能夠攝入至少4300卡路里的熱量。美國的對手德國軍隊呢？平均一人一天是3000卡路里的熱量。日本人更慘，每天只有2000卡的攝入量，還不到美國的一半。
你可能會說，這不奇怪啊。日本窮，美國富。美國那麼廣大的國土，糧油肉蛋奶出產豐富，士兵吃得好，這不是應該的嗎？沒那麼簡單。這是戰場，可不是市場。你國力強、有充足的供應就可以了。但戰場的情況瞬息萬變，極其複雜。
你想，美國在二戰期間，總兵力有上千萬人，而且分佈到歐洲戰場和太平洋戰場。細分到每個兵種，每個部隊，戰場不一樣，執行的任務也不一樣，很多人還都在運動中。如果你是管美軍後勤的官員，就算你手頭有無窮無盡的資源，僅僅面對這個巨大的複雜性，你是不是要瘋？
別的不說了，僅僅在戰場上讓隊伍吃飽飯這件事，請問你後勤部門怎麼做？難道每個小分隊都配一個炊事班？
那這個炊事班，要不要帶食材？要不要帶鍋具餐具？要不要帶燃料？各自都帶多少？帶少了不夠吃，帶多了，不是資源不夠，是影響軍事任務的執行。你怎麼保證把合適數量，合適結構的食物和物資，投放給合適的部隊呢？這是個大難題吧？
剛才我們說，日本軍隊一天一人只能有2000卡路里的熱量，其實不完全是因為國家窮，糧食資源不夠。還因為他們吃的主要是米飯做的飯糰。就算沒有肉類和蔬菜，僅僅保證給士兵吃飯糰，複雜度都高得嚇人。
你得帶米吧？得有柴有鍋有水才能煮飯吧？僅僅這些條件，在戰場上滿足起來就很不容易。而且米飯，做熟了很快就會餿，所以也不能一次做成長期儲存。而且炊事班在戰場上是不能隨便生火的，炊煙一飄出去，被敵人偵察到了，接下來可不就被一鍋端了麼？你看，在很多情況下，就算部隊有米有柴，配送不上去，或者不方便做，士兵在戰場上也得餓肚子。
明白了這一點，你再回頭來看午餐肉，就知道它的好處了。
午餐肉是罐頭裝的熟食，不需要額外加工，什麼炊事班，什麼柴米油鹽，什麼餐具灶具，什麼做飯時機，一概不用。
不僅是熱量的總量問題，還有營養搭配問題呢？幹過體力活的人都知道，消耗了大量體力之後，光是吃乾糧、補充碳水化合物是遠遠不夠的，人必須得吃蛋白質、吃油脂。
這對午餐肉來說，不是問題，只需要在後方的工廠裡面改變一下配方就行了。一盒午餐肉裡面不僅有肉，還有澱粉，還可以加入你想加入的任何其他營養物質。
不僅如此，還有運輸上的優勢。午餐肉壓縮在罐頭裡面，運輸起來非常方便，無論是輪船火車運，還是飛機空投都可以。還不怕變質，在沒有冰箱的情況下能放3年。還有一點，運輸的複雜性也大大降低，不會出現給一個部隊運去200斤蔬菜，但是沒有肉蛋奶的情況。這種錯誤不會發生。就那麼一盒盒的，數數兒就可以了。在整個二戰中，至少有7000萬公斤，差不多是1.4億罐的午餐肉被運往了前線，讓美國大兵敞開了吃。美國人就是這麼打贏二戰。
說了這麼多，午餐肉的本質到底是什麼？它不止是一塊裝在罐頭裡的肉，本質上是把畜牧業、食品加工業、食品化學、交通運輸業等多個領域，解決各種問題的方法，一個龐大的認知體系，全部封裝進了一個罐頭裡，大大降低了問題的複雜性。
我想說的是，這種變革的核心和羅胖所講的認知摺疊是一個概念：過去品牌商的分銷網絡，是一個超級複雜的供應鏈系統，做商品代理，每個經銷商都需要有一個倉儲庫，都要有進銷存，財務管理，都要有庫管，甚至業務人員車輛等等，這些大量的後端工作，消耗掉了經銷商大量的精力來去做管理，但這是一個不能夠產生價值的事情。
如果通過三網一體化協同，公交化物流，第三方託管後，相當於把這個超級複雜的供應鏈一下子摺疊到了一個盒子裡，把進銷存，倉庫，庫管，車輛等等全部摺疊到後方，摺疊到一個超大規模的供應鏈網絡中。此時，經銷商只需要幹一件事，好好做市場營銷工作就夠了，做好銷售，做最能夠產出價值的事情。
對經銷商來說，其實除了營銷和交易，所有都是成本，對於品牌來說，把這個東西複雜的摺疊到一個超大的供應鏈網絡當中來，在管理上，也會非常得高效。
而且，這種摺疊不僅僅是在於供應鏈，做好三網協同的一個很重要的工具，就是中臺系統。在“得到”的“邵恆頭條”裡面，有一篇文章，把中臺算是講清楚了：
中臺最早是由阿里巴巴提出來的。在2015年年中的時候，馬雲去參觀了一家芬蘭的遊戲公司，叫做Supercell。這家公司名字你也許不熟悉，但是他們開發的遊戲你可能玩過，比如《部落衝突》。這家公司一年光是利潤就有15億美金，不過員工人數非常少，只有不到200個人，而且公司裡每一個開發遊戲的小團隊，都只有六七個人而已。
這麼小規模的團隊，怎麼做成了這麼大的業務呢？其中一個原因是他們把遊戲開發過程中，要用的一些通用的遊戲素材和算法整理出來，把這些作為工具提供給所有的小團隊。同一套工具，可以支持好幾個小團隊研發遊戲。這種管理方式，就是一個“中臺”的模型。
中臺，是一個能同時支撐多個業務、讓業務之間的信息形成交互和增強的機制。
馬雲參觀完SuperCell團隊非常受啟發，不久後就在阿里巴巴確立了中臺戰略。阿里巴巴有一個數據中臺團隊。這個團隊的主要作用，就是要把不同部門之間，定義、計算和存儲數據的方式都標準化，並且把這些數據放到一個統一的平臺上去。
這樣，用一個大平臺跟蹤所有數據的變化，而且一個業務的數據也可以指導其他業務。這件事其實阿里巴巴早就在做了，只不過把它梳理成一個清晰的中臺策略，是在2015年底。
當餓了麼被阿里收購之後，第一件事就是接入阿里巴巴的數據中臺。
