作者：新經銷 趙波

快消品流通渠道的數字化建設是一個漫長而複雜的過程，不斷有人進場，就會不斷有人出局。在這個過程中，有企業拿到融資了並不一定代表B2B就成功了；同樣地，部分企業倒閉了，也不能就說整個B2B行業踏空了！

B2B到底怎麼了？

近期網絡上出現了一些關於唱衰B2B的文章，最為吸引大家關注的則是虎嗅的那篇《改造600萬夫妻店，快消B2B平臺為何集體“踏空”》，文章中很多觀點筆者不是很認同，沒有看過的朋友可以點擊鏈接看一下。

其實這篇文章講的主要還是自營B2B目前運營過程中出現的問題。不可否認，的確很多頭部B2B平臺或多或少地出現了問題，倒閉、關停、轉型的消息更是屢屢見諸媒體。而且，從新經銷今年市場的實際調研數據來看，小店在B2B平臺的單月進貨量並沒有出現較幾年前的快速增長的情況。這更讓B2B的平臺發展蒙上了一層陰影，同時也讓越來越多的人開始思考：B2B到底怎麼了？

這件事要從幾個維度來分析。

首先，經過多年發展，快消B2B已經進入深水區。競爭日漸激烈，對行業理解不夠深刻、盲目冒進、想賺快錢，誤判行業形勢的平臺必然會在這個階段被淘汰掉；而一些相對謹慎的平臺，在發展遇到瓶頸之後，一方面通過不斷調整運營模式，提高效率進而壓縮運營成本，比如說京東新通路推出的聯合倉配體系等，另外一方面則通過不斷地嘗試一些新的業務如社區團購等來找到更匹配市場增長的方式。

B2B的快速成長，在某種意義上是吃掉了國內50萬家左右的二批和經銷商的一部分市場存量，這就導致B2B的發展會和經銷商以及二批產生直接衝突，但是由於B2B的模式天然無法為品牌商進行深度的市場營銷服務，受到來自經銷商、二批，甚至品牌商的阻力也就再所難免，這也從另一個維度減緩了B2B現階段的發展速度。

總的來說，快消品通路數字化不是一個純互聯網的生意，還是偏向供應鏈端，對行業的存量改造也是一件非常困難的事情。 創業者碰壁，市場迴歸理性也是事物發展到一個階段必然要經歷的過程，這個行業需要產業從內部緩慢的調整和在外部的壓力下共同努力。

但是，我們要清醒的認識到整個大快消行業的HBG模式（大規模生產，大規模傳播，大規模分銷）已經失效，新的消費需求帶來了新零售變革，品牌商要適應市場，滿足消費者需求，就必然要柔性化生產、精準營銷、精準分銷，這需要快消行業的企業從生產、營銷、分銷都逐步完成數字化，廠、商、店實現一體化整合供應鏈模式。

所以在線交易、公交化物流、數字化分銷是必然的趨勢，這個和誰成功與失敗沒有關係，你不能說當年5000家團購都倒閉了，美團當時的商業模式就是偽邏輯。B2B自身也在不斷試錯進化，從純交易逐步嵌入行業進化到產業互聯網，從賺交易差價逐步進入到通過對產業的系統性服務來實現增值盈利，技術優勢會隨著從業者的運營水平提升逐漸體現出來。

更關鍵的是，我們認為B2B行業並不是不能盈利，關鍵在於自身的商業模式是否能夠匹配市場的實際需求。

我先舉幾個目前盈利的案例：彩華商貿旗下的悅和集、大潤發旗下的E路發、上海的快來掌櫃、芙蓉興盛阿必達、湖南新高橋，以及已經實現100多個城市盈利的易久批等，B2B平臺的盈利在業內已不是孤例。

總結這些平臺的特點，有幾點優勢：

一、有的天然具備較低的倉儲物流成本；

二、有的後臺成本相對較低（技術，後勤）；

三、有的可以通過統採獲得價格優勢；

四、有的通過為零售賦能鎖定小店的進貨權；

五、有的有一定密度的規模效應，在區域內進行大規模的範弗裡彈藥投放，是區域內絕對的老大；

六、部分做了一部分品牌在區域的代理；

七、堅持做好區域性平臺，謹慎擴張；

八、具備精準的選品能力等等。

當然，剛剛列舉的這些還不完全是這些平臺盈利的全部，但是行業基本上已經有了一個共識：B2B未來不做店，不控小店的話，是很難實現大規模盈利的。

小店到底是不是 B2B 的菜？

近期筆者去了石家莊、保定地區的一些門店做了調查，發現小店現階段對於B2B的確有了一個非常廣泛的認知，但是對於訂貨的感受上來看，價格、貨全、送貨速度等依舊是其關注的重點。

