編者按：現在看來，這句話有些好笑，因為戴威的親身經歷印證了，在嗜血為生的商業戰場上，愛和情感戰勝不了任何東西。
"編者按：現在看來，這句話有些好笑，因為戴威的親身經歷印證了，在嗜血為生的商業戰場上，愛和情感戰勝不了任何東西。
鄧一喜 / 撰稿
張 斌 / 音頻
1
2018年12月17日下午，中關村互聯網金融大廈門口擠滿了來ofo總部退押金的人。人群被白色護欄隔成六排，蜿蜒到了百米開外的丹稜街，聚集了兩個多小時。
就在半個月前的12月4日，法院對ofo創始人戴威作出了“限制消費令”。
對於ofo來說，寒冬不是剛剛降臨。從2017年9月開始，公司就難題不斷——資金鍊出現問題；與資本紛爭一波接著一波；內部貪腐、站隊、大裁員傳聞不斷；被多家公司告上法庭。
押金擠兌風波，則成為了壓垮駱駝的最後一根稻草。沒有人會想到，那些曾經令ofo員工為之驕傲的用戶，會有一天從數據庫裡走到臺前，撕碎這家明星公司最後的體面。
時間順延至今年夏天，ofo後臺等待退還押金的人數將近1600萬。以每人99元或199元押金計算，待退押金規模在16億—32億元之間。窟窿不止於此。據官方統計，ofo的外部欠款高達64.96億元，這個數字，相當於剛剛上市的三隻松鼠一年的營收。
"編者按：現在看來，這句話有些好笑，因為戴威的親身經歷印證了，在嗜血為生的商業戰場上，愛和情感戰勝不了任何東西。
鄧一喜 / 撰稿
張 斌 / 音頻
1
2018年12月17日下午，中關村互聯網金融大廈門口擠滿了來ofo總部退押金的人。人群被白色護欄隔成六排，蜿蜒到了百米開外的丹稜街，聚集了兩個多小時。
就在半個月前的12月4日，法院對ofo創始人戴威作出了“限制消費令”。
對於ofo來說，寒冬不是剛剛降臨。從2017年9月開始，公司就難題不斷——資金鍊出現問題；與資本紛爭一波接著一波；內部貪腐、站隊、大裁員傳聞不斷；被多家公司告上法庭。
押金擠兌風波，則成為了壓垮駱駝的最後一根稻草。沒有人會想到，那些曾經令ofo員工為之驕傲的用戶，會有一天從數據庫裡走到臺前，撕碎這家明星公司最後的體面。
時間順延至今年夏天，ofo後臺等待退還押金的人數將近1600萬。以每人99元或199元押金計算，待退押金規模在16億—32億元之間。窟窿不止於此。據官方統計，ofo的外部欠款高達64.96億元，這個數字，相當於剛剛上市的三隻松鼠一年的營收。
2
時間撥回到兩年前，ofo炙手可熱，作為中國共享經濟的代表企業，它備受關注。創始人戴威登上2017年《胡潤百富榜》，35億元的身價，讓他成了首個上榜的“90後”。那時，他26歲。少年成名，意氣風發。
戴威和ofo的故事，從他的母校——北大開始。
2015年9月2日，一篇題為《這2000名北大人要幹一票大的》的帖子在北大傳開。帖子招募2000名勇士把自行車貢獻出來，這2000人共同擁有這2000輛車的免費使用權，而其他同學可以付費使用這些車。
寫這個帖子，戴威、張巳丁、薛鼎熬了兩個通宵，加上於信、楊品傑，五位北大人聯合拉開了ofo共享單車的序幕。
5天后的9月7日，ofo共享單車正式在北大校園上線，第一天就收穫200多個訂單，一個月後，日訂單突破3000個。很快，ofo將這一模式複製到各高校。在2015年至2016年絕大部分時間裡，ofo的故事始終圍繞高校展開。
2016年4月，ofo遇到擴張中的第一個麻煩。當時，ofo已經進入20所北京高校，日訂單量總在2萬單左右徘徊，原因是，大量社會用戶湧入，車被騎出校外，丟失率很高。
眼看著訂單量一天一天往下掉，戴威做了一個大膽的決定：封校。趁著“五一”勞動節，ofo全平臺暫停三天。那三天裡，ofo員工滿北京城跑，尋找失蹤的小黃車，找到後，拿鋼絲鎖把車一輛一輛鎖住，標記位置，晚上租貨車統一運回。最終，他們找回3000多輛車。
封鎖學校給用戶帶來的不便，讓ofo引來罵聲一片，但也帶來了商業甜頭。平臺重啟後，北京高校單量攀升。
正當ofo興高采烈品嚐勝利果實時，摩拜在上海街頭悄然崛起。
摩拜的出現，迫使ofo不得不迅速走出校園，進入更大的市場。同時，ofo和摩拜跑馬圈地，可觀的用戶增量，讓資本們紛紛把目光投向了共享單車領域。
誰能想到，小小的自行車背後，ofo的投資方有17個，摩拜有22個。僅2016年10月到2017年7月，ofo完成了四輪融資，C輪到E輪融資超過88.9億元。
那時，“滿城盡是小黃車”絕非虛言，ofo也一度被視為共享經濟領域的下一個滴滴。
"編者按：現在看來，這句話有些好笑，因為戴威的親身經歷印證了，在嗜血為生的商業戰場上，愛和情感戰勝不了任何東西。
鄧一喜 / 撰稿
張 斌 / 音頻
1
2018年12月17日下午，中關村互聯網金融大廈門口擠滿了來ofo總部退押金的人。人群被白色護欄隔成六排，蜿蜒到了百米開外的丹稜街，聚集了兩個多小時。
就在半個月前的12月4日，法院對ofo創始人戴威作出了“限制消費令”。
對於ofo來說，寒冬不是剛剛降臨。從2017年9月開始，公司就難題不斷——資金鍊出現問題；與資本紛爭一波接著一波；內部貪腐、站隊、大裁員傳聞不斷；被多家公司告上法庭。
押金擠兌風波，則成為了壓垮駱駝的最後一根稻草。沒有人會想到，那些曾經令ofo員工為之驕傲的用戶，會有一天從數據庫裡走到臺前，撕碎這家明星公司最後的體面。
時間順延至今年夏天，ofo後臺等待退還押金的人數將近1600萬。以每人99元或199元押金計算，待退押金規模在16億—32億元之間。窟窿不止於此。據官方統計，ofo的外部欠款高達64.96億元，這個數字，相當於剛剛上市的三隻松鼠一年的營收。
2
時間撥回到兩年前，ofo炙手可熱，作為中國共享經濟的代表企業，它備受關注。創始人戴威登上2017年《胡潤百富榜》，35億元的身價，讓他成了首個上榜的“90後”。那時，他26歲。少年成名，意氣風發。
戴威和ofo的故事，從他的母校——北大開始。
2015年9月2日，一篇題為《這2000名北大人要幹一票大的》的帖子在北大傳開。帖子招募2000名勇士把自行車貢獻出來，這2000人共同擁有這2000輛車的免費使用權，而其他同學可以付費使用這些車。
寫這個帖子，戴威、張巳丁、薛鼎熬了兩個通宵，加上於信、楊品傑，五位北大人聯合拉開了ofo共享單車的序幕。