餓了麼在進行地推的時候，需要知道哪些商戶在營業。而支付寶就有這樣的數據。如果支付寶上完成了交易，那不就說明商戶是營業狀態嗎？
支付寶會把店名、位置、是否營業這樣的信息提供給餓了麼，餓了麼也把他們自己的數據提供給支付寶，兩方的數據進行比對，把對方缺失的數據補足。這就是一個運用中臺的案例。
那為什麼在現在這個時間點，各大互聯網公司都開始做中臺呢？因為隨著它們的業務越來越多、越來越複雜，在業務的管理和功能上，出現了不少重合的環節。如果這些環節都要獨立開發，就會非常浪費。
舉個例子，淘寶、天貓、1688，雖然這幾個業務的商戶和麵向的客戶不同，但是它們都涉及到商品信息、訂單、庫存、倉儲、物流這樣的基本系統。與其說每個業務有一個獨立的系統，不如用統一的平臺來完成這些基本流程。把那些共用的環節，進行模塊化處理。
再比如說，今日頭條雖然有很多不同類型的產品，但是所有產品的增長，涉及的核心步驟都是一樣的，就是拉新、留存和變現。針對這些環節，今日頭條分別搭建了中臺。用戶增長有一箇中臺，商業化也有一箇中臺。
樑寧老師提醒我們注意一個細節，她說你看，像抖音這樣擁有上億用戶的產品，產品團隊的員工數量，其實也就400人。這麼小的團隊，如果沒有一個強大的中臺支撐，是跑不起來這種量級的產品的。那你再去看，今日頭條的中臺有多少人呢？1萬人。
因此，一方面中臺系統能避免重複工作，減少浪費；一方面也能同時給多個產品賦能。
你肯定也想到了，有了這樣的中臺系統，大型公司的組織架構和管理模式會發生巨大的變化。樑寧老師認為，其中一個變化就是公司的決策層，獲得了數據穿透的能力，不再受限於公司的層級限制。
中臺的思路最早來自於軍隊改革，也就是中臺的海軍加上前臺的特種部隊或者混合作戰小組。阿里的大中臺、小前臺可以類比成美軍的海軍陸戰隊與海豹突擊隊，每個一線的特種部隊人員都很少，講的是協作和心流，他們可以調用中臺的數據和武器去支持自己的作戰行動，把決策和大腦留在一線，打擊能力集成在後方。
中國最早引入這種思想的企業家不是馬雲，而是任正非，這種集團軍加特種部隊的打法為華為的快速擴張發揮了重要作用。
說白了，就是為了擰螺絲，工人a做了個十字螺絲刀，工人b做了個一字螺絲刀，老闆覺得全廠都能用，然後做了個工具箱裝起來，於是工人cdef誰要用都能拿去用。所以，中臺就是搭建可供前端共享的模塊。可以是數據，架構，思維，甚至是營銷套路等等，可搭建於企業和企業，部門和部門，甚至人和人之間，事和事之間。
筆者所講的變革，本質上是把市場、營銷和供應鏈部門可以共用的部分，摺疊到一個超級大的中臺系統內，然後前端運營的各種碎片化渠道的小團隊，需要數據，需要商品時，只需要向中臺發出需求，調用資源即可實現。
將供應鏈系統摺疊，構建中臺化的技術十年前就存在了，難的並不是技術的本身，核心還是理念的問題，企業做還是不做，一方面取決於自身存量導致的創新者窘境，一方面是因為企業被外部的價值網所綁架。但是未來已來，沒有哪家公司能夠長盛不衰，但是想要適應這個時代，不做組織變革是不可能的！
參考資料：
《什麼是認知摺疊》作者：羅振宇
《互聯網公司為什麼都在搭建中臺》邵恆
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PS：2019年8月20日-23日，一年一度由新經銷舉辦的快消品行業盛會「萬億生長·2019中國快消品大會」即將在上海震撼開啟！100餘位重量級分享嘉賓，4000+快消行業從業人員，18場重磅議題。本屆大會以“萬億生長”為主題、“創新產品、創新渠道及創新營銷”為話題，發掘新時代下支撐企業未來十年快速增長的新模式，新方法，新趨勢。
作者：趙波 新經銷
本篇內容講述快消品品牌商如何構建數字化供應鏈，總計7800字，約20分鐘閱讀完畢，建議細讀。
在筆者的上篇文章（為啥自建 B2B這個坑 ，所有品牌商都想跳？），講述了品牌商為什麼自建B2B邏輯不成立的分析。在筆者看來，即使品牌商建成了B2B，到最後很有可能變成自身內部使用的訂貨系統。
眾所周知，渠道數字化是大勢所趨，是必然事件，每個品牌商都想實現數字化分銷，但事實是品牌商缺乏對整個渠道整體的系統設計。
很多時候，可能純粹為了數字化而數字化，最終變成了一個信息系統的備胎，不了了之。
品牌商自建數字化供應鏈，我認為要圍繞著兩個核心：一是消費者的需求多元，考慮長尾商品的高效週轉；二是零售場景碎片化，要考慮流量分發後的供應鏈協同。基於這兩點，再結合數字化技術，重構整個分銷渠道，構建一個數字化、高效率的分銷網絡。
線上線下不共享，造成巨大的浪費和衝突
拿一個比較典型的啤酒行業來做分析，某Q品牌啤酒，現在有兩張網，B網供應鏈和C網供應鏈，裡面的庫存商品有90%相同。
該品牌B網供應鏈，大約有2萬家經銷商，這背後是2萬個倉庫，20-30萬輛配送車輛以及終端服務人員，這是該品牌銷量保證的基石，
C網供應鏈方面，8個京東倉，7個菜鳥倉，這是該品牌 2C 業務的交付效率的保證。
但這兩張網各幹各的，沒有任何交集。不論是從公司的內部組織架構，還是外部的經銷商以及倉儲物流，呈現“井水不犯河水”的狀態。
這樣的狀態就導致，會有一系列的浪費情況出現：
比如今年618期間，京東、阿里銷量井噴，大量的商品需要從京東和菜鳥的倉內配送，有的距離200-400公里，“舟車勞頓”，最終才能送到消費者手中。