在經銷商供貨比重不斷增加、二批廣泛密度覆蓋、業務員持續拜訪拿單的今天，B2B僅僅想依靠線上的促銷特價就想獲得小店的進貨比重增加的確是一個非常困難的事。

現階段B2B優勢，在部分非深分的品類是可以體現出來的，但是對於低貨值，高物流成本，強調深分的品類，依舊很難獲得比較大的供應鏈優勢。但是因為這些品類銷量大，貨值低，店主高關注度，導致B2B平臺又不得不拿出大部分的精力來做這些品類。

小店主作為經營者，考慮的成本因素不僅僅是進貨的價格，還有一定的退貨風險，以及終端的服務質量。這些都是B2B相對弱勢的地方。

從模式角度探討：全國性還是區域性？自營還是撮合？核心的問題目前看在於單切供應鏈的一層無法打破傳統的品牌→經銷商→二批→小店的利益鏈條。我們可以有一個簡單的結論：不是從單一品類切入，全品類經營的B2B，如果不對門店進行深入介入管理和賦能的話，想切斷和經銷商以及二批的聯繫基本上不可能。

但是自營既重又有規模瓶頸，很難快速發展，除非平臺拿到了非常大的融資，才有可能進行全國性的擴張。

未來的供應鏈是什麼樣？我覺得既要保證統採的優勢，又要保證本地化經營的密度和專業性，很有可能全國性供應鏈+本地化的零售平臺才是真正的解決方案之一。

大中臺有技術人才優勢，全國統採有規模優勢，既保證了資金的高效週轉、數據的充分利用，還能夠真正地實現為上游提供一站式解決方案的能力。

本地化的零售小店深度介入經營賦能，從品牌輸出到選品、到門店裝修、運營升級，以及最後的供應鏈管理，多層次，立體地對創業者進行立體式經營指導，才有可能切掉小店和其他貨主之間的聯繫。

小結：小店不是不能做，但是做的批發生意肯定只是切入的方式，但絕不是終極形式，最後一定是連鎖供應鏈化。

回頭來看，易久批先從酒水切入，快消品串貨，做起來規模，再慢慢向零售滲透，真是一個非常高明的路徑。

是否為品牌商實現了賦能？

新經銷 3 月份在成都的大會發布的報告上曾經說過，74%品牌商已經逐步地建立起來了新零售團隊，但是目前看不論是權限，資源，以及團隊的數量上都還在測試的過程當中，大多數企業並沒有把 B2B 當成未來核心發展的戰略，但是這兩年 B2B 的快速崛起倒是讓大量的品牌商開始警醒，如果行業內只剩下了一兩家B2B平臺對任何品牌商都不是一個好消息。

所以，品牌商在積極廣泛地和 B2B合作的同時，也開始嘗試升級自己的經銷體系，構建自有的數字化通路系統。雖然筆者對這件事一直持保留態度，不認為品牌商能夠有機會自建起來類似於新通路、零售通這類的 B2B系統，但是通路的數字化升級是每個品牌商必須要考慮的事情。這個和成功與否沒有直接關係。

再從未來的角度看，零售場景的大量碎片化導致企業現有的分銷體系已經嚴重滯後於外部的市場需求。所以，不是要不要自建的問題，而是當企業現有的分銷體系不能夠支撐企業未來十年的快速發展，迎合市場變化的時候，我們要如何重新設計，改造自身現有的通路模式?

小結：未來所有的生意都是供應鏈的生意，創新零售場景必然需要數字化的供應鏈來解決賦能問題。

總結

快消B2B 這個詞誤導了很多人，這個行業的從業者做的事情，更應該叫快消產業互聯網。

產業升級的需求一直存在，關鍵在於用什麼樣的方式，在什麼樣的邏輯下實現成功，這才是問題的核心。