5天后的9月7日，ofo共享單車正式在北大校園上線，第一天就收穫200多個訂單，一個月後，日訂單突破3000個。很快，ofo將這一模式複製到各高校。在2015年至2016年絕大部分時間裡，ofo的故事始終圍繞高校展開。
2016年4月，ofo遇到擴張中的第一個麻煩。當時，ofo已經進入20所北京高校，日訂單量總在2萬單左右徘徊，原因是，大量社會用戶湧入，車被騎出校外，丟失率很高。
眼看著訂單量一天一天往下掉，戴威做了一個大膽的決定：封校。趁著“五一”勞動節，ofo全平臺暫停三天。那三天裡，ofo員工滿北京城跑，尋找失蹤的小黃車，找到後，拿鋼絲鎖把車一輛一輛鎖住，標記位置，晚上租貨車統一運回。最終，他們找回3000多輛車。
封鎖學校給用戶帶來的不便，讓ofo引來罵聲一片，但也帶來了商業甜頭。平臺重啟後，北京高校單量攀升。
正當ofo興高采烈品嚐勝利果實時，摩拜在上海街頭悄然崛起。
摩拜的出現，迫使ofo不得不迅速走出校園，進入更大的市場。同時，ofo和摩拜跑馬圈地，可觀的用戶增量，讓資本們紛紛把目光投向了共享單車領域。
誰能想到，小小的自行車背後，ofo的投資方有17個，摩拜有22個。僅2016年10月到2017年7月，ofo完成了四輪融資，C輪到E輪融資超過88.9億元。
那時，“滿城盡是小黃車”絕非虛言，ofo也一度被視為共享經濟領域的下一個滴滴。
3
按照正常的商業腳本，ofo的發展劇情應該是一路融資，然後上市；亦或者融資併購，賣身巨頭。但是，ofo卻偏離了常規劇情，走向了最糟糕的結局。
當然，這個領域，早已是一片墳場。在攝影師吳國勇拍攝的《無處安放》視頻裡，無數處荒地，被丟棄的單車堆成了一座座五顏六色的小山。
除了最知名的ofo和摩拜，早前共享單車還有不少玩家，比如，悟空單車、小藍單車、小鳴單車。
最先倒閉的悟空單車暴露了這個行業脆弱的一面：極度燒錢，卻缺乏有效的盈利模式。緊接著，多家共享單車陸續退場。ofo也在2017年11月迎來拐點：隨著與滴滴的收購合作夭折，軟銀的15億美元投資未能如期到賬。之後，行業資本遇冷，ofo和摩拜被曝光挪用60億元押金填補資金缺口。
共享單車由此入冬，身在其中的創業者無不感受到了凜冽寒風。
正當與摩拜拼盡全力、殊死一搏之際，ofo真正意義上的第一位投資人——朱嘯虎提議與摩拜合併，戴威回話：請資本理解創業者的理想和決心！
可是，商業社會裡的理想，沒有錢不行，尤其又是這麼一個重資產的燒錢行當。
2018年整整一年，戴威都在忙著找錢。2月，戴威用兩次質押資產，換回阿里17.7億元借款。4月，摩拜賣身美團，ofo失去了與其合併的可能。擺在戴威面前的路只有兩條：要麼效仿摩拜賣身，要麼找錢活下去。
壓力之下，戴威做了很多開源節流的嘗試：出售開屏廣告、裁員、收縮海外業務、試水區塊鏈、做信息流，但都沒能從根本上扭轉局勢。
理想主義者也有過妥協。戴威曾與滴滴、阿里接觸，並坐在談判桌上商談賣身。2018年10月，一份曝光的投資意向書顯示，滴滴為收購ofo 開出了近20億美金的報價——比賣給美團的摩拜便宜了17億美金。
收購至今沒有下文。有一種說法是，滴滴給出的收購條件包括戴威出局，戴威無法接受。
拉鋸戰中，ofo估值一路走低。對ofo失去信心的，除了資本，還有用戶。於是，2018年12月的北京，出現了ofo總部被用戶圍堵的畫面。
"編者按：現在看來，這句話有些好笑，因為戴威的親身經歷印證了，在嗜血為生的商業戰場上，愛和情感戰勝不了任何東西。
鄧一喜 / 撰稿
張 斌 / 音頻
1
2018年12月17日下午，中關村互聯網金融大廈門口擠滿了來ofo總部退押金的人。人群被白色護欄隔成六排，蜿蜒到了百米開外的丹稜街，聚集了兩個多小時。
就在半個月前的12月4日，法院對ofo創始人戴威作出了“限制消費令”。
對於ofo來說，寒冬不是剛剛降臨。從2017年9月開始，公司就難題不斷——資金鍊出現問題；與資本紛爭一波接著一波；內部貪腐、站隊、大裁員傳聞不斷；被多家公司告上法庭。
押金擠兌風波，則成為了壓垮駱駝的最後一根稻草。沒有人會想到，那些曾經令ofo員工為之驕傲的用戶，會有一天從數據庫裡走到臺前，撕碎這家明星公司最後的體面。
時間順延至今年夏天，ofo後臺等待退還押金的人數將近1600萬。以每人99元或199元押金計算，待退押金規模在16億—32億元之間。窟窿不止於此。據官方統計，ofo的外部欠款高達64.96億元，這個數字，相當於剛剛上市的三隻松鼠一年的營收。
2
時間撥回到兩年前，ofo炙手可熱，作為中國共享經濟的代表企業，它備受關注。創始人戴威登上2017年《胡潤百富榜》，35億元的身價，讓他成了首個上榜的“90後”。那時，他26歲。少年成名，意氣風發。
戴威和ofo的故事，從他的母校——北大開始。
2015年9月2日，一篇題為《這2000名北大人要幹一票大的》的帖子在北大傳開。帖子招募2000名勇士把自行車貢獻出來，這2000人共同擁有這2000輛車的免費使用權，而其他同學可以付費使用這些車。
寫這個帖子，戴威、張巳丁、薛鼎熬了兩個通宵，加上於信、楊品傑，五位北大人聯合拉開了ofo共享單車的序幕。
5天后的9月7日，ofo共享單車正式在北大校園上線，第一天就收穫200多個訂單，一個月後，日訂單突破3000個。很快，ofo將這一模式複製到各高校。在2015年至2016年絕大部分時間裡，ofo的故事始終圍繞高校展開。
2016年4月，ofo遇到擴張中的第一個麻煩。當時，ofo已經進入20所北京高校，日訂單量總在2萬單左右徘徊，原因是，大量社會用戶湧入，車被騎出校外，丟失率很高。
眼看著訂單量一天一天往下掉，戴威做了一個大膽的決定：封校。趁著“五一”勞動節，ofo全平臺暫停三天。那三天裡，ofo員工滿北京城跑，尋找失蹤的小黃車，找到後，拿鋼絲鎖把車一輛一輛鎖住，標記位置，晚上租貨車統一運回。最終，他們找回3000多輛車。
封鎖學校給用戶帶來的不便，讓ofo引來罵聲一片，但也帶來了商業甜頭。平臺重啟後，北京高校單量攀升。
正當ofo興高采烈品嚐勝利果實時，摩拜在上海街頭悄然崛起。
摩拜的出現，迫使ofo不得不迅速走出校園，進入更大的市場。同時，ofo和摩拜跑馬圈地，可觀的用戶增量，讓資本們紛紛把目光投向了共享單車領域。
誰能想到，小小的自行車背後，ofo的投資方有17個，摩拜有22個。僅2016年10月到2017年7月，ofo完成了四輪融資，C輪到E輪融資超過88.9億元。
