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隨著社會各領域的專業化分工，很多品牌商早已將自己的物流車隊解散，而去找三方物流公司合作，那經銷商呢？多數經銷商的現狀仍然是銷售和物流一把抓，當下時代，經銷商是否也需要將物流交給三方去做呢？經銷商自身可不可以成為三方物流企業呢？帶著這幾個問題，我們來看一下百世供應鏈的判斷——多消費場景下的城市級物流交付趨勢。
競爭激烈、增速放緩是當下快消品行業所面臨的事實，快消行業已經從增量市場轉向存量市場，在城市級的多消費場景下——B2B、B2C、O2O、社區團購、商超大賣場、連鎖便利店、新零售等消費場景不斷細分，品牌商和經銷商面臨更大的挑戰。大品牌耕耘了幾十年的經銷商體系不但沒有貢獻和享受線上的增量市場，反而被持續的衝擊，處境艱難。那品牌商辛苦搭建的經銷商體系，還可以為品牌商做些什麼呢？
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競爭激烈、增速放緩是當下快消品行業所面臨的事實，快消行業已經從增量市場轉向存量市場，在城市級的多消費場景下——B2B、B2C、O2O、社區團購、商超大賣場、連鎖便利店、新零售等消費場景不斷細分，品牌商和經銷商面臨更大的挑戰。大品牌耕耘了幾十年的經銷商體系不但沒有貢獻和享受線上的增量市場，反而被持續的衝擊，處境艱難。那品牌商辛苦搭建的經銷商體系，還可以為品牌商做些什麼呢？
品牌商、經銷商亟待變革升級
從品牌商角度來說，無論是線上電商平臺，還是場景更為豐富的新零售，面對這些不同的銷售渠道，都需要準備一套供應鏈交付體系，而且不同的零售場景所面臨的配送方式也不一樣，這無形中加大了品牌商的供應鏈交付壓力。為了應對這些場景，品牌商往往會建立不同的團隊和倉配系統。這勢必造成組織結構和庫存的冗餘，企業整體運營成本就會高出來很多。
從經銷商角度來說，電商平臺的發展對線下經銷商造成了很大的衝擊，主要原因是因為線上、線下信息都是割裂的。在線下，基於以經銷商為主的傳統分銷渠道信息化並不完善，且存在數據黑洞。品牌商將產品送達經銷商庫房，此後貨物的分銷全部依靠經銷商的分銷，對產品流向無法完整的監控，即便近年來不少經銷商開始數字化轉型，但是與品牌商的相關業務系統依舊沒做有效的對接，所以線下的數據鏈路依舊存在黑洞現象。以B2B的RDC服務的經銷商和線下門店，更多扮演著庫存轉移的角色。
此外，隨著競爭的加劇和渠道飽和，經銷商和品牌商之間的關係博弈多於協同。基於經銷商的天然特性，他們並沒有獲取到信息化時代所帶來的紅利。除此之外，隨著線下渠道的延伸，經銷商在倉儲和物流上所投入的成本也越來越大。
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競爭激烈、增速放緩是當下快消品行業所面臨的事實，快消行業已經從增量市場轉向存量市場，在城市級的多消費場景下——B2B、B2C、O2O、社區團購、商超大賣場、連鎖便利店、新零售等消費場景不斷細分，品牌商和經銷商面臨更大的挑戰。大品牌耕耘了幾十年的經銷商體系不但沒有貢獻和享受線上的增量市場，反而被持續的衝擊，處境艱難。那品牌商辛苦搭建的經銷商體系，還可以為品牌商做些什麼呢？
品牌商、經銷商亟待變革升級
從品牌商角度來說，無論是線上電商平臺，還是場景更為豐富的新零售，面對這些不同的銷售渠道，都需要準備一套供應鏈交付體系，而且不同的零售場景所面臨的配送方式也不一樣，這無形中加大了品牌商的供應鏈交付壓力。為了應對這些場景，品牌商往往會建立不同的團隊和倉配系統。這勢必造成組織結構和庫存的冗餘，企業整體運營成本就會高出來很多。
從經銷商角度來說，電商平臺的發展對線下經銷商造成了很大的衝擊，主要原因是因為線上、線下信息都是割裂的。在線下，基於以經銷商為主的傳統分銷渠道信息化並不完善，且存在數據黑洞。品牌商將產品送達經銷商庫房，此後貨物的分銷全部依靠經銷商的分銷，對產品流向無法完整的監控，即便近年來不少經銷商開始數字化轉型，但是與品牌商的相關業務系統依舊沒做有效的對接，所以線下的數據鏈路依舊存在黑洞現象。以B2B的RDC服務的經銷商和線下門店，更多扮演著庫存轉移的角色。
此外，隨著競爭的加劇和渠道飽和，經銷商和品牌商之間的關係博弈多於協同。基於經銷商的天然特性，他們並沒有獲取到信息化時代所帶來的紅利。除此之外，隨著線下渠道的延伸，經銷商在倉儲和物流上所投入的成本也越來越大。
打通分銷鏈路，品牌商、經銷商如何降本增效
隨著社會分工越來越明確，對於經銷商專業化的能力要求也越來越高，在龐大的經銷商群體中，有的經銷商適合做銷售，有的經銷商並不擅長做銷售。隨著行業競爭的加劇，一些經銷商陸續開始轉型做數字化B2B平臺，還有一些經銷商開始轉做統倉共配，通過對倉儲配送的優化來獲得利潤增量，他們把物流當做一門單獨的生意，且已經逐漸具備了不可替代性。