可是，很有可能在消費者旁邊不足10公里的經銷商倉庫內，躺著上萬箱一模一樣的庫存。
既然是同一個品牌同一款商品要捨近求遠呢？
問題的核心在於：整個供應鏈體系沒有針對不同的渠道進行系統的協同和佈局。坦率地說，中國幾乎所有的做深分的消費品（注意：不僅僅是快消品，包括所有消費品），這兩張網幾乎都沒有協同起來。
與此同時，隨著創新的零售場景越來越多元，B2B，社區團購，微商，內容電商，視頻電商，會員電商，生鮮電商…….每個零售業態的背後其供應鏈模式都不盡相同，這就逼著品牌商要麼不合作，要麼合作，就要重新搭建一套全新的適合於這個新模式下的供應鏈交付系統。
不僅僅是無法協同，因為SKU 相同，線上的價格便宜，又會催生另外一個問題，線上和線下的價格衝突。
筆者最近看到一個非常極端的案例，某品牌每年一到 618，因為線上價格太低，嚴重影響線下的價盤穩定。今年 618 之前各大區經理聯合逼宮，逼著電商部臨時撤下主銷產品。結果 618期間銷售計劃被嚴重打亂，整個 618 商品賣得不溫不火，被競爭對手一下子反超。
很多企業被逼無奈，紛紛嘗試線上線下錯品、錯規格、錯包裝銷售。
表面上看可以一勞永逸，有效解決了線上和線下衝突的問題，但是我們也應該看到，線上和線下同時也失去了協同的機會。如果在一場戰爭當中，空軍，陸軍和海軍，你打你的，我打我的，各個軍事部門之間互不溝通，各自作戰，這帶來的結果會是什麼？
線上線下一體化融合，實現快速交付
開篇時筆者講過，品牌商要針對消費者需求多元以及零售場景的碎片化對渠道進行一次系統的重構，通過重構，構建一個數字化、高效率的分銷網絡。
重構的方式，就是打破線上和線下內部組織割裂的情況，商品和倉儲之間的不共享不流通的情況。只有這樣，才能夠針對未來的消費者變化，新零售環境下，線上線下一體化融合的交易場景。實現快速交付。
那麼，什麼樣的供應鏈模式，才能夠實現？三個在線，三倉三網中臺化一體協同，簡單來說，就是 2B2C 線上線下一盤貨
三個在線：庫存在線，交易在線，數據在線三倉一體：中心倉，城市倉，前置倉三網協同：天網、地網，人網協同分銷中臺化：後端供應鏈、數據和組織摺疊聚合，實現一體化支撐
首先“庫存在線”特別重要，是接下來要做所有事情的前提。因為只有庫存在線，才能把商品實現高效的路由調撥，有了庫存在線，才能夠支撐實時的交易在線，只有交易在線，數據在線才能夠實時準確。
要實現三個在線，就必須將三個倉組織起來，形成一張倉網，讓商品可以在中心倉，城市倉和前置倉之間自由自由流動。
當商品庫存在線，並能夠在三個倉儲內實現自由調撥的時候，品牌商才能夠系統的針對消費者的行為構建三網一體化的營銷和交易方式，最終實現一站式交付。創造最短時間庫存最高效率的週轉，最大化的分配。
怎麼實現這個目標呢？
找第三方的供應鏈公司，把倉儲物流剝離出去嗎？那不現實，你可能會說，現有的經銷商體系是不能動的。現在的經銷商體系，一是太過於龐大，沒有第三方供應鏈公司，能夠接得住這麼超高密度，超大規模的快消品供應鏈；第二個，即使有能力，經銷商的物流的成本，也不是任何一家第三方公司能夠承受的。
其實並不需要把所有的物流全部都交給第三方來運營，恰恰相反，經銷商的倉儲，是天然的最優質的前置倉。對於品牌商來說，要做的是把有一定規模，有一定信息化管理能力的經銷商的物流和業務剝離開來，讓物流獨立，成為專業的第三方城配物流公司，實現公交化物流配送，然後利用供應鏈管理系統把剝離出來的倉庫與品牌商自己的中心倉和城市倉進行聯網，將庫存上線。
這個過程當中，一些小的經銷商，或者二批商的倉儲雖然不能獨立剝離，但是並不妨礙他們將庫存聯網。一旦經銷商的庫存全部實時在線，並且能夠和中心倉以及城市倉進行聯網，那麼會大大減少商品的庫存，提高庫存的週轉率。
目前寶潔在雲南做的2B2C 一盤貨試點，效果非常顯著，物流成本下降 10-20%，滿載率提升了25%，庫存準確率達到了 99.95%，單個經銷商年度人力成本節約 10 萬以上。
（寶潔與經銷商的供應鏈協同圖）
當庫存在線，實現第三方公交化配送後，交易在線這個事情反而就變得簡單，品牌商只需要把前端的交易系統和後端的供應鏈系統打通，構建一套2B和2C 數據共享的交易系統就OK 了，線下業務員對小店訂單不再是收現金了，而是通過小程序，用微信支付在線訂單。
這裡，可能會有人提出一個問題，如果一旦集中倉儲，集中配送，貨權這個事情怎麼處理？事實上是，貨權是誰的重要嗎？人貨一旦剝離開，貨權是誰的已經不重要。舉個例子：
假設，百威啤酒在上海有8個經銷商，過去這8 個經銷商就意味著 8 個倉庫，8 套庫存，8 套配送團隊，當把這8個經銷商的倉合併，集中到1個倉，倉庫總面積可能只有原來的三分之一，庫存總量很可能只有原來總量的一半，而且這個貨權其實是和貨本身是剝離開的。經銷商在他產生訂單的那一刻，貨權才明確歸屬。什麼時候拉走，什麼時候產生最終的結算。
我們看到大量的品牌商已經在做這樣的嘗試了。在高線市場把經銷商庫存聚合、集中倉儲，比如說在北京，五環內已經不讓建倉庫了。所以很多經銷商不得不在五六環外找倉庫，如果把貨配送到二環內，物流會讓經銷商極度痛苦。
品牌商不併流，不找第三方來做統配的話，它的物流成本是巨大的，扛不住的，在高線市場隨著商業地產地價逐步地提升，共享倉儲共享物流，同城物流集中配送是必然的趨勢。