那時，“滿城盡是小黃車”絕非虛言，ofo也一度被視為共享經濟領域的下一個滴滴。
3
按照正常的商業腳本，ofo的發展劇情應該是一路融資，然後上市；亦或者融資併購，賣身巨頭。但是，ofo卻偏離了常規劇情，走向了最糟糕的結局。
當然，這個領域，早已是一片墳場。在攝影師吳國勇拍攝的《無處安放》視頻裡，無數處荒地，被丟棄的單車堆成了一座座五顏六色的小山。
除了最知名的ofo和摩拜，早前共享單車還有不少玩家，比如，悟空單車、小藍單車、小鳴單車。
最先倒閉的悟空單車暴露了這個行業脆弱的一面：極度燒錢，卻缺乏有效的盈利模式。緊接著，多家共享單車陸續退場。ofo也在2017年11月迎來拐點：隨著與滴滴的收購合作夭折，軟銀的15億美元投資未能如期到賬。之後，行業資本遇冷，ofo和摩拜被曝光挪用60億元押金填補資金缺口。
共享單車由此入冬，身在其中的創業者無不感受到了凜冽寒風。
正當與摩拜拼盡全力、殊死一搏之際，ofo真正意義上的第一位投資人——朱嘯虎提議與摩拜合併，戴威回話：請資本理解創業者的理想和決心！
可是，商業社會裡的理想，沒有錢不行，尤其又是這麼一個重資產的燒錢行當。
2018年整整一年，戴威都在忙著找錢。2月，戴威用兩次質押資產，換回阿里17.7億元借款。4月，摩拜賣身美團，ofo失去了與其合併的可能。擺在戴威面前的路只有兩條：要麼效仿摩拜賣身，要麼找錢活下去。
壓力之下，戴威做了很多開源節流的嘗試：出售開屏廣告、裁員、收縮海外業務、試水區塊鏈、做信息流，但都沒能從根本上扭轉局勢。
理想主義者也有過妥協。戴威曾與滴滴、阿里接觸，並坐在談判桌上商談賣身。2018年10月，一份曝光的投資意向書顯示，滴滴為收購ofo 開出了近20億美金的報價——比賣給美團的摩拜便宜了17億美金。
收購至今沒有下文。有一種說法是，滴滴給出的收購條件包括戴威出局，戴威無法接受。
拉鋸戰中，ofo估值一路走低。對ofo失去信心的，除了資本，還有用戶。於是，2018年12月的北京，出現了ofo總部被用戶圍堵的畫面。
4
時至今日，我們也無法將ofo敗落的原因簡單地羅列出來。因為它的失敗和摩拜的賣身，至少在現在，代表共享單車這個領域無法實現盈利。
共享單車本身，就是一筆重資產。可在當時，業界公認的競爭模式是：融資－擴產能－鋪車。絕大部分資金都流入單車採購中。
我們拿ofo來舉例，一位ofo供應鏈人士算過一筆賬：ofo自行車單均成本360元，機械鎖約20元，運輸物流約15元，合計近400元。換智能鎖再加200元，合計接近600元。
ofo拿到鉅額融資時，在五個月內總共採購了1200萬輛單車，乘以600元單均成本，得到的採購應付金額為72億元。
按照理想模式，1200萬輛車，一年按照180天使用，每天4次，一次1元，一年可以帶來收益86.4億元，刨除成本還賺14.4億元。但這只是理想模式，實際上，在運營過程中，丟失、修理、維護等等，會產生巨大的成本。而且ofo的壽命只有一年，折舊成本相當大。
除了使用費用，還有一塊收入來自於押金，但押金並不等於利潤，從會計角度，押金更應該算作企業負債。一旦資金鍊斷裂，押金擠兌就成了致命一擊。
從結果來看，ofo和摩拜都不外乎於此。
只不過，摩拜在對的時候做了對的選擇，但對於這個攤子，接手它的王興大概也很頭疼。而ofo，它更像是一個試驗品，衝在最前面，結局也最慘烈。
除了上述的領域共性問題外，ofo本身沒有問題嗎？一定是有的。
①錢來了，消耗無度
ofo拿到融資後，做派開始變得不一樣。
2016年12月，ofo在中關村租金最高的寫字樓——理想國際大廈，租下了4層樓作總部辦公室，ofo黃色logo高高豎立在樓頂。戴威下令，要按照Google的標準，來設計裝修員工食堂，因為戴威曾立下豪言，“終有一天，我們今天的ofo會和Google一樣，影響世界。”
此前，辦公室標配的119元宜家桌子加39.9元椅子，全換成2000元一套的升降桌，連馬桶都是電動加熱的。
辦公成本只是眾多投入的一角，更大的成本在於員工的激增，幾乎每天都有新人湧入。
於信當時分管海外業務，2017年1月到5月，他在全球飛了20萬公里後，收到了回國的指令。不過外出4個月而已，他愕然發現，公司人數從800人漲到了3000人。
ofo的企業文化被總結為三點：騎車、喝酒、發紅包。戴威不吝獎勵，也支持員工的夢想。
2017年初的年會上，戴威突然宣佈送給一位早期員工一輛牧馬人，因為這位員工的夢想是開著牧馬人去拉薩，戴威對他說，“我記得你這個夢想，我今天就告訴你，你的這個夢想實現了。”
"編者按：現在看來，這句話有些好笑，因為戴威的親身經歷印證了，在嗜血為生的商業戰場上，愛和情感戰勝不了任何東西。
鄧一喜 / 撰稿
張 斌 / 音頻
1
2018年12月17日下午，中關村互聯網金融大廈門口擠滿了來ofo總部退押金的人。人群被白色護欄隔成六排，蜿蜒到了百米開外的丹稜街，聚集了兩個多小時。
就在半個月前的12月4日，法院對ofo創始人戴威作出了“限制消費令”。
對於ofo來說，寒冬不是剛剛降臨。從2017年9月開始，公司就難題不斷——資金鍊出現問題；與資本紛爭一波接著一波；內部貪腐、站隊、大裁員傳聞不斷；被多家公司告上法庭。
押金擠兌風波，則成為了壓垮駱駝的最後一根稻草。沒有人會想到，那些曾經令ofo員工為之驕傲的用戶，會有一天從數據庫裡走到臺前，撕碎這家明星公司最後的體面。
時間順延至今年夏天，ofo後臺等待退還押金的人數將近1600萬。以每人99元或199元押金計算，待退押金規模在16億—32億元之間。窟窿不止於此。據官方統計，ofo的外部欠款高達64.96億元，這個數字，相當於剛剛上市的三隻松鼠一年的營收。
2
時間撥回到兩年前，ofo炙手可熱，作為中國共享經濟的代表企業，它備受關注。創始人戴威登上2017年《胡潤百富榜》，35億元的身價，讓他成了首個上榜的“90後”。那時，他26歲。少年成名，意氣風發。
戴威和ofo的故事，從他的母校——北大開始。
2015年9月2日，一篇題為《這2000名北大人要幹一票大的》的帖子在北大傳開。帖子招募2000名勇士把自行車貢獻出來，這2000人共同擁有這2000輛車的免費使用權，而其他同學可以付費使用這些車。
寫這個帖子，戴威、張巳丁、薛鼎熬了兩個通宵，加上於信、楊品傑，五位北大人聯合拉開了ofo共享單車的序幕。