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競爭激烈、增速放緩是當下快消品行業所面臨的事實，快消行業已經從增量市場轉向存量市場，在城市級的多消費場景下——B2B、B2C、O2O、社區團購、商超大賣場、連鎖便利店、新零售等消費場景不斷細分，品牌商和經銷商面臨更大的挑戰。大品牌耕耘了幾十年的經銷商體系不但沒有貢獻和享受線上的增量市場，反而被持續的衝擊，處境艱難。那品牌商辛苦搭建的經銷商體系，還可以為品牌商做些什麼呢？
品牌商、經銷商亟待變革升級
從品牌商角度來說，無論是線上電商平臺，還是場景更為豐富的新零售，面對這些不同的銷售渠道，都需要準備一套供應鏈交付體系，而且不同的零售場景所面臨的配送方式也不一樣，這無形中加大了品牌商的供應鏈交付壓力。為了應對這些場景，品牌商往往會建立不同的團隊和倉配系統。這勢必造成組織結構和庫存的冗餘，企業整體運營成本就會高出來很多。
從經銷商角度來說，電商平臺的發展對線下經銷商造成了很大的衝擊，主要原因是因為線上、線下信息都是割裂的。在線下，基於以經銷商為主的傳統分銷渠道信息化並不完善，且存在數據黑洞。品牌商將產品送達經銷商庫房，此後貨物的分銷全部依靠經銷商的分銷，對產品流向無法完整的監控，即便近年來不少經銷商開始數字化轉型，但是與品牌商的相關業務系統依舊沒做有效的對接，所以線下的數據鏈路依舊存在黑洞現象。以B2B的RDC服務的經銷商和線下門店，更多扮演著庫存轉移的角色。
此外，隨著競爭的加劇和渠道飽和，經銷商和品牌商之間的關係博弈多於協同。基於經銷商的天然特性，他們並沒有獲取到信息化時代所帶來的紅利。除此之外，隨著線下渠道的延伸，經銷商在倉儲和物流上所投入的成本也越來越大。
打通分銷鏈路，品牌商、經銷商如何降本增效
隨著社會分工越來越明確，對於經銷商專業化的能力要求也越來越高，在龐大的經銷商群體中，有的經銷商適合做銷售，有的經銷商並不擅長做銷售。隨著行業競爭的加劇，一些經銷商陸續開始轉型做數字化B2B平臺，還有一些經銷商開始轉做統倉共配，通過對倉儲配送的優化來獲得利潤增量，他們把物流當做一門單獨的生意，且已經逐漸具備了不可替代性。
同樣對於品牌商來說，零售場景太多，就需要去優化整合，需要通過信息化的邏輯去做好整個後端的倉配物流，這就倒逼品牌商要實現線上、線下所有零售場景、消費場景的一盤貨。
當前，越來越多品牌商選擇利用數字化供應鏈平臺把銷售和物流分開，同時根據不同的渠道將不同的消費場景分類，並打通不同流通層級的庫存協同，進而實現靈活、高效的一盤貨交付。
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競爭激烈、增速放緩是當下快消品行業所面臨的事實，快消行業已經從增量市場轉向存量市場，在城市級的多消費場景下——B2B、B2C、O2O、社區團購、商超大賣場、連鎖便利店、新零售等消費場景不斷細分，品牌商和經銷商面臨更大的挑戰。大品牌耕耘了幾十年的經銷商體系不但沒有貢獻和享受線上的增量市場，反而被持續的衝擊，處境艱難。那品牌商辛苦搭建的經銷商體系，還可以為品牌商做些什麼呢？
品牌商、經銷商亟待變革升級
從品牌商角度來說，無論是線上電商平臺，還是場景更為豐富的新零售，面對這些不同的銷售渠道，都需要準備一套供應鏈交付體系，而且不同的零售場景所面臨的配送方式也不一樣，這無形中加大了品牌商的供應鏈交付壓力。為了應對這些場景，品牌商往往會建立不同的團隊和倉配系統。這勢必造成組織結構和庫存的冗餘，企業整體運營成本就會高出來很多。
從經銷商角度來說，電商平臺的發展對線下經銷商造成了很大的衝擊，主要原因是因為線上、線下信息都是割裂的。在線下，基於以經銷商為主的傳統分銷渠道信息化並不完善，且存在數據黑洞。品牌商將產品送達經銷商庫房，此後貨物的分銷全部依靠經銷商的分銷，對產品流向無法完整的監控，即便近年來不少經銷商開始數字化轉型，但是與品牌商的相關業務系統依舊沒做有效的對接，所以線下的數據鏈路依舊存在黑洞現象。以B2B的RDC服務的經銷商和線下門店，更多扮演著庫存轉移的角色。
此外，隨著競爭的加劇和渠道飽和，經銷商和品牌商之間的關係博弈多於協同。基於經銷商的天然特性，他們並沒有獲取到信息化時代所帶來的紅利。除此之外，隨著線下渠道的延伸，經銷商在倉儲和物流上所投入的成本也越來越大。
打通分銷鏈路，品牌商、經銷商如何降本增效
隨著社會分工越來越明確，對於經銷商專業化的能力要求也越來越高，在龐大的經銷商群體中，有的經銷商適合做銷售，有的經銷商並不擅長做銷售。隨著行業競爭的加劇，一些經銷商陸續開始轉型做數字化B2B平臺，還有一些經銷商開始轉做統倉共配，通過對倉儲配送的優化來獲得利潤增量，他們把物流當做一門單獨的生意，且已經逐漸具備了不可替代性。