在低線市場呢？因為配送的半徑相對較長，單個訂單的要貨量太少，訂貨的頻次太低，很難形成公交化物流，所以說品牌商可能仍然需要用經銷商或者二批商來去做，但是沒有關係，只需要把經銷商的倉庫進行規範管理，交易在線，一樣可以實現 2B2C 的物流一體化協同。
這是一個非常龐大的工程，但是對品牌商來說，這不是要不要做的問題，而是什麼時候做的問題！
品牌商必須要通過這種三網的一體化協同，去適應這個時代的變革，實現整個後端供應鏈的高效，前端消費需求的靈活多變，必須要去做“彈性交付”，不做就沒法適應這個時代，
把超級複雜的供應鏈摺疊到一個“盒子”裡
這件事情背後深層的意義在哪裡？我覺得“得到”創始人羅振宇講的一個概念：認知摺疊，特別的有借鑑意義：
讓美軍贏得第二次世界大戰的，除了武器裝備將軍士兵之外，在後端的供應鏈，還有一樣東西有決定性作用：午餐肉。
二戰中，美國軍人靠著午餐肉，一天能夠攝入至少4300卡路里的熱量。美國的對手德國軍隊呢？平均一人一天是3000卡路里的熱量。日本人更慘，每天只有2000卡的攝入量，還不到美國的一半。
你可能會說，這不奇怪啊。日本窮，美國富。美國那麼廣大的國土，糧油肉蛋奶出產豐富，士兵吃得好，這不是應該的嗎？沒那麼簡單。這是戰場，可不是市場。你國力強、有充足的供應就可以了。但戰場的情況瞬息萬變，極其複雜。
你想，美國在二戰期間，總兵力有上千萬人，而且分佈到歐洲戰場和太平洋戰場。細分到每個兵種，每個部隊，戰場不一樣，執行的任務也不一樣，很多人還都在運動中。如果你是管美軍後勤的官員，就算你手頭有無窮無盡的資源，僅僅面對這個巨大的複雜性，你是不是要瘋？
別的不說了，僅僅在戰場上讓隊伍吃飽飯這件事，請問你後勤部門怎麼做？難道每個小分隊都配一個炊事班？
那這個炊事班，要不要帶食材？要不要帶鍋具餐具？要不要帶燃料？各自都帶多少？帶少了不夠吃，帶多了，不是資源不夠，是影響軍事任務的執行。你怎麼保證把合適數量，合適結構的食物和物資，投放給合適的部隊呢？這是個大難題吧？
剛才我們說，日本軍隊一天一人只能有2000卡路里的熱量，其實不完全是因為國家窮，糧食資源不夠。還因為他們吃的主要是米飯做的飯糰。就算沒有肉類和蔬菜，僅僅保證給士兵吃飯糰，複雜度都高得嚇人。
你得帶米吧？得有柴有鍋有水才能煮飯吧？僅僅這些條件，在戰場上滿足起來就很不容易。而且米飯，做熟了很快就會餿，所以也不能一次做成長期儲存。而且炊事班在戰場上是不能隨便生火的，炊煙一飄出去，被敵人偵察到了，接下來可不就被一鍋端了麼？你看，在很多情況下，就算部隊有米有柴，配送不上去，或者不方便做，士兵在戰場上也得餓肚子。
明白了這一點，你再回頭來看午餐肉，就知道它的好處了。
午餐肉是罐頭裝的熟食，不需要額外加工，什麼炊事班，什麼柴米油鹽，什麼餐具灶具，什麼做飯時機，一概不用。
不僅是熱量的總量問題，還有營養搭配問題呢？幹過體力活的人都知道，消耗了大量體力之後，光是吃乾糧、補充碳水化合物是遠遠不夠的，人必須得吃蛋白質、吃油脂。
這對午餐肉來說，不是問題，只需要在後方的工廠裡面改變一下配方就行了。一盒午餐肉裡面不僅有肉，還有澱粉，還可以加入你想加入的任何其他營養物質。
不僅如此，還有運輸上的優勢。午餐肉壓縮在罐頭裡面，運輸起來非常方便，無論是輪船火車運，還是飛機空投都可以。還不怕變質，在沒有冰箱的情況下能放3年。還有一點，運輸的複雜性也大大降低，不會出現給一個部隊運去200斤蔬菜，但是沒有肉蛋奶的情況。這種錯誤不會發生。就那麼一盒盒的，數數兒就可以了。在整個二戰中，至少有7000萬公斤，差不多是1.4億罐的午餐肉被運往了前線，讓美國大兵敞開了吃。美國人就是這麼打贏二戰。
說了這麼多，午餐肉的本質到底是什麼？它不止是一塊裝在罐頭裡的肉，本質上是把畜牧業、食品加工業、食品化學、交通運輸業等多個領域，解決各種問題的方法，一個龐大的認知體系，全部封裝進了一個罐頭裡，大大降低了問題的複雜性。
我想說的是，這種變革的核心和羅胖所講的認知摺疊是一個概念：過去品牌商的分銷網絡，是一個超級複雜的供應鏈系統，做商品代理，每個經銷商都需要有一個倉儲庫，都要有進銷存，財務管理，都要有庫管，甚至業務人員車輛等等，這些大量的後端工作，消耗掉了經銷商大量的精力來去做管理，但這是一個不能夠產生價值的事情。
如果通過三網一體化協同，公交化物流，第三方託管後，相當於把這個超級複雜的供應鏈一下子摺疊到了一個盒子裡，把進銷存，倉庫，庫管，車輛等等全部摺疊到後方，摺疊到一個超大規模的供應鏈網絡中。此時，經銷商只需要幹一件事，好好做市場營銷工作就夠了，做好銷售，做最能夠產出價值的事情。
對經銷商來說，其實除了營銷和交易，所有都是成本，對於品牌來說，把這個東西複雜的摺疊到一個超大的供應鏈網絡當中來，在管理上，也會非常得高效。
而且，這種摺疊不僅僅是在於供應鏈，做好三網協同的一個很重要的工具，就是中臺系統。在“得到”的“邵恆頭條”裡面，有一篇文章，把中臺算是講清楚了：
中臺最早是由阿里巴巴提出來的。在2015年年中的時候，馬雲去參觀了一家芬蘭的遊戲公司，叫做Supercell。這家公司名字你也許不熟悉，但是他們開發的遊戲你可能玩過，比如《部落衝突》。這家公司一年光是利潤就有15億美金，不過員工人數非常少，只有不到200個人，而且公司裡每一個開發遊戲的小團隊，都只有六七個人而已。