5天后的9月7日，ofo共享單車正式在北大校園上線，第一天就收穫200多個訂單，一個月後，日訂單突破3000個。很快，ofo將這一模式複製到各高校。在2015年至2016年絕大部分時間裡，ofo的故事始終圍繞高校展開。
2016年4月，ofo遇到擴張中的第一個麻煩。當時，ofo已經進入20所北京高校，日訂單量總在2萬單左右徘徊，原因是，大量社會用戶湧入，車被騎出校外，丟失率很高。
眼看著訂單量一天一天往下掉，戴威做了一個大膽的決定：封校。趁著“五一”勞動節，ofo全平臺暫停三天。那三天裡，ofo員工滿北京城跑，尋找失蹤的小黃車，找到後，拿鋼絲鎖把車一輛一輛鎖住，標記位置，晚上租貨車統一運回。最終，他們找回3000多輛車。
封鎖學校給用戶帶來的不便，讓ofo引來罵聲一片，但也帶來了商業甜頭。平臺重啟後，北京高校單量攀升。
正當ofo興高采烈品嚐勝利果實時，摩拜在上海街頭悄然崛起。
摩拜的出現，迫使ofo不得不迅速走出校園，進入更大的市場。同時，ofo和摩拜跑馬圈地，可觀的用戶增量，讓資本們紛紛把目光投向了共享單車領域。
誰能想到，小小的自行車背後，ofo的投資方有17個，摩拜有22個。僅2016年10月到2017年7月，ofo完成了四輪融資，C輪到E輪融資超過88.9億元。
那時，“滿城盡是小黃車”絕非虛言，ofo也一度被視為共享經濟領域的下一個滴滴。
3
按照正常的商業腳本，ofo的發展劇情應該是一路融資，然後上市；亦或者融資併購，賣身巨頭。但是，ofo卻偏離了常規劇情，走向了最糟糕的結局。
當然，這個領域，早已是一片墳場。在攝影師吳國勇拍攝的《無處安放》視頻裡，無數處荒地，被丟棄的單車堆成了一座座五顏六色的小山。
除了最知名的ofo和摩拜，早前共享單車還有不少玩家，比如，悟空單車、小藍單車、小鳴單車。
最先倒閉的悟空單車暴露了這個行業脆弱的一面：極度燒錢，卻缺乏有效的盈利模式。緊接著，多家共享單車陸續退場。ofo也在2017年11月迎來拐點：隨著與滴滴的收購合作夭折，軟銀的15億美元投資未能如期到賬。之後，行業資本遇冷，ofo和摩拜被曝光挪用60億元押金填補資金缺口。
共享單車由此入冬，身在其中的創業者無不感受到了凜冽寒風。
正當與摩拜拼盡全力、殊死一搏之際，ofo真正意義上的第一位投資人——朱嘯虎提議與摩拜合併，戴威回話：請資本理解創業者的理想和決心！
可是，商業社會裡的理想，沒有錢不行，尤其又是這麼一個重資產的燒錢行當。
2018年整整一年，戴威都在忙著找錢。2月，戴威用兩次質押資產，換回阿里17.7億元借款。4月，摩拜賣身美團，ofo失去了與其合併的可能。擺在戴威面前的路只有兩條：要麼效仿摩拜賣身，要麼找錢活下去。
壓力之下，戴威做了很多開源節流的嘗試：出售開屏廣告、裁員、收縮海外業務、試水區塊鏈、做信息流，但都沒能從根本上扭轉局勢。
理想主義者也有過妥協。戴威曾與滴滴、阿里接觸，並坐在談判桌上商談賣身。2018年10月，一份曝光的投資意向書顯示，滴滴為收購ofo 開出了近20億美金的報價——比賣給美團的摩拜便宜了17億美金。
收購至今沒有下文。有一種說法是，滴滴給出的收購條件包括戴威出局，戴威無法接受。
拉鋸戰中，ofo估值一路走低。對ofo失去信心的，除了資本，還有用戶。於是，2018年12月的北京，出現了ofo總部被用戶圍堵的畫面。
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時至今日，我們也無法將ofo敗落的原因簡單地羅列出來。因為它的失敗和摩拜的賣身，至少在現在，代表共享單車這個領域無法實現盈利。
共享單車本身，就是一筆重資產。可在當時，業界公認的競爭模式是：融資－擴產能－鋪車。絕大部分資金都流入單車採購中。
我們拿ofo來舉例，一位ofo供應鏈人士算過一筆賬：ofo自行車單均成本360元，機械鎖約20元，運輸物流約15元，合計近400元。換智能鎖再加200元，合計接近600元。
ofo拿到鉅額融資時，在五個月內總共採購了1200萬輛單車，乘以600元單均成本，得到的採購應付金額為72億元。
按照理想模式，1200萬輛車，一年按照180天使用，每天4次，一次1元，一年可以帶來收益86.4億元，刨除成本還賺14.4億元。但這只是理想模式，實際上，在運營過程中，丟失、修理、維護等等，會產生巨大的成本。而且ofo的壽命只有一年，折舊成本相當大。
除了使用費用，還有一塊收入來自於押金，但押金並不等於利潤，從會計角度，押金更應該算作企業負債。一旦資金鍊斷裂，押金擠兌就成了致命一擊。
從結果來看，ofo和摩拜都不外乎於此。
只不過，摩拜在對的時候做了對的選擇，但對於這個攤子，接手它的王興大概也很頭疼。而ofo，它更像是一個試驗品，衝在最前面，結局也最慘烈。
除了上述的領域共性問題外，ofo本身沒有問題嗎？一定是有的。
①錢來了，消耗無度
ofo拿到融資後，做派開始變得不一樣。
2016年12月，ofo在中關村租金最高的寫字樓——理想國際大廈，租下了4層樓作總部辦公室，ofo黃色logo高高豎立在樓頂。戴威下令，要按照Google的標準，來設計裝修員工食堂，因為戴威曾立下豪言，“終有一天，我們今天的ofo會和Google一樣，影響世界。”
此前，辦公室標配的119元宜家桌子加39.9元椅子，全換成2000元一套的升降桌，連馬桶都是電動加熱的。
辦公成本只是眾多投入的一角，更大的成本在於員工的激增，幾乎每天都有新人湧入。
於信當時分管海外業務，2017年1月到5月，他在全球飛了20萬公里後，收到了回國的指令。不過外出4個月而已，他愕然發現，公司人數從800人漲到了3000人。
ofo的企業文化被總結為三點：騎車、喝酒、發紅包。戴威不吝獎勵，也支持員工的夢想。
2017年初的年會上，戴威突然宣佈送給一位早期員工一輛牧馬人，因為這位員工的夢想是開著牧馬人去拉薩，戴威對他說，“我記得你這個夢想，我今天就告訴你，你的這個夢想實現了。”
那一晚，在場的員工至今難忘，戴威在酒酣之際，發了許多大獎和紅包。
所有人都有一個共識：這個坐擁金山的年輕老闆不貪錢，但也不會管錢，更加不會花錢。
當時，很多部門花錢鋪張。他們常常拿來舉例的是，ofo花費1000萬元請鹿晗當代言人；花2000萬元給衛星冠名；給一家媒體做了3000萬元的廣告投放；小黃車的廣告幾乎席捲了北上廣的地鐵站和公交站牌……
可是，回過頭算算，小黃車一天才能賺多少錢？