同樣對於品牌商來說，零售場景太多，就需要去優化整合，需要通過信息化的邏輯去做好整個後端的倉配物流，這就倒逼品牌商要實現線上、線下所有零售場景、消費場景的一盤貨。
當前，越來越多品牌商選擇利用數字化供應鏈平臺把銷售和物流分開，同時根據不同的渠道將不同的消費場景分類，並打通不同流通層級的庫存協同，進而實現靈活、高效的一盤貨交付。
對於品牌商來說，實現一盤貨最好的方式就是將經銷商打造成品牌商的前置倉和物流供應鏈。但經銷商的天然屬性是賣貨，如果品牌商僅僅是將貨物存放在經銷商的庫房裡，那麼這僅僅是庫存轉移，對於經銷商來說是有很大壓力的。因此品牌商需要改造經銷商，幫他成為品牌商的物流供應鏈。
品牌商通過對經銷商的篩選和培訓，篩選出具有倉儲、物流優勢的經銷商，通過數字化軟件賦能，讓他具備信息化物流交付的能力，將其打造成這個城市所有的零售場景的物流交貨的平臺，同時品牌商還可以藉助第三方物流來進行貨物交付平臺，但前提是要建立好品牌方自己的信息流。
例如中國服飾品牌李寧，在經歷庫存積壓、銷量斷崖式的下滑後，李寧開始重新搭建分銷和物流體系。迴歸後的李寧主要做的事情就是去中間經銷商庫存，門店進行直營，實現門店庫存一盤貨。這種變化導致的結果就是李寧服務區域內的經銷商庫存下降，第三方的合同物流公司將協助李寧從NDC或RDC直接發貨到門店。
再如全球日化品牌巨頭寶潔，寶潔的電子商務倉庫一般在北上廣深等一二線城市，但如果是在一個縣城，這個地方沒有該品牌的電商倉庫，怎麼辦？如果在信息化基礎設施已經連通的前提下，徐州一個縣城消費者購買了該品牌商品，就不用通過快遞從上海倉庫轉到江蘇，再轉到縣城，而是從徐州縣城經銷商的倉庫，把貨發出去，該品牌不僅能看到經銷商的實時庫存，而且信息化的基礎一旦建立，線下信息鏈路便會打通，品牌商便可以全面開展線上、線下的信息彙總，第一時間得到消費者的反饋，這對大品牌的市場洞悉來說，是至關重要的。
從兩個案例中我們可以看出，品牌商協同經銷商打造城市一盤貨後，經銷商的整個物流成本從運輸到倉儲，都將有所下降。在百世供應鏈的成功經驗中，數字化的供應鏈系統可以將庫存準確率從90%提升到99.95%以上；此外，實現一盤貨後，可以提高經銷商物流車輛的配送效率，減少對於車輛的投入，車輛滿載率將有望從70%提升到95%以上。
目前，一些具有前瞻性的經銷商已經開始做城市的倉配業務，經銷商可以騰出1/3的倉庫和車輛，有精力去接其他品牌在其所在城市的倉配生意，經銷商把自己的物流部門變成了物流企業。對於經銷商來說，物流配送的降本增效可以節省資金佔有率，同時通過獨立出來的物流配送可以幫助經銷商打開一條新的賺錢渠道。
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隨著社會各領域的專業化分工，很多品牌商早已將自己的物流車隊解散，而去找三方物流公司合作，那經銷商呢？多數經銷商的現狀仍然是銷售和物流一把抓，當下時代，經銷商是否也需要將物流交給三方去做呢？經銷商自身可不可以成為三方物流企業呢？帶著這幾個問題，我們來看一下百世供應鏈的判斷——多消費場景下的城市級物流交付趨勢。
競爭激烈、增速放緩是當下快消品行業所面臨的事實，快消行業已經從增量市場轉向存量市場，在城市級的多消費場景下——B2B、B2C、O2O、社區團購、商超大賣場、連鎖便利店、新零售等消費場景不斷細分，品牌商和經銷商面臨更大的挑戰。大品牌耕耘了幾十年的經銷商體系不但沒有貢獻和享受線上的增量市場，反而被持續的衝擊，處境艱難。那品牌商辛苦搭建的經銷商體系，還可以為品牌商做些什麼呢？
品牌商、經銷商亟待變革升級
從品牌商角度來說，無論是線上電商平臺，還是場景更為豐富的新零售，面對這些不同的銷售渠道，都需要準備一套供應鏈交付體系，而且不同的零售場景所面臨的配送方式也不一樣，這無形中加大了品牌商的供應鏈交付壓力。為了應對這些場景，品牌商往往會建立不同的團隊和倉配系統。這勢必造成組織結構和庫存的冗餘，企業整體運營成本就會高出來很多。
從經銷商角度來說，電商平臺的發展對線下經銷商造成了很大的衝擊，主要原因是因為線上、線下信息都是割裂的。在線下，基於以經銷商為主的傳統分銷渠道信息化並不完善，且存在數據黑洞。品牌商將產品送達經銷商庫房，此後貨物的分銷全部依靠經銷商的分銷，對產品流向無法完整的監控，即便近年來不少經銷商開始數字化轉型，但是與品牌商的相關業務系統依舊沒做有效的對接，所以線下的數據鏈路依舊存在黑洞現象。以B2B的RDC服務的經銷商和線下門店，更多扮演著庫存轉移的角色。
此外，隨著競爭的加劇和渠道飽和，經銷商和品牌商之間的關係博弈多於協同。基於經銷商的天然特性，他們並沒有獲取到信息化時代所帶來的紅利。除此之外，隨著線下渠道的延伸，經銷商在倉儲和物流上所投入的成本也越來越大。
打通分銷鏈路，品牌商、經銷商如何降本增效