這麼小規模的團隊，怎麼做成了這麼大的業務呢？其中一個原因是他們把遊戲開發過程中，要用的一些通用的遊戲素材和算法整理出來，把這些作為工具提供給所有的小團隊。同一套工具，可以支持好幾個小團隊研發遊戲。這種管理方式，就是一個“中臺”的模型。
中臺，是一個能同時支撐多個業務、讓業務之間的信息形成交互和增強的機制。
馬雲參觀完SuperCell團隊非常受啟發，不久後就在阿里巴巴確立了中臺戰略。阿里巴巴有一個數據中臺團隊。這個團隊的主要作用，就是要把不同部門之間，定義、計算和存儲數據的方式都標準化，並且把這些數據放到一個統一的平臺上去。
這樣，用一個大平臺跟蹤所有數據的變化，而且一個業務的數據也可以指導其他業務。這件事其實阿里巴巴早就在做了，只不過把它梳理成一個清晰的中臺策略，是在2015年底。
當餓了麼被阿里收購之後，第一件事就是接入阿里巴巴的數據中臺。
餓了麼在進行地推的時候，需要知道哪些商戶在營業。而支付寶就有這樣的數據。如果支付寶上完成了交易，那不就說明商戶是營業狀態嗎？
支付寶會把店名、位置、是否營業這樣的信息提供給餓了麼，餓了麼也把他們自己的數據提供給支付寶，兩方的數據進行比對，把對方缺失的數據補足。這就是一個運用中臺的案例。
那為什麼在現在這個時間點，各大互聯網公司都開始做中臺呢？因為隨著它們的業務越來越多、越來越複雜，在業務的管理和功能上，出現了不少重合的環節。如果這些環節都要獨立開發，就會非常浪費。
舉個例子，淘寶、天貓、1688，雖然這幾個業務的商戶和麵向的客戶不同，但是它們都涉及到商品信息、訂單、庫存、倉儲、物流這樣的基本系統。與其說每個業務有一個獨立的系統，不如用統一的平臺來完成這些基本流程。把那些共用的環節，進行模塊化處理。
再比如說，今日頭條雖然有很多不同類型的產品，但是所有產品的增長，涉及的核心步驟都是一樣的，就是拉新、留存和變現。針對這些環節，今日頭條分別搭建了中臺。用戶增長有一箇中臺，商業化也有一箇中臺。
樑寧老師提醒我們注意一個細節，她說你看，像抖音這樣擁有上億用戶的產品，產品團隊的員工數量，其實也就400人。這麼小的團隊，如果沒有一個強大的中臺支撐，是跑不起來這種量級的產品的。那你再去看，今日頭條的中臺有多少人呢？1萬人。
因此，一方面中臺系統能避免重複工作，減少浪費；一方面也能同時給多個產品賦能。
你肯定也想到了，有了這樣的中臺系統，大型公司的組織架構和管理模式會發生巨大的變化。樑寧老師認為，其中一個變化就是公司的決策層，獲得了數據穿透的能力，不再受限於公司的層級限制。
中臺的思路最早來自於軍隊改革，也就是中臺的海軍加上前臺的特種部隊或者混合作戰小組。阿里的大中臺、小前臺可以類比成美軍的海軍陸戰隊與海豹突擊隊，每個一線的特種部隊人員都很少，講的是協作和心流，他們可以調用中臺的數據和武器去支持自己的作戰行動，把決策和大腦留在一線，打擊能力集成在後方。
中國最早引入這種思想的企業家不是馬雲，而是任正非，這種集團軍加特種部隊的打法為華為的快速擴張發揮了重要作用。
說白了，就是為了擰螺絲，工人a做了個十字螺絲刀，工人b做了個一字螺絲刀，老闆覺得全廠都能用，然後做了個工具箱裝起來，於是工人cdef誰要用都能拿去用。所以，中臺就是搭建可供前端共享的模塊。可以是數據，架構，思維，甚至是營銷套路等等，可搭建於企業和企業，部門和部門，甚至人和人之間，事和事之間。
筆者所講的變革，本質上是把市場、營銷和供應鏈部門可以共用的部分，摺疊到一個超級大的中臺系統內，然後前端運營的各種碎片化渠道的小團隊，需要數據，需要商品時，只需要向中臺發出需求，調用資源即可實現。
將供應鏈系統摺疊，構建中臺化的技術十年前就存在了，難的並不是技術的本身，核心還是理念的問題，企業做還是不做，一方面取決於自身存量導致的創新者窘境，一方面是因為企業被外部的價值網所綁架。但是未來已來，沒有哪家公司能夠長盛不衰，但是想要適應這個時代，不做組織變革是不可能的！
參考資料：
《什麼是認知摺疊》作者：羅振宇
《互聯網公司為什麼都在搭建中臺》邵恆
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PS：2019年8月20日-23日，一年一度由新經銷舉辦的快消品行業盛會「萬億生長·2019中國快消品大會」即將在上海震撼開啟！100餘位重量級分享嘉賓，4000+快消行業從業人員，18場重磅議題。本屆大會以“萬億生長”為主題、“創新產品、創新渠道及創新營銷”為話題，發掘新時代下支撐企業未來十年快速增長的新模式，新方法，新趨勢。
作者：趙波 新經銷
本篇內容講述快消品品牌商如何構建數字化供應鏈，總計7800字，約20分鐘閱讀完畢，建議細讀。
在筆者的上篇文章（為啥自建 B2B這個坑 ，所有品牌商都想跳？），講述了品牌商為什麼自建B2B邏輯不成立的分析。在筆者看來，即使品牌商建成了B2B，到最後很有可能變成自身內部使用的訂貨系統。
眾所周知，渠道數字化是大勢所趨，是必然事件，每個品牌商都想實現數字化分銷，但事實是品牌商缺乏對整個渠道整體的系統設計。
很多時候，可能純粹為了數字化而數字化，最終變成了一個信息系統的備胎，不了了之。