②內部動盪，管理混亂
有不少員工都說，戴威是一個在商不言商的人。
2016年11月，在大擴張開啟前，張嚴琪以COO（首席運營官）的身份空降ofo。ofo迎來第一批“職業經理人”。張嚴琪是優步中國明星高管，他曾把成都帶成優步增長最快的城市，因此聲名大噪。加入ofo時，他還帶來了一支原優步運營團隊。
戴威對張嚴琪抱有很高期待，也多次在各個場合表達對他的欣賞。張嚴琪的到來，讓老管理層大權旁落，張嚴琪團隊接管了一半的城市，原先老團隊的城市經理均降級為運營負責人。
沒有人表現出明面上的不滿，但心寒是不可避免的。
員工們剛開始適應這一組織變化，ofo又招了一位運營副總裁——池文明，內部人稱“大池”，他曾是阿里傳奇銷售隊伍“中供鐵軍”中的一員。進入ofo時他單槍匹馬，但很快，他從外部招募了一支新隊伍，一段時間後，這批人接管了剩下的一半城市。
2017年7月25日，伴隨滴滴系三名高管進駐，ofo運營體系又啟動了一輪重組。
“我們這批人屬於心態起伏了很多次，很多很多次。”一位ofo早期員工表示。
整個2017年，包括產品、供應鏈、市場、人力、財務、戰略，甚至客服，全部迎來新任高管。
經常的狀況是，一個領導來，他會招自己的團隊，原有員工被邊緣化，公司出現冗餘。
由於ofo業務的特殊性，輕到軟件產品，重至傳統制造、供應鏈、運營，引入的管理層背景混雜，他們來自包括優步、樂視、阿里、百度、騰訊、福特、沃爾瑪、蘋果、亞馬遜、寶潔等企業。
管理挑戰可想而知。
③理想“小孩”與資本的博弈
共享單車的故事，說到底，其實是與資本的故事。
ofo有兩個核心資本方：滴滴和阿里。
2016年9月至2017年7月，ofo接連接受了三輪來自滴滴參與的投資，滴滴在ofo的佔股比例攀升至30%以上。
在很長一段時間裡，戴威都把程維當作兄長，兩個人見面，一聊就是幾個小時。
2017年7月，滴滴提出以30億美元的價格收購ofo，收購後ofo成為獨立於集團之外的全資子公司，由戴威擔任CEO。在同一時間段，滴滴同意幫ofo拉來軟銀15億美元投資。
這是一個任何人都難以拒絕的條件，雙方一拍即合。
作為交換條件，當月25日，戴威十分配合地讓滴滴系3位高管——付強、柳森森、南山進入ofo的核心管理位置。
但付強三人到ofo後，雙方磨合困難重重，有說法是，付強總是對戴威的想法投反對票，比如，戴威想收購小藍單車，付強極力反對。11月，滴滴要求查看ofo的押金賬目，遭到了劇烈反對，甚至被法務副總裁掃地出門。
在滴滴看來，共享單車企業挪用押金，已是業內心知肚明的事實，搞清楚押金的具體情況，是收購ofo的必要前提，因為這意味著，滴滴需要清楚地知道要替ofo承擔多少債務。
但戴威認為滴滴要抓住押金這個漏洞把他“幹掉”，於是一氣之下，衝著電話那頭的付強怒吼：“滴滴的人都給我離開ofo！”
那幾天，入駐ofo的滴滴高管團隊及他們後期新招募的一批人，一夜間“失蹤”了。
沒過多久，程維拍板決定自己花10億美元做單車。被戴威趕出ofo的這群人，緊鑼密鼓地收購了小藍單車，以“雙倍待遇”的條件從ofo瘋狂挖人，接著拆了小藍單車，仿照著做了一款青桔單車，公開和ofo打起了擂臺。
撕破臉面的結果是，條件優渥的收購崩了，軟銀的投資自然不了了之。
這並不是戴威第一次因為違反“遊戲規則”而嚐到苦果。
"編者按：現在看來，這句話有些好笑，因為戴威的親身經歷印證了，在嗜血為生的商業戰場上，愛和情感戰勝不了任何東西。
鄧一喜 / 撰稿
張 斌 / 音頻
1
2018年12月17日下午，中關村互聯網金融大廈門口擠滿了來ofo總部退押金的人。人群被白色護欄隔成六排，蜿蜒到了百米開外的丹稜街，聚集了兩個多小時。
就在半個月前的12月4日，法院對ofo創始人戴威作出了“限制消費令”。
對於ofo來說，寒冬不是剛剛降臨。從2017年9月開始，公司就難題不斷——資金鍊出現問題；與資本紛爭一波接著一波；內部貪腐、站隊、大裁員傳聞不斷；被多家公司告上法庭。
押金擠兌風波，則成為了壓垮駱駝的最後一根稻草。沒有人會想到，那些曾經令ofo員工為之驕傲的用戶，會有一天從數據庫裡走到臺前，撕碎這家明星公司最後的體面。
時間順延至今年夏天，ofo後臺等待退還押金的人數將近1600萬。以每人99元或199元押金計算，待退押金規模在16億—32億元之間。窟窿不止於此。據官方統計，ofo的外部欠款高達64.96億元，這個數字，相當於剛剛上市的三隻松鼠一年的營收。
2
時間撥回到兩年前，ofo炙手可熱，作為中國共享經濟的代表企業，它備受關注。創始人戴威登上2017年《胡潤百富榜》，35億元的身價，讓他成了首個上榜的“90後”。那時，他26歲。少年成名，意氣風發。
戴威和ofo的故事，從他的母校——北大開始。
2015年9月2日，一篇題為《這2000名北大人要幹一票大的》的帖子在北大傳開。帖子招募2000名勇士把自行車貢獻出來，這2000人共同擁有這2000輛車的免費使用權，而其他同學可以付費使用這些車。
寫這個帖子，戴威、張巳丁、薛鼎熬了兩個通宵，加上於信、楊品傑，五位北大人聯合拉開了ofo共享單車的序幕。
5天后的9月7日，ofo共享單車正式在北大校園上線，第一天就收穫200多個訂單，一個月後，日訂單突破3000個。很快，ofo將這一模式複製到各高校。在2015年至2016年絕大部分時間裡，ofo的故事始終圍繞高校展開。
2016年4月，ofo遇到擴張中的第一個麻煩。當時，ofo已經進入20所北京高校，日訂單量總在2萬單左右徘徊，原因是，大量社會用戶湧入，車被騎出校外，丟失率很高。
眼看著訂單量一天一天往下掉，戴威做了一個大膽的決定：封校。趁著“五一”勞動節，ofo全平臺暫停三天。那三天裡，ofo員工滿北京城跑，尋找失蹤的小黃車，找到後，拿鋼絲鎖把車一輛一輛鎖住，標記位置，晚上租貨車統一運回。最終，他們找回3000多輛車。
封鎖學校給用戶帶來的不便，讓ofo引來罵聲一片，但也帶來了商業甜頭。平臺重啟後，北京高校單量攀升。
正當ofo興高采烈品嚐勝利果實時，摩拜在上海街頭悄然崛起。
摩拜的出現，迫使ofo不得不迅速走出校園，進入更大的市場。同時，ofo和摩拜跑馬圈地，可觀的用戶增量，讓資本們紛紛把目光投向了共享單車領域。
誰能想到，小小的自行車背後，ofo的投資方有17個，摩拜有22個。僅2016年10月到2017年7月，ofo完成了四輪融資，C輪到E輪融資超過88.9億元。