隨著社會分工越來越明確，對於經銷商專業化的能力要求也越來越高，在龐大的經銷商群體中，有的經銷商適合做銷售，有的經銷商並不擅長做銷售。隨著行業競爭的加劇，一些經銷商陸續開始轉型做數字化B2B平臺，還有一些經銷商開始轉做統倉共配，通過對倉儲配送的優化來獲得利潤增量，他們把物流當做一門單獨的生意，且已經逐漸具備了不可替代性。
同樣對於品牌商來說，零售場景太多，就需要去優化整合，需要通過信息化的邏輯去做好整個後端的倉配物流，這就倒逼品牌商要實現線上、線下所有零售場景、消費場景的一盤貨。
當前，越來越多品牌商選擇利用數字化供應鏈平臺把銷售和物流分開，同時根據不同的渠道將不同的消費場景分類，並打通不同流通層級的庫存協同，進而實現靈活、高效的一盤貨交付。
對於品牌商來說，實現一盤貨最好的方式就是將經銷商打造成品牌商的前置倉和物流供應鏈。但經銷商的天然屬性是賣貨，如果品牌商僅僅是將貨物存放在經銷商的庫房裡，那麼這僅僅是庫存轉移，對於經銷商來說是有很大壓力的。因此品牌商需要改造經銷商，幫他成為品牌商的物流供應鏈。
品牌商通過對經銷商的篩選和培訓，篩選出具有倉儲、物流優勢的經銷商，通過數字化軟件賦能，讓他具備信息化物流交付的能力，將其打造成這個城市所有的零售場景的物流交貨的平臺，同時品牌商還可以藉助第三方物流來進行貨物交付平臺，但前提是要建立好品牌方自己的信息流。
例如中國服飾品牌李寧，在經歷庫存積壓、銷量斷崖式的下滑後，李寧開始重新搭建分銷和物流體系。迴歸後的李寧主要做的事情就是去中間經銷商庫存，門店進行直營，實現門店庫存一盤貨。這種變化導致的結果就是李寧服務區域內的經銷商庫存下降，第三方的合同物流公司將協助李寧從NDC或RDC直接發貨到門店。
再如全球日化品牌巨頭寶潔，寶潔的電子商務倉庫一般在北上廣深等一二線城市，但如果是在一個縣城，這個地方沒有該品牌的電商倉庫，怎麼辦？如果在信息化基礎設施已經連通的前提下，徐州一個縣城消費者購買了該品牌商品，就不用通過快遞從上海倉庫轉到江蘇，再轉到縣城，而是從徐州縣城經銷商的倉庫，把貨發出去，該品牌不僅能看到經銷商的實時庫存，而且信息化的基礎一旦建立，線下信息鏈路便會打通，品牌商便可以全面開展線上、線下的信息彙總，第一時間得到消費者的反饋，這對大品牌的市場洞悉來說，是至關重要的。
從兩個案例中我們可以看出，品牌商協同經銷商打造城市一盤貨後，經銷商的整個物流成本從運輸到倉儲，都將有所下降。在百世供應鏈的成功經驗中，數字化的供應鏈系統可以將庫存準確率從90%提升到99.95%以上；此外，實現一盤貨後，可以提高經銷商物流車輛的配送效率，減少對於車輛的投入，車輛滿載率將有望從70%提升到95%以上。
目前，一些具有前瞻性的經銷商已經開始做城市的倉配業務，經銷商可以騰出1/3的倉庫和車輛，有精力去接其他品牌在其所在城市的倉配生意，經銷商把自己的物流部門變成了物流企業。對於經銷商來說，物流配送的降本增效可以節省資金佔有率，同時通過獨立出來的物流配送可以幫助經銷商打開一條新的賺錢渠道。
百世供應鏈如何助力品牌商搭建城市一盤貨
當前，百世供應鏈正通過自身的倉配運營能力，以及對經銷商的IT系統輸出能力，助力品牌商在每個城市搭建起一盤貨的物流交付體系。
2007年成立的百世集團至今已經發展十二年，截止2019年6月底，百世供應鏈在全國範圍內有370多個雲倉，而從今年開始，百世供應鏈正式對外開放了軟件服務——百智會數字化供應鏈管理系統，宣告全面啟動城市2B統倉共配業務。
新零售時代，到交付場景和庫存總量的矛盾已經尤為突出，因此品牌商必須建立自主可控的供應鏈運營平臺，利用百世集團IT能力和倉配能力，建立品牌商的供應鏈運營平臺。通過統一的、易部署的、易迭代的供應鏈信息化系統，才能最終鏈接經銷商和物流服務企業，才能多方協同實現品牌一盤貨。
您的「關注」，我們的動力↑ ↑ ↑新經銷感謝有你！
隨著社會各領域的專業化分工，很多品牌商早已將自己的物流車隊解散，而去找三方物流公司合作，那經銷商呢？多數經銷商的現狀仍然是銷售和物流一把抓，當下時代，經銷商是否也需要將物流交給三方去做呢？經銷商自身可不可以成為三方物流企業呢？帶著這幾個問題，我們來看一下百世供應鏈的判斷——多消費場景下的城市級物流交付趨勢。
競爭激烈、增速放緩是當下快消品行業所面臨的事實，快消行業已經從增量市場轉向存量市場，在城市級的多消費場景下——B2B、B2C、O2O、社區團購、商超大賣場、連鎖便利店、新零售等消費場景不斷細分，品牌商和經銷商面臨更大的挑戰。大品牌耕耘了幾十年的經銷商體系不但沒有貢獻和享受線上的增量市場，反而被持續的衝擊，處境艱難。那品牌商辛苦搭建的經銷商體系，還可以為品牌商做些什麼呢？
品牌商、經銷商亟待變革升級
從品牌商角度來說，無論是線上電商平臺，還是場景更為豐富的新零售，面對這些不同的銷售渠道，都需要準備一套供應鏈交付體系，而且不同的零售場景所面臨的配送方式也不一樣，這無形中加大了品牌商的供應鏈交付壓力。為了應對這些場景，品牌商往往會建立不同的團隊和倉配系統。這勢必造成組織結構和庫存的冗餘，企業整體運營成本就會高出來很多。