品牌商自建數字化供應鏈，我認為要圍繞著兩個核心：一是消費者的需求多元，考慮長尾商品的高效週轉；二是零售場景碎片化，要考慮流量分發後的供應鏈協同。基於這兩點，再結合數字化技術，重構整個分銷渠道，構建一個數字化、高效率的分銷網絡。
線上線下不共享，造成巨大的浪費和衝突
拿一個比較典型的啤酒行業來做分析，某Q品牌啤酒，現在有兩張網，B網供應鏈和C網供應鏈，裡面的庫存商品有90%相同。
該品牌B網供應鏈，大約有2萬家經銷商，這背後是2萬個倉庫，20-30萬輛配送車輛以及終端服務人員，這是該品牌銷量保證的基石，
C網供應鏈方面，8個京東倉，7個菜鳥倉，這是該品牌 2C 業務的交付效率的保證。
但這兩張網各幹各的，沒有任何交集。不論是從公司的內部組織架構，還是外部的經銷商以及倉儲物流，呈現“井水不犯河水”的狀態。
這樣的狀態就導致，會有一系列的浪費情況出現：
比如今年618期間，京東、阿里銷量井噴，大量的商品需要從京東和菜鳥的倉內配送，有的距離200-400公里，“舟車勞頓”，最終才能送到消費者手中。
可是，很有可能在消費者旁邊不足10公里的經銷商倉庫內，躺著上萬箱一模一樣的庫存。
既然是同一個品牌同一款商品要捨近求遠呢？
問題的核心在於：整個供應鏈體系沒有針對不同的渠道進行系統的協同和佈局。坦率地說，中國幾乎所有的做深分的消費品（注意：不僅僅是快消品，包括所有消費品），這兩張網幾乎都沒有協同起來。
與此同時，隨著創新的零售場景越來越多元，B2B，社區團購，微商，內容電商，視頻電商，會員電商，生鮮電商…….每個零售業態的背後其供應鏈模式都不盡相同，這就逼著品牌商要麼不合作，要麼合作，就要重新搭建一套全新的適合於這個新模式下的供應鏈交付系統。
不僅僅是無法協同，因為SKU 相同，線上的價格便宜，又會催生另外一個問題，線上和線下的價格衝突。
筆者最近看到一個非常極端的案例，某品牌每年一到 618，因為線上價格太低，嚴重影響線下的價盤穩定。今年 618 之前各大區經理聯合逼宮，逼著電商部臨時撤下主銷產品。結果 618期間銷售計劃被嚴重打亂，整個 618 商品賣得不溫不火，被競爭對手一下子反超。
很多企業被逼無奈，紛紛嘗試線上線下錯品、錯規格、錯包裝銷售。
表面上看可以一勞永逸，有效解決了線上和線下衝突的問題，但是我們也應該看到，線上和線下同時也失去了協同的機會。如果在一場戰爭當中，空軍，陸軍和海軍，你打你的，我打我的，各個軍事部門之間互不溝通，各自作戰，這帶來的結果會是什麼？
線上線下一體化融合，實現快速交付
開篇時筆者講過，品牌商要針對消費者需求多元以及零售場景的碎片化對渠道進行一次系統的重構，通過重構，構建一個數字化、高效率的分銷網絡。
重構的方式，就是打破線上和線下內部組織割裂的情況，商品和倉儲之間的不共享不流通的情況。只有這樣，才能夠針對未來的消費者變化，新零售環境下，線上線下一體化融合的交易場景。實現快速交付。
那麼，什麼樣的供應鏈模式，才能夠實現？三個在線，三倉三網中臺化一體協同，簡單來說，就是 2B2C 線上線下一盤貨
三個在線：庫存在線，交易在線，數據在線三倉一體：中心倉，城市倉，前置倉三網協同：天網、地網，人網協同分銷中臺化：後端供應鏈、數據和組織摺疊聚合，實現一體化支撐
首先“庫存在線”特別重要，是接下來要做所有事情的前提。因為只有庫存在線，才能把商品實現高效的路由調撥，有了庫存在線，才能夠支撐實時的交易在線，只有交易在線，數據在線才能夠實時準確。
要實現三個在線，就必須將三個倉組織起來，形成一張倉網，讓商品可以在中心倉，城市倉和前置倉之間自由自由流動。
當商品庫存在線，並能夠在三個倉儲內實現自由調撥的時候，品牌商才能夠系統的針對消費者的行為構建三網一體化的營銷和交易方式，最終實現一站式交付。創造最短時間庫存最高效率的週轉，最大化的分配。
怎麼實現這個目標呢？
找第三方的供應鏈公司，把倉儲物流剝離出去嗎？那不現實，你可能會說，現有的經銷商體系是不能動的。現在的經銷商體系，一是太過於龐大，沒有第三方供應鏈公司，能夠接得住這麼超高密度，超大規模的快消品供應鏈；第二個，即使有能力，經銷商的物流的成本，也不是任何一家第三方公司能夠承受的。
其實並不需要把所有的物流全部都交給第三方來運營，恰恰相反，經銷商的倉儲，是天然的最優質的前置倉。對於品牌商來說，要做的是把有一定規模，有一定信息化管理能力的經銷商的物流和業務剝離開來，讓物流獨立，成為專業的第三方城配物流公司，實現公交化物流配送，然後利用供應鏈管理系統把剝離出來的倉庫與品牌商自己的中心倉和城市倉進行聯網，將庫存上線。
這個過程當中，一些小的經銷商，或者二批商的倉儲雖然不能獨立剝離，但是並不妨礙他們將庫存聯網。一旦經銷商的庫存全部實時在線，並且能夠和中心倉以及城市倉進行聯網，那麼會大大減少商品的庫存，提高庫存的週轉率。
目前寶潔在雲南做的2B2C 一盤貨試點，效果非常顯著，物流成本下降 10-20%，滿載率提升了25%，庫存準確率達到了 99.95%，單個經銷商年度人力成本節約 10 萬以上。
（寶潔與經銷商的供應鏈協同圖）
當庫存在線，實現第三方公交化配送後，交易在線這個事情反而就變得簡單，品牌商只需要把前端的交易系統和後端的供應鏈系統打通，構建一套2B和2C 數據共享的交易系統就OK 了，線下業務員對小店訂單不再是收現金了，而是通過小程序，用微信支付在線訂單。