那時，“滿城盡是小黃車”絕非虛言，ofo也一度被視為共享經濟領域的下一個滴滴。
3
按照正常的商業腳本，ofo的發展劇情應該是一路融資，然後上市；亦或者融資併購，賣身巨頭。但是，ofo卻偏離了常規劇情，走向了最糟糕的結局。
當然，這個領域，早已是一片墳場。在攝影師吳國勇拍攝的《無處安放》視頻裡，無數處荒地，被丟棄的單車堆成了一座座五顏六色的小山。
除了最知名的ofo和摩拜，早前共享單車還有不少玩家，比如，悟空單車、小藍單車、小鳴單車。
最先倒閉的悟空單車暴露了這個行業脆弱的一面：極度燒錢，卻缺乏有效的盈利模式。緊接著，多家共享單車陸續退場。ofo也在2017年11月迎來拐點：隨著與滴滴的收購合作夭折，軟銀的15億美元投資未能如期到賬。之後，行業資本遇冷，ofo和摩拜被曝光挪用60億元押金填補資金缺口。
共享單車由此入冬，身在其中的創業者無不感受到了凜冽寒風。
正當與摩拜拼盡全力、殊死一搏之際，ofo真正意義上的第一位投資人——朱嘯虎提議與摩拜合併，戴威回話：請資本理解創業者的理想和決心！
可是，商業社會裡的理想，沒有錢不行，尤其又是這麼一個重資產的燒錢行當。
2018年整整一年，戴威都在忙著找錢。2月，戴威用兩次質押資產，換回阿里17.7億元借款。4月，摩拜賣身美團，ofo失去了與其合併的可能。擺在戴威面前的路只有兩條：要麼效仿摩拜賣身，要麼找錢活下去。
壓力之下，戴威做了很多開源節流的嘗試：出售開屏廣告、裁員、收縮海外業務、試水區塊鏈、做信息流，但都沒能從根本上扭轉局勢。
理想主義者也有過妥協。戴威曾與滴滴、阿里接觸，並坐在談判桌上商談賣身。2018年10月，一份曝光的投資意向書顯示，滴滴為收購ofo 開出了近20億美金的報價——比賣給美團的摩拜便宜了17億美金。
收購至今沒有下文。有一種說法是，滴滴給出的收購條件包括戴威出局，戴威無法接受。
拉鋸戰中，ofo估值一路走低。對ofo失去信心的，除了資本，還有用戶。於是，2018年12月的北京，出現了ofo總部被用戶圍堵的畫面。
4
時至今日，我們也無法將ofo敗落的原因簡單地羅列出來。因為它的失敗和摩拜的賣身，至少在現在，代表共享單車這個領域無法實現盈利。
共享單車本身，就是一筆重資產。可在當時，業界公認的競爭模式是：融資－擴產能－鋪車。絕大部分資金都流入單車採購中。
我們拿ofo來舉例，一位ofo供應鏈人士算過一筆賬：ofo自行車單均成本360元，機械鎖約20元，運輸物流約15元，合計近400元。換智能鎖再加200元，合計接近600元。
ofo拿到鉅額融資時，在五個月內總共採購了1200萬輛單車，乘以600元單均成本，得到的採購應付金額為72億元。
按照理想模式，1200萬輛車，一年按照180天使用，每天4次，一次1元，一年可以帶來收益86.4億元，刨除成本還賺14.4億元。但這只是理想模式，實際上，在運營過程中，丟失、修理、維護等等，會產生巨大的成本。而且ofo的壽命只有一年，折舊成本相當大。
除了使用費用，還有一塊收入來自於押金，但押金並不等於利潤，從會計角度，押金更應該算作企業負債。一旦資金鍊斷裂，押金擠兌就成了致命一擊。
從結果來看，ofo和摩拜都不外乎於此。
只不過，摩拜在對的時候做了對的選擇，但對於這個攤子，接手它的王興大概也很頭疼。而ofo，它更像是一個試驗品，衝在最前面，結局也最慘烈。
除了上述的領域共性問題外，ofo本身沒有問題嗎？一定是有的。
①錢來了，消耗無度
ofo拿到融資後，做派開始變得不一樣。
2016年12月，ofo在中關村租金最高的寫字樓——理想國際大廈，租下了4層樓作總部辦公室，ofo黃色logo高高豎立在樓頂。戴威下令，要按照Google的標準，來設計裝修員工食堂，因為戴威曾立下豪言，“終有一天，我們今天的ofo會和Google一樣，影響世界。”
此前，辦公室標配的119元宜家桌子加39.9元椅子，全換成2000元一套的升降桌，連馬桶都是電動加熱的。
辦公成本只是眾多投入的一角，更大的成本在於員工的激增，幾乎每天都有新人湧入。
於信當時分管海外業務，2017年1月到5月，他在全球飛了20萬公里後，收到了回國的指令。不過外出4個月而已，他愕然發現，公司人數從800人漲到了3000人。
ofo的企業文化被總結為三點：騎車、喝酒、發紅包。戴威不吝獎勵，也支持員工的夢想。
2017年初的年會上，戴威突然宣佈送給一位早期員工一輛牧馬人，因為這位員工的夢想是開著牧馬人去拉薩，戴威對他說，“我記得你這個夢想，我今天就告訴你，你的這個夢想實現了。”
那一晚，在場的員工至今難忘，戴威在酒酣之際，發了許多大獎和紅包。
所有人都有一個共識：這個坐擁金山的年輕老闆不貪錢，但也不會管錢，更加不會花錢。
當時，很多部門花錢鋪張。他們常常拿來舉例的是，ofo花費1000萬元請鹿晗當代言人；花2000萬元給衛星冠名；給一家媒體做了3000萬元的廣告投放；小黃車的廣告幾乎席捲了北上廣的地鐵站和公交站牌……
可是，回過頭算算，小黃車一天才能賺多少錢？
②內部動盪，管理混亂
有不少員工都說，戴威是一個在商不言商的人。
2016年11月，在大擴張開啟前，張嚴琪以COO（首席運營官）的身份空降ofo。ofo迎來第一批“職業經理人”。張嚴琪是優步中國明星高管，他曾把成都帶成優步增長最快的城市，因此聲名大噪。加入ofo時，他還帶來了一支原優步運營團隊。
戴威對張嚴琪抱有很高期待，也多次在各個場合表達對他的欣賞。張嚴琪的到來，讓老管理層大權旁落，張嚴琪團隊接管了一半的城市，原先老團隊的城市經理均降級為運營負責人。
沒有人表現出明面上的不滿，但心寒是不可避免的。
員工們剛開始適應這一組織變化，ofo又招了一位運營副總裁——池文明，內部人稱“大池”，他曾是阿里傳奇銷售隊伍“中供鐵軍”中的一員。進入ofo時他單槍匹馬，但很快，他從外部招募了一支新隊伍，一段時間後，這批人接管了剩下的一半城市。
2017年7月25日，伴隨滴滴系三名高管進駐，ofo運營體系又啟動了一輪重組。
“我們這批人屬於心態起伏了很多次，很多很多次。”一位ofo早期員工表示。
整個2017年，包括產品、供應鏈、市場、人力、財務、戰略，甚至客服，全部迎來新任高管。
經常的狀況是，一個領導來，他會招自己的團隊，原有員工被邊緣化，公司出現冗餘。