從經銷商角度來說，電商平臺的發展對線下經銷商造成了很大的衝擊，主要原因是因為線上、線下信息都是割裂的。在線下，基於以經銷商為主的傳統分銷渠道信息化並不完善，且存在數據黑洞。品牌商將產品送達經銷商庫房，此後貨物的分銷全部依靠經銷商的分銷，對產品流向無法完整的監控，即便近年來不少經銷商開始數字化轉型，但是與品牌商的相關業務系統依舊沒做有效的對接，所以線下的數據鏈路依舊存在黑洞現象。以B2B的RDC服務的經銷商和線下門店，更多扮演著庫存轉移的角色。
此外，隨著競爭的加劇和渠道飽和，經銷商和品牌商之間的關係博弈多於協同。基於經銷商的天然特性，他們並沒有獲取到信息化時代所帶來的紅利。除此之外，隨著線下渠道的延伸，經銷商在倉儲和物流上所投入的成本也越來越大。
打通分銷鏈路，品牌商、經銷商如何降本增效
隨著社會分工越來越明確，對於經銷商專業化的能力要求也越來越高，在龐大的經銷商群體中，有的經銷商適合做銷售，有的經銷商並不擅長做銷售。隨著行業競爭的加劇，一些經銷商陸續開始轉型做數字化B2B平臺，還有一些經銷商開始轉做統倉共配，通過對倉儲配送的優化來獲得利潤增量，他們把物流當做一門單獨的生意，且已經逐漸具備了不可替代性。
同樣對於品牌商來說，零售場景太多，就需要去優化整合，需要通過信息化的邏輯去做好整個後端的倉配物流，這就倒逼品牌商要實現線上、線下所有零售場景、消費場景的一盤貨。
當前，越來越多品牌商選擇利用數字化供應鏈平臺把銷售和物流分開，同時根據不同的渠道將不同的消費場景分類，並打通不同流通層級的庫存協同，進而實現靈活、高效的一盤貨交付。
對於品牌商來說，實現一盤貨最好的方式就是將經銷商打造成品牌商的前置倉和物流供應鏈。但經銷商的天然屬性是賣貨，如果品牌商僅僅是將貨物存放在經銷商的庫房裡，那麼這僅僅是庫存轉移，對於經銷商來說是有很大壓力的。因此品牌商需要改造經銷商，幫他成為品牌商的物流供應鏈。
品牌商通過對經銷商的篩選和培訓，篩選出具有倉儲、物流優勢的經銷商，通過數字化軟件賦能，讓他具備信息化物流交付的能力，將其打造成這個城市所有的零售場景的物流交貨的平臺，同時品牌商還可以藉助第三方物流來進行貨物交付平臺，但前提是要建立好品牌方自己的信息流。
例如中國服飾品牌李寧，在經歷庫存積壓、銷量斷崖式的下滑後，李寧開始重新搭建分銷和物流體系。迴歸後的李寧主要做的事情就是去中間經銷商庫存，門店進行直營，實現門店庫存一盤貨。這種變化導致的結果就是李寧服務區域內的經銷商庫存下降，第三方的合同物流公司將協助李寧從NDC或RDC直接發貨到門店。
再如全球日化品牌巨頭寶潔，寶潔的電子商務倉庫一般在北上廣深等一二線城市，但如果是在一個縣城，這個地方沒有該品牌的電商倉庫，怎麼辦？如果在信息化基礎設施已經連通的前提下，徐州一個縣城消費者購買了該品牌商品，就不用通過快遞從上海倉庫轉到江蘇，再轉到縣城，而是從徐州縣城經銷商的倉庫，把貨發出去，該品牌不僅能看到經銷商的實時庫存，而且信息化的基礎一旦建立，線下信息鏈路便會打通，品牌商便可以全面開展線上、線下的信息彙總，第一時間得到消費者的反饋，這對大品牌的市場洞悉來說，是至關重要的。
從兩個案例中我們可以看出，品牌商協同經銷商打造城市一盤貨後，經銷商的整個物流成本從運輸到倉儲，都將有所下降。在百世供應鏈的成功經驗中，數字化的供應鏈系統可以將庫存準確率從90%提升到99.95%以上；此外，實現一盤貨後，可以提高經銷商物流車輛的配送效率，減少對於車輛的投入，車輛滿載率將有望從70%提升到95%以上。
目前，一些具有前瞻性的經銷商已經開始做城市的倉配業務，經銷商可以騰出1/3的倉庫和車輛，有精力去接其他品牌在其所在城市的倉配生意，經銷商把自己的物流部門變成了物流企業。對於經銷商來說，物流配送的降本增效可以節省資金佔有率，同時通過獨立出來的物流配送可以幫助經銷商打開一條新的賺錢渠道。
百世供應鏈如何助力品牌商搭建城市一盤貨
當前，百世供應鏈正通過自身的倉配運營能力，以及對經銷商的IT系統輸出能力，助力品牌商在每個城市搭建起一盤貨的物流交付體系。
2007年成立的百世集團至今已經發展十二年，截止2019年6月底，百世供應鏈在全國範圍內有370多個雲倉，而從今年開始，百世供應鏈正式對外開放了軟件服務——百智會數字化供應鏈管理系統，宣告全面啟動城市2B統倉共配業務。
新零售時代，到交付場景和庫存總量的矛盾已經尤為突出，因此品牌商必須建立自主可控的供應鏈運營平臺，利用百世集團IT能力和倉配能力，建立品牌商的供應鏈運營平臺。通過統一的、易部署的、易迭代的供應鏈信息化系統，才能最終鏈接經銷商和物流服務企業，才能多方協同實現品牌一盤貨。