這裡，可能會有人提出一個問題，如果一旦集中倉儲，集中配送，貨權這個事情怎麼處理？事實上是，貨權是誰的重要嗎？人貨一旦剝離開，貨權是誰的已經不重要。舉個例子：
假設，百威啤酒在上海有8個經銷商，過去這8 個經銷商就意味著 8 個倉庫，8 套庫存，8 套配送團隊，當把這8個經銷商的倉合併，集中到1個倉，倉庫總面積可能只有原來的三分之一，庫存總量很可能只有原來總量的一半，而且這個貨權其實是和貨本身是剝離開的。經銷商在他產生訂單的那一刻，貨權才明確歸屬。什麼時候拉走，什麼時候產生最終的結算。
我們看到大量的品牌商已經在做這樣的嘗試了。在高線市場把經銷商庫存聚合、集中倉儲，比如說在北京，五環內已經不讓建倉庫了。所以很多經銷商不得不在五六環外找倉庫，如果把貨配送到二環內，物流會讓經銷商極度痛苦。
品牌商不併流，不找第三方來做統配的話，它的物流成本是巨大的，扛不住的，在高線市場隨著商業地產地價逐步地提升，共享倉儲共享物流，同城物流集中配送是必然的趨勢。
在低線市場呢？因為配送的半徑相對較長，單個訂單的要貨量太少，訂貨的頻次太低，很難形成公交化物流，所以說品牌商可能仍然需要用經銷商或者二批商來去做，但是沒有關係，只需要把經銷商的倉庫進行規範管理，交易在線，一樣可以實現 2B2C 的物流一體化協同。
這是一個非常龐大的工程，但是對品牌商來說，這不是要不要做的問題，而是什麼時候做的問題！
品牌商必須要通過這種三網的一體化協同，去適應這個時代的變革，實現整個後端供應鏈的高效，前端消費需求的靈活多變，必須要去做“彈性交付”，不做就沒法適應這個時代，
把超級複雜的供應鏈摺疊到一個“盒子”裡
這件事情背後深層的意義在哪裡？我覺得“得到”創始人羅振宇講的一個概念：認知摺疊，特別的有借鑑意義：
讓美軍贏得第二次世界大戰的，除了武器裝備將軍士兵之外，在後端的供應鏈，還有一樣東西有決定性作用：午餐肉。
二戰中，美國軍人靠著午餐肉，一天能夠攝入至少4300卡路里的熱量。美國的對手德國軍隊呢？平均一人一天是3000卡路里的熱量。日本人更慘，每天只有2000卡的攝入量，還不到美國的一半。
你可能會說，這不奇怪啊。日本窮，美國富。美國那麼廣大的國土，糧油肉蛋奶出產豐富，士兵吃得好，這不是應該的嗎？沒那麼簡單。這是戰場，可不是市場。你國力強、有充足的供應就可以了。但戰場的情況瞬息萬變，極其複雜。
你想，美國在二戰期間，總兵力有上千萬人，而且分佈到歐洲戰場和太平洋戰場。細分到每個兵種，每個部隊，戰場不一樣，執行的任務也不一樣，很多人還都在運動中。如果你是管美軍後勤的官員，就算你手頭有無窮無盡的資源，僅僅面對這個巨大的複雜性，你是不是要瘋？
別的不說了，僅僅在戰場上讓隊伍吃飽飯這件事，請問你後勤部門怎麼做？難道每個小分隊都配一個炊事班？
那這個炊事班，要不要帶食材？要不要帶鍋具餐具？要不要帶燃料？各自都帶多少？帶少了不夠吃，帶多了，不是資源不夠，是影響軍事任務的執行。你怎麼保證把合適數量，合適結構的食物和物資，投放給合適的部隊呢？這是個大難題吧？
剛才我們說，日本軍隊一天一人只能有2000卡路里的熱量，其實不完全是因為國家窮，糧食資源不夠。還因為他們吃的主要是米飯做的飯糰。就算沒有肉類和蔬菜，僅僅保證給士兵吃飯糰，複雜度都高得嚇人。
你得帶米吧？得有柴有鍋有水才能煮飯吧？僅僅這些條件，在戰場上滿足起來就很不容易。而且米飯，做熟了很快就會餿，所以也不能一次做成長期儲存。而且炊事班在戰場上是不能隨便生火的，炊煙一飄出去，被敵人偵察到了，接下來可不就被一鍋端了麼？你看，在很多情況下，就算部隊有米有柴，配送不上去，或者不方便做，士兵在戰場上也得餓肚子。
明白了這一點，你再回頭來看午餐肉，就知道它的好處了。
午餐肉是罐頭裝的熟食，不需要額外加工，什麼炊事班，什麼柴米油鹽，什麼餐具灶具，什麼做飯時機，一概不用。
不僅是熱量的總量問題，還有營養搭配問題呢？幹過體力活的人都知道，消耗了大量體力之後，光是吃乾糧、補充碳水化合物是遠遠不夠的，人必須得吃蛋白質、吃油脂。
這對午餐肉來說，不是問題，只需要在後方的工廠裡面改變一下配方就行了。一盒午餐肉裡面不僅有肉，還有澱粉，還可以加入你想加入的任何其他營養物質。
不僅如此，還有運輸上的優勢。午餐肉壓縮在罐頭裡面，運輸起來非常方便，無論是輪船火車運，還是飛機空投都可以。還不怕變質，在沒有冰箱的情況下能放3年。還有一點，運輸的複雜性也大大降低，不會出現給一個部隊運去200斤蔬菜，但是沒有肉蛋奶的情況。這種錯誤不會發生。就那麼一盒盒的，數數兒就可以了。在整個二戰中，至少有7000萬公斤，差不多是1.4億罐的午餐肉被運往了前線，讓美國大兵敞開了吃。美國人就是這麼打贏二戰。
說了這麼多，午餐肉的本質到底是什麼？它不止是一塊裝在罐頭裡的肉，本質上是把畜牧業、食品加工業、食品化學、交通運輸業等多個領域，解決各種問題的方法，一個龐大的認知體系，全部封裝進了一個罐頭裡，大大降低了問題的複雜性。
我想說的是，這種變革的核心和羅胖所講的認知摺疊是一個概念：過去品牌商的分銷網絡，是一個超級複雜的供應鏈系統，做商品代理，每個經銷商都需要有一個倉儲庫，都要有進銷存，財務管理，都要有庫管，甚至業務人員車輛等等，這些大量的後端工作，消耗掉了經銷商大量的精力來去做管理，但這是一個不能夠產生價值的事情。