由於ofo業務的特殊性，輕到軟件產品，重至傳統制造、供應鏈、運營，引入的管理層背景混雜，他們來自包括優步、樂視、阿里、百度、騰訊、福特、沃爾瑪、蘋果、亞馬遜、寶潔等企業。
管理挑戰可想而知。
③理想“小孩”與資本的博弈
共享單車的故事，說到底，其實是與資本的故事。
ofo有兩個核心資本方：滴滴和阿里。
2016年9月至2017年7月，ofo接連接受了三輪來自滴滴參與的投資，滴滴在ofo的佔股比例攀升至30%以上。
在很長一段時間裡，戴威都把程維當作兄長，兩個人見面，一聊就是幾個小時。
2017年7月，滴滴提出以30億美元的價格收購ofo，收購後ofo成為獨立於集團之外的全資子公司，由戴威擔任CEO。在同一時間段，滴滴同意幫ofo拉來軟銀15億美元投資。
這是一個任何人都難以拒絕的條件，雙方一拍即合。
作為交換條件，當月25日，戴威十分配合地讓滴滴系3位高管——付強、柳森森、南山進入ofo的核心管理位置。
但付強三人到ofo後，雙方磨合困難重重，有說法是，付強總是對戴威的想法投反對票，比如，戴威想收購小藍單車，付強極力反對。11月，滴滴要求查看ofo的押金賬目，遭到了劇烈反對，甚至被法務副總裁掃地出門。
在滴滴看來，共享單車企業挪用押金，已是業內心知肚明的事實，搞清楚押金的具體情況，是收購ofo的必要前提，因為這意味著，滴滴需要清楚地知道要替ofo承擔多少債務。
但戴威認為滴滴要抓住押金這個漏洞把他“幹掉”，於是一氣之下，衝著電話那頭的付強怒吼：“滴滴的人都給我離開ofo！”
那幾天，入駐ofo的滴滴高管團隊及他們後期新招募的一批人，一夜間“失蹤”了。
沒過多久，程維拍板決定自己花10億美元做單車。被戴威趕出ofo的這群人，緊鑼密鼓地收購了小藍單車，以“雙倍待遇”的條件從ofo瘋狂挖人，接著拆了小藍單車，仿照著做了一款青桔單車，公開和ofo打起了擂臺。
撕破臉面的結果是，條件優渥的收購崩了，軟銀的投資自然不了了之。
這並不是戴威第一次因為違反“遊戲規則”而嚐到苦果。
2017年9月，拿著阿里投資的ofo上線微信小程序，螞蟻金服震怒，要求ofo立刻下線微信小程序端口，只保留支付寶作為流量入口。戴威沒有同意。3個月後，阿里投資哈羅單車，正式入局共享單車。
ofo此時除了本身的資金困境，更是腹背受敵。不過，商業世界不存在永遠的敵人，利益可以主導一切。
2018年10月，滴滴再次表現出收購意向，只不過價錢從原先的30億美元，變成了不到20億美元。附加條件是，戴威得出局。
戴威將其餘幾位聯合創始人聚集在一起，商討是否要接受滴滴的收購。所有人都傾向於賣掉，但戴威最終做出的決定和他們相悖。
在很多次類似賣或不賣的爭論裡，戴威的想法都沒有動搖過。
於信說，“他就表現出來一個非常明顯的觀點，他認為經歷比財富重要。這實在太明顯了。”
其實之前就有人問過戴威：“你更在意事情本身能不能成功，還是誰把它做成功？”戴威回答：“不。我把這件事情做成，比什麼都重要。”
“表面溫和，心住猛虎。”ofo前高管王拓用8個字形容戴威的個性。戴威喜歡和同事們踢足球，在王拓眼中，那是戴威的深層人格得以顯露的時刻。他覺得戴威非常好勝，只要戴威一來，大家就踢得很緊張。他說，“踢球其實是一個團隊協作，並不能突出某一個人，但是戴威總希望他就是這個球隊最重要的人。”
在這一點上，程維不一樣。程維承認自己跟不上滴滴發展的速度，於是高薪聘請人才，自己退居幕後。在每一個領域，他都安排了一個絕對專業的人當自己的業務助理，下屬彙報時，助理在旁邊聽，程維不置可否，等下屬離開後再討論處理。
也許是從小到大的環境造就了兩人在為人處世上的差異，畢竟，戴威含著金鑰匙出生，父親是央企掌門人，大學唸的是北大，還是學生會主席，沒有吃過苦，年紀輕輕就贏得榮耀。在他的字典裡，“自我”與“理想”這兩個詞，大概才是最重要的。
還有一個不必要但有意思的細節是，一次採訪中，記者請戴威給讀者推薦一本書，戴威的答案是《騰訊傳》。可就在採訪前的一個月，ofo剛剛拿到阿里領投的超7億美元投資。ofo公關人員在一旁提醒說，這不合適，換一本。戴威靦腆一笑，給出了另一個答案，《哈利波特》。他補充了一句，“愛與情感，是可以戰勝一切的力量。”
現在看來，這句話有些好笑，因為戴威的親身經歷印證了，在嗜血為生的商業戰場上，愛和情感戰勝不了任何東西。
正如朱嘯虎離場前丟給戴威的最後一句話，“資本只關心回報”。
ofo的故事落幕了，但戴威的故事還沒有，到現在，他也不過28歲。搞不好有一天，脫下少年稚氣，他會再次站出來，站在我們面前。
商業模式觀察
共享單車最火時，我聽過這樣一個故事：
一家瀕臨倒閉的自行車廠，把庫存的幾萬輛自行車加上智能鎖，往大街上一放，就變身成了時下最火的共享單車，幾萬輛庫存很快供不應求。這家自行車廠則從倒閉邊緣躍上了風口，市值幾十億美金。
沒必要糾結這個故事是在影射ofo還是誰，真正阻擋小黃車能否繼續前行的核心，是這家企業是否提高了原有的商業效率，而不是這家企業的運營模式、或者戴威本人的性格。否則，不會是整個共享單車行業，一齊走向全軍覆沒。
商業模式的本質是提高效率，而不是概念的創新。當我們言必稱共享、區塊鏈這些花哨的概念時，時刻不要忘了問自己三個問題：
你的商業模式創新真的在解決客戶問題嗎？
用技術和平臺構建差異化你走到了哪一步？
你的盈利模式靠譜嗎？
"編者按：現在看來，這句話有些好笑，因為戴威的親身經歷印證了，在嗜血為生的商業戰場上，愛和情感戰勝不了任何東西。
鄧一喜 / 撰稿
張 斌 / 音頻
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2018年12月17日下午，中關村互聯網金融大廈門口擠滿了來ofo總部退押金的人。人群被白色護欄隔成六排，蜿蜒到了百米開外的丹稜街，聚集了兩個多小時。
就在半個月前的12月4日，法院對ofo創始人戴威作出了“限制消費令”。
對於ofo來說，寒冬不是剛剛降臨。從2017年9月開始，公司就難題不斷——資金鍊出現問題；與資本紛爭一波接著一波；內部貪腐、站隊、大裁員傳聞不斷；被多家公司告上法庭。
押金擠兌風波，則成為了壓垮駱駝的最後一根稻草。沒有人會想到，那些曾經令ofo員工為之驕傲的用戶，會有一天從數據庫裡走到臺前，撕碎這家明星公司最後的體面。