使用百世系統的經銷商物流部門+百世各城市雲倉可以幫助品牌商實現供應鏈全場景交付，既能夠服務B端，又能夠服務C端。使經銷商的物流效率提升及加速物流業務的轉型，從而達到品牌商和經銷商的協同發展。
而百智會將為經銷商提供全業務流程ERP解決方案，通過百智會經銷存系統，助力經銷商在訂單、銷售、倉儲、運輸、進銷存、業務賬和報表等環節上實現真正的數字化管理，提升企業運營效率。通過雲端部署，可以與品牌商的系統進行對接，提升兩者的協同效率，提升面向最終消費者的服務質量。
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隨著社會各領域的專業化分工，很多品牌商早已將自己的物流車隊解散，而去找三方物流公司合作，那經銷商呢？多數經銷商的現狀仍然是銷售和物流一把抓，當下時代，經銷商是否也需要將物流交給三方去做呢？經銷商自身可不可以成為三方物流企業呢？帶著這幾個問題，我們來看一下百世供應鏈的判斷——多消費場景下的城市級物流交付趨勢。
競爭激烈、增速放緩是當下快消品行業所面臨的事實，快消行業已經從增量市場轉向存量市場，在城市級的多消費場景下——B2B、B2C、O2O、社區團購、商超大賣場、連鎖便利店、新零售等消費場景不斷細分，品牌商和經銷商面臨更大的挑戰。大品牌耕耘了幾十年的經銷商體系不但沒有貢獻和享受線上的增量市場，反而被持續的衝擊，處境艱難。那品牌商辛苦搭建的經銷商體系，還可以為品牌商做些什麼呢？
品牌商、經銷商亟待變革升級
從品牌商角度來說，無論是線上電商平臺，還是場景更為豐富的新零售，面對這些不同的銷售渠道，都需要準備一套供應鏈交付體系，而且不同的零售場景所面臨的配送方式也不一樣，這無形中加大了品牌商的供應鏈交付壓力。為了應對這些場景，品牌商往往會建立不同的團隊和倉配系統。這勢必造成組織結構和庫存的冗餘，企業整體運營成本就會高出來很多。
從經銷商角度來說，電商平臺的發展對線下經銷商造成了很大的衝擊，主要原因是因為線上、線下信息都是割裂的。在線下，基於以經銷商為主的傳統分銷渠道信息化並不完善，且存在數據黑洞。品牌商將產品送達經銷商庫房，此後貨物的分銷全部依靠經銷商的分銷，對產品流向無法完整的監控，即便近年來不少經銷商開始數字化轉型，但是與品牌商的相關業務系統依舊沒做有效的對接，所以線下的數據鏈路依舊存在黑洞現象。以B2B的RDC服務的經銷商和線下門店，更多扮演著庫存轉移的角色。
此外，隨著競爭的加劇和渠道飽和，經銷商和品牌商之間的關係博弈多於協同。基於經銷商的天然特性，他們並沒有獲取到信息化時代所帶來的紅利。除此之外，隨著線下渠道的延伸，經銷商在倉儲和物流上所投入的成本也越來越大。
打通分銷鏈路，品牌商、經銷商如何降本增效
隨著社會分工越來越明確，對於經銷商專業化的能力要求也越來越高，在龐大的經銷商群體中，有的經銷商適合做銷售，有的經銷商並不擅長做銷售。隨著行業競爭的加劇，一些經銷商陸續開始轉型做數字化B2B平臺，還有一些經銷商開始轉做統倉共配，通過對倉儲配送的優化來獲得利潤增量，他們把物流當做一門單獨的生意，且已經逐漸具備了不可替代性。
同樣對於品牌商來說，零售場景太多，就需要去優化整合，需要通過信息化的邏輯去做好整個後端的倉配物流，這就倒逼品牌商要實現線上、線下所有零售場景、消費場景的一盤貨。
當前，越來越多品牌商選擇利用數字化供應鏈平臺把銷售和物流分開，同時根據不同的渠道將不同的消費場景分類，並打通不同流通層級的庫存協同，進而實現靈活、高效的一盤貨交付。
對於品牌商來說，實現一盤貨最好的方式就是將經銷商打造成品牌商的前置倉和物流供應鏈。但經銷商的天然屬性是賣貨，如果品牌商僅僅是將貨物存放在經銷商的庫房裡，那麼這僅僅是庫存轉移，對於經銷商來說是有很大壓力的。因此品牌商需要改造經銷商，幫他成為品牌商的物流供應鏈。
品牌商通過對經銷商的篩選和培訓，篩選出具有倉儲、物流優勢的經銷商，通過數字化軟件賦能，讓他具備信息化物流交付的能力，將其打造成這個城市所有的零售場景的物流交貨的平臺，同時品牌商還可以藉助第三方物流來進行貨物交付平臺，但前提是要建立好品牌方自己的信息流。
例如中國服飾品牌李寧，在經歷庫存積壓、銷量斷崖式的下滑後，李寧開始重新搭建分銷和物流體系。迴歸後的李寧主要做的事情就是去中間經銷商庫存，門店進行直營，實現門店庫存一盤貨。這種變化導致的結果就是李寧服務區域內的經銷商庫存下降，第三方的合同物流公司將協助李寧從NDC或RDC直接發貨到門店。
再如全球日化品牌巨頭寶潔，寶潔的電子商務倉庫一般在北上廣深等一二線城市，但如果是在一個縣城，這個地方沒有該品牌的電商倉庫，怎麼辦？如果在信息化基礎設施已經連通的前提下，徐州一個縣城消費者購買了該品牌商品，就不用通過快遞從上海倉庫轉到江蘇，再轉到縣城，而是從徐州縣城經銷商的倉庫，把貨發出去，該品牌不僅能看到經銷商的實時庫存，而且信息化的基礎一旦建立，線下信息鏈路便會打通，品牌商便可以全面開展線上、線下的信息彙總，第一時間得到消費者的反饋，這對大品牌的市場洞悉來說，是至關重要的。