如果通過三網一體化協同，公交化物流，第三方託管後，相當於把這個超級複雜的供應鏈一下子摺疊到了一個盒子裡，把進銷存，倉庫，庫管，車輛等等全部摺疊到後方，摺疊到一個超大規模的供應鏈網絡中。此時，經銷商只需要幹一件事，好好做市場營銷工作就夠了，做好銷售，做最能夠產出價值的事情。
對經銷商來說，其實除了營銷和交易，所有都是成本，對於品牌來說，把這個東西複雜的摺疊到一個超大的供應鏈網絡當中來，在管理上，也會非常得高效。
而且，這種摺疊不僅僅是在於供應鏈，做好三網協同的一個很重要的工具，就是中臺系統。在“得到”的“邵恆頭條”裡面，有一篇文章，把中臺算是講清楚了：
中臺最早是由阿里巴巴提出來的。在2015年年中的時候，馬雲去參觀了一家芬蘭的遊戲公司，叫做Supercell。這家公司名字你也許不熟悉，但是他們開發的遊戲你可能玩過，比如《部落衝突》。這家公司一年光是利潤就有15億美金，不過員工人數非常少，只有不到200個人，而且公司裡每一個開發遊戲的小團隊，都只有六七個人而已。
這麼小規模的團隊，怎麼做成了這麼大的業務呢？其中一個原因是他們把遊戲開發過程中，要用的一些通用的遊戲素材和算法整理出來，把這些作為工具提供給所有的小團隊。同一套工具，可以支持好幾個小團隊研發遊戲。這種管理方式，就是一個“中臺”的模型。
中臺，是一個能同時支撐多個業務、讓業務之間的信息形成交互和增強的機制。
馬雲參觀完SuperCell團隊非常受啟發，不久後就在阿里巴巴確立了中臺戰略。阿里巴巴有一個數據中臺團隊。這個團隊的主要作用，就是要把不同部門之間，定義、計算和存儲數據的方式都標準化，並且把這些數據放到一個統一的平臺上去。
這樣，用一個大平臺跟蹤所有數據的變化，而且一個業務的數據也可以指導其他業務。這件事其實阿里巴巴早就在做了，只不過把它梳理成一個清晰的中臺策略，是在2015年底。
當餓了麼被阿里收購之後，第一件事就是接入阿里巴巴的數據中臺。
餓了麼在進行地推的時候，需要知道哪些商戶在營業。而支付寶就有這樣的數據。如果支付寶上完成了交易，那不就說明商戶是營業狀態嗎？
支付寶會把店名、位置、是否營業這樣的信息提供給餓了麼，餓了麼也把他們自己的數據提供給支付寶，兩方的數據進行比對，把對方缺失的數據補足。這就是一個運用中臺的案例。
那為什麼在現在這個時間點，各大互聯網公司都開始做中臺呢？因為隨著它們的業務越來越多、越來越複雜，在業務的管理和功能上，出現了不少重合的環節。如果這些環節都要獨立開發，就會非常浪費。
舉個例子，淘寶、天貓、1688，雖然這幾個業務的商戶和麵向的客戶不同，但是它們都涉及到商品信息、訂單、庫存、倉儲、物流這樣的基本系統。與其說每個業務有一個獨立的系統，不如用統一的平臺來完成這些基本流程。把那些共用的環節，進行模塊化處理。
再比如說，今日頭條雖然有很多不同類型的產品，但是所有產品的增長，涉及的核心步驟都是一樣的，就是拉新、留存和變現。針對這些環節，今日頭條分別搭建了中臺。用戶增長有一箇中臺，商業化也有一箇中臺。
樑寧老師提醒我們注意一個細節，她說你看，像抖音這樣擁有上億用戶的產品，產品團隊的員工數量，其實也就400人。這麼小的團隊，如果沒有一個強大的中臺支撐，是跑不起來這種量級的產品的。那你再去看，今日頭條的中臺有多少人呢？1萬人。
因此，一方面中臺系統能避免重複工作，減少浪費；一方面也能同時給多個產品賦能。
你肯定也想到了，有了這樣的中臺系統，大型公司的組織架構和管理模式會發生巨大的變化。樑寧老師認為，其中一個變化就是公司的決策層，獲得了數據穿透的能力，不再受限於公司的層級限制。
中臺的思路最早來自於軍隊改革，也就是中臺的海軍加上前臺的特種部隊或者混合作戰小組。阿里的大中臺、小前臺可以類比成美軍的海軍陸戰隊與海豹突擊隊，每個一線的特種部隊人員都很少，講的是協作和心流，他們可以調用中臺的數據和武器去支持自己的作戰行動，把決策和大腦留在一線，打擊能力集成在後方。
中國最早引入這種思想的企業家不是馬雲，而是任正非，這種集團軍加特種部隊的打法為華為的快速擴張發揮了重要作用。
說白了，就是為了擰螺絲，工人a做了個十字螺絲刀，工人b做了個一字螺絲刀，老闆覺得全廠都能用，然後做了個工具箱裝起來，於是工人cdef誰要用都能拿去用。所以，中臺就是搭建可供前端共享的模塊。可以是數據，架構，思維，甚至是營銷套路等等，可搭建於企業和企業，部門和部門，甚至人和人之間，事和事之間。
筆者所講的變革，本質上是把市場、營銷和供應鏈部門可以共用的部分，摺疊到一個超級大的中臺系統內，然後前端運營的各種碎片化渠道的小團隊，需要數據，需要商品時，只需要向中臺發出需求，調用資源即可實現。
將供應鏈系統摺疊，構建中臺化的技術十年前就存在了，難的並不是技術的本身，核心還是理念的問題，企業做還是不做，一方面取決於自身存量導致的創新者窘境，一方面是因為企業被外部的價值網所綁架。但是未來已來，沒有哪家公司能夠長盛不衰，但是想要適應這個時代，不做組織變革是不可能的！
參考資料：
《什麼是認知摺疊》作者：羅振宇
《互聯網公司為什麼都在搭建中臺》邵恆
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