從兩個案例中我們可以看出，品牌商協同經銷商打造城市一盤貨後，經銷商的整個物流成本從運輸到倉儲，都將有所下降。在百世供應鏈的成功經驗中，數字化的供應鏈系統可以將庫存準確率從90%提升到99.95%以上；此外，實現一盤貨後，可以提高經銷商物流車輛的配送效率，減少對於車輛的投入，車輛滿載率將有望從70%提升到95%以上。
目前，一些具有前瞻性的經銷商已經開始做城市的倉配業務，經銷商可以騰出1/3的倉庫和車輛，有精力去接其他品牌在其所在城市的倉配生意，經銷商把自己的物流部門變成了物流企業。對於經銷商來說，物流配送的降本增效可以節省資金佔有率，同時通過獨立出來的物流配送可以幫助經銷商打開一條新的賺錢渠道。
百世供應鏈如何助力品牌商搭建城市一盤貨
當前，百世供應鏈正通過自身的倉配運營能力，以及對經銷商的IT系統輸出能力，助力品牌商在每個城市搭建起一盤貨的物流交付體系。
2007年成立的百世集團至今已經發展十二年，截止2019年6月底，百世供應鏈在全國範圍內有370多個雲倉，而從今年開始，百世供應鏈正式對外開放了軟件服務——百智會數字化供應鏈管理系統，宣告全面啟動城市2B統倉共配業務。
新零售時代，到交付場景和庫存總量的矛盾已經尤為突出，因此品牌商必須建立自主可控的供應鏈運營平臺，利用百世集團IT能力和倉配能力，建立品牌商的供應鏈運營平臺。通過統一的、易部署的、易迭代的供應鏈信息化系統，才能最終鏈接經銷商和物流服務企業，才能多方協同實現品牌一盤貨。
使用百世系統的經銷商物流部門+百世各城市雲倉可以幫助品牌商實現供應鏈全場景交付，既能夠服務B端，又能夠服務C端。使經銷商的物流效率提升及加速物流業務的轉型，從而達到品牌商和經銷商的協同發展。
而百智會將為經銷商提供全業務流程ERP解決方案，通過百智會經銷存系統，助力經銷商在訂單、銷售、倉儲、運輸、進銷存、業務賬和報表等環節上實現真正的數字化管理，提升企業運營效率。通過雲端部署，可以與品牌商的系統進行對接，提升兩者的協同效率，提升面向最終消費者的服務質量。
經過幾年的發展，目前百世已經與不少品牌商、經銷商建立了全面的戰略合作。
這樣一來，品牌商通過百世對經銷商的IT系統賦能而建立起城市物流的全場景交付體系，讓經銷商在標準化物流交付系統的幫助下，能更加專注於銷售拓展業務。
這樣一來，經銷商也可以通過IT系統將物流交付精細化運作，不僅可以對自身的物流交付進行降本增效，也可以為其所在城市的其他貨主進行城市倉配的服務，將統倉共配的生意做的紅紅火火。
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隨著社會各領域的專業化分工，很多品牌商早已將自己的物流車隊解散，而去找三方物流公司合作，那經銷商呢？多數經銷商的現狀仍然是銷售和物流一把抓，當下時代，經銷商是否也需要將物流交給三方去做呢？經銷商自身可不可以成為三方物流企業呢？帶著這幾個問題，我們來看一下百世供應鏈的判斷——多消費場景下的城市級物流交付趨勢。
競爭激烈、增速放緩是當下快消品行業所面臨的事實，快消行業已經從增量市場轉向存量市場，在城市級的多消費場景下——B2B、B2C、O2O、社區團購、商超大賣場、連鎖便利店、新零售等消費場景不斷細分，品牌商和經銷商面臨更大的挑戰。大品牌耕耘了幾十年的經銷商體系不但沒有貢獻和享受線上的增量市場，反而被持續的衝擊，處境艱難。那品牌商辛苦搭建的經銷商體系，還可以為品牌商做些什麼呢？
品牌商、經銷商亟待變革升級
從品牌商角度來說，無論是線上電商平臺，還是場景更為豐富的新零售，面對這些不同的銷售渠道，都需要準備一套供應鏈交付體系，而且不同的零售場景所面臨的配送方式也不一樣，這無形中加大了品牌商的供應鏈交付壓力。為了應對這些場景，品牌商往往會建立不同的團隊和倉配系統。這勢必造成組織結構和庫存的冗餘，企業整體運營成本就會高出來很多。
從經銷商角度來說，電商平臺的發展對線下經銷商造成了很大的衝擊，主要原因是因為線上、線下信息都是割裂的。在線下，基於以經銷商為主的傳統分銷渠道信息化並不完善，且存在數據黑洞。品牌商將產品送達經銷商庫房，此後貨物的分銷全部依靠經銷商的分銷，對產品流向無法完整的監控，即便近年來不少經銷商開始數字化轉型，但是與品牌商的相關業務系統依舊沒做有效的對接，所以線下的數據鏈路依舊存在黑洞現象。以B2B的RDC服務的經銷商和線下門店，更多扮演著庫存轉移的角色。
此外，隨著競爭的加劇和渠道飽和，經銷商和品牌商之間的關係博弈多於協同。基於經銷商的天然特性，他們並沒有獲取到信息化時代所帶來的紅利。除此之外，隨著線下渠道的延伸，經銷商在倉儲和物流上所投入的成本也越來越大。
打通分銷鏈路，品牌商、經銷商如何降本增效
隨著社會分工越來越明確，對於經銷商專業化的能力要求也越來越高，在龐大的經銷商群體中，有的經銷商適合做銷售，有的經銷商並不擅長做銷售。隨著行業競爭的加劇，一些經銷商陸續開始轉型做數字化B2B平臺，還有一些經銷商開始轉做統倉共配，通過對倉儲配送的優化來獲得利潤增量，他們把物流當做一門單獨的生意，且已經逐漸具備了不可替代性。
同樣對於品牌商來說，零售場景太多，就需要去優化整合，需要通過信息化的邏輯去做好整個後端的倉配物流，這就倒逼品牌商要實現線上、線下所有零售場景、消費場景的一盤貨。
當前，越來越多品牌商選擇利用數字化供應鏈平臺把銷售和物流分開，同時根據不同的渠道將不同的消費場景分類，並打通不同流通層級的庫存協同，進而實現靈活、高效的一盤貨交付。
對於品牌商來說，實現一盤貨最好的方式就是將經銷商打造成品牌商的前置倉和物流供應鏈。但經銷商的天然屬性是賣貨，如果品牌商僅僅是將貨物存放在經銷商的庫房裡，那麼這僅僅是庫存轉移，對於經銷商來說是有很大壓力的。因此品牌商需要改造經銷商，幫他成為品牌商的物流供應鏈。
品牌商通過對經銷商的篩選和培訓，篩選出具有倉儲、物流優勢的經銷商，通過數字化軟件賦能，讓他具備信息化物流交付的能力，將其打造成這個城市所有的零售場景的物流交貨的平臺，同時品牌商還可以藉助第三方物流來進行貨物交付平臺，但前提是要建立好品牌方自己的信息流。
例如中國服飾品牌李寧，在經歷庫存積壓、銷量斷崖式的下滑後，李寧開始重新搭建分銷和物流體系。迴歸後的李寧主要做的事情就是去中間經銷商庫存，門店進行直營，實現門店庫存一盤貨。這種變化導致的結果就是李寧服務區域內的經銷商庫存下降，第三方的合同物流公司將協助李寧從NDC或RDC直接發貨到門店。
再如全球日化品牌巨頭寶潔，寶潔的電子商務倉庫一般在北上廣深等一二線城市，但如果是在一個縣城，這個地方沒有該品牌的電商倉庫，怎麼辦？如果在信息化基礎設施已經連通的前提下，徐州一個縣城消費者購買了該品牌商品，就不用通過快遞從上海倉庫轉到江蘇，再轉到縣城，而是從徐州縣城經銷商的倉庫，把貨發出去，該品牌不僅能看到經銷商的實時庫存，而且信息化的基礎一旦建立，線下信息鏈路便會打通，品牌商便可以全面開展線上、線下的信息彙總，第一時間得到消費者的反饋，這對大品牌的市場洞悉來說，是至關重要的。
從兩個案例中我們可以看出，品牌商協同經銷商打造城市一盤貨後，經銷商的整個物流成本從運輸到倉儲，都將有所下降。在百世供應鏈的成功經驗中，數字化的供應鏈系統可以將庫存準確率從90%提升到99.95%以上；此外，實現一盤貨後，可以提高經銷商物流車輛的配送效率，減少對於車輛的投入，車輛滿載率將有望從70%提升到95%以上。
目前，一些具有前瞻性的經銷商已經開始做城市的倉配業務，經銷商可以騰出1/3的倉庫和車輛，有精力去接其他品牌在其所在城市的倉配生意，經銷商把自己的物流部門變成了物流企業。對於經銷商來說，物流配送的降本增效可以節省資金佔有率，同時通過獨立出來的物流配送可以幫助經銷商打開一條新的賺錢渠道。
百世供應鏈如何助力品牌商搭建城市一盤貨
當前，百世供應鏈正通過自身的倉配運營能力，以及對經銷商的IT系統輸出能力，助力品牌商在每個城市搭建起一盤貨的物流交付體系。
2007年成立的百世集團至今已經發展十二年，截止2019年6月底，百世供應鏈在全國範圍內有370多個雲倉，而從今年開始，百世供應鏈正式對外開放了軟件服務——百智會數字化供應鏈管理系統，宣告全面啟動城市2B統倉共配業務。
新零售時代，到交付場景和庫存總量的矛盾已經尤為突出，因此品牌商必須建立自主可控的供應鏈運營平臺，利用百世集團IT能力和倉配能力，建立品牌商的供應鏈運營平臺。通過統一的、易部署的、易迭代的供應鏈信息化系統，才能最終鏈接經銷商和物流服務企業，才能多方協同實現品牌一盤貨。
使用百世系統的經銷商物流部門+百世各城市雲倉可以幫助品牌商實現供應鏈全場景交付，既能夠服務B端，又能夠服務C端。使經銷商的物流效率提升及加速物流業務的轉型，從而達到品牌商和經銷商的協同發展。
而百智會將為經銷商提供全業務流程ERP解決方案，通過百智會經銷存系統，助力經銷商在訂單、銷售、倉儲、運輸、進銷存、業務賬和報表等環節上實現真正的數字化管理，提升企業運營效率。通過雲端部署，可以與品牌商的系統進行對接，提升兩者的協同效率，提升面向最終消費者的服務質量。
經過幾年的發展，目前百世已經與不少品牌商、經銷商建立了全面的戰略合作。
這樣一來，品牌商通過百世對經銷商的IT系統賦能而建立起城市物流的全場景交付體系，讓經銷商在標準化物流交付系統的幫助下，能更加專注於銷售拓展業務。
這樣一來，經銷商也可以通過IT系統將物流交付精細化運作，不僅可以對自身的物流交付進行降本增效，也可以為其所在城市的其他貨主進行城市倉配的服務，將統倉共配的生意做的紅紅火火。
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