時間順延至今年夏天，ofo後臺等待退還押金的人數將近1600萬。以每人99元或199元押金計算，待退押金規模在16億—32億元之間。窟窿不止於此。據官方統計，ofo的外部欠款高達64.96億元，這個數字，相當於剛剛上市的三隻松鼠一年的營收。
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時間撥回到兩年前，ofo炙手可熱，作為中國共享經濟的代表企業，它備受關注。創始人戴威登上2017年《胡潤百富榜》，35億元的身價，讓他成了首個上榜的“90後”。那時，他26歲。少年成名，意氣風發。
戴威和ofo的故事，從他的母校——北大開始。
2015年9月2日，一篇題為《這2000名北大人要幹一票大的》的帖子在北大傳開。帖子招募2000名勇士把自行車貢獻出來，這2000人共同擁有這2000輛車的免費使用權，而其他同學可以付費使用這些車。
寫這個帖子，戴威、張巳丁、薛鼎熬了兩個通宵，加上於信、楊品傑，五位北大人聯合拉開了ofo共享單車的序幕。
5天后的9月7日，ofo共享單車正式在北大校園上線，第一天就收穫200多個訂單，一個月後，日訂單突破3000個。很快，ofo將這一模式複製到各高校。在2015年至2016年絕大部分時間裡，ofo的故事始終圍繞高校展開。
2016年4月，ofo遇到擴張中的第一個麻煩。當時，ofo已經進入20所北京高校，日訂單量總在2萬單左右徘徊，原因是，大量社會用戶湧入，車被騎出校外，丟失率很高。
眼看著訂單量一天一天往下掉，戴威做了一個大膽的決定：封校。趁著“五一”勞動節，ofo全平臺暫停三天。那三天裡，ofo員工滿北京城跑，尋找失蹤的小黃車，找到後，拿鋼絲鎖把車一輛一輛鎖住，標記位置，晚上租貨車統一運回。最終，他們找回3000多輛車。
封鎖學校給用戶帶來的不便，讓ofo引來罵聲一片，但也帶來了商業甜頭。平臺重啟後，北京高校單量攀升。
正當ofo興高采烈品嚐勝利果實時，摩拜在上海街頭悄然崛起。
摩拜的出現，迫使ofo不得不迅速走出校園，進入更大的市場。同時，ofo和摩拜跑馬圈地，可觀的用戶增量，讓資本們紛紛把目光投向了共享單車領域。
誰能想到，小小的自行車背後，ofo的投資方有17個，摩拜有22個。僅2016年10月到2017年7月，ofo完成了四輪融資，C輪到E輪融資超過88.9億元。
那時，“滿城盡是小黃車”絕非虛言，ofo也一度被視為共享經濟領域的下一個滴滴。
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按照正常的商業腳本，ofo的發展劇情應該是一路融資，然後上市；亦或者融資併購，賣身巨頭。但是，ofo卻偏離了常規劇情，走向了最糟糕的結局。
當然，這個領域，早已是一片墳場。在攝影師吳國勇拍攝的《無處安放》視頻裡，無數處荒地，被丟棄的單車堆成了一座座五顏六色的小山。
除了最知名的ofo和摩拜，早前共享單車還有不少玩家，比如，悟空單車、小藍單車、小鳴單車。
最先倒閉的悟空單車暴露了這個行業脆弱的一面：極度燒錢，卻缺乏有效的盈利模式。緊接著，多家共享單車陸續退場。ofo也在2017年11月迎來拐點：隨著與滴滴的收購合作夭折，軟銀的15億美元投資未能如期到賬。之後，行業資本遇冷，ofo和摩拜被曝光挪用60億元押金填補資金缺口。
共享單車由此入冬，身在其中的創業者無不感受到了凜冽寒風。
正當與摩拜拼盡全力、殊死一搏之際，ofo真正意義上的第一位投資人——朱嘯虎提議與摩拜合併，戴威回話：請資本理解創業者的理想和決心！
可是，商業社會裡的理想，沒有錢不行，尤其又是這麼一個重資產的燒錢行當。
2018年整整一年，戴威都在忙著找錢。2月，戴威用兩次質押資產，換回阿里17.7億元借款。4月，摩拜賣身美團，ofo失去了與其合併的可能。擺在戴威面前的路只有兩條：要麼效仿摩拜賣身，要麼找錢活下去。
壓力之下，戴威做了很多開源節流的嘗試：出售開屏廣告、裁員、收縮海外業務、試水區塊鏈、做信息流，但都沒能從根本上扭轉局勢。
理想主義者也有過妥協。戴威曾與滴滴、阿里接觸，並坐在談判桌上商談賣身。2018年10月，一份曝光的投資意向書顯示，滴滴為收購ofo 開出了近20億美金的報價——比賣給美團的摩拜便宜了17億美金。
收購至今沒有下文。有一種說法是，滴滴給出的收購條件包括戴威出局，戴威無法接受。
拉鋸戰中，ofo估值一路走低。對ofo失去信心的，除了資本，還有用戶。於是，2018年12月的北京，出現了ofo總部被用戶圍堵的畫面。
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時至今日，我們也無法將ofo敗落的原因簡單地羅列出來。因為它的失敗和摩拜的賣身，至少在現在，代表共享單車這個領域無法實現盈利。
共享單車本身，就是一筆重資產。可在當時，業界公認的競爭模式是：融資－擴產能－鋪車。絕大部分資金都流入單車採購中。
我們拿ofo來舉例，一位ofo供應鏈人士算過一筆賬：ofo自行車單均成本360元，機械鎖約20元，運輸物流約15元，合計近400元。換智能鎖再加200元，合計接近600元。
ofo拿到鉅額融資時，在五個月內總共採購了1200萬輛單車，乘以600元單均成本，得到的採購應付金額為72億元。
按照理想模式，1200萬輛車，一年按照180天使用，每天4次，一次1元，一年可以帶來收益86.4億元，刨除成本還賺14.4億元。但這只是理想模式，實際上，在運營過程中，丟失、修理、維護等等，會產生巨大的成本。而且ofo的壽命只有一年，折舊成本相當大。
除了使用費用，還有一塊收入來自於押金，但押金並不等於利潤，從會計角度，押金更應該算作企業負債。一旦資金鍊斷裂，押金擠兌就成了致命一擊。
從結果來看，ofo和摩拜都不外乎於此。
只不過，摩拜在對的時候做了對的選擇，但對於這個攤子，接手它的王興大概也很頭疼。而ofo，它更像是一個試驗品，衝在最前面，結局也最慘烈。
除了上述的領域共性問題外，ofo本身沒有問題嗎？一定是有的。
①錢來了，消耗無度
ofo拿到融資後，做派開始變得不一樣。
2016年12月，ofo在中關村租金最高的寫字樓——理想國際大廈，租下了4層樓作總部辦公室，ofo黃色logo高高豎立在樓頂。戴威下令，要按照Google的標準，來設計裝修員工食堂，因為戴威曾立下豪言，“終有一天，我們今天的ofo會和Google一樣，影響世界。”
此前，辦公室標配的119元宜家桌子加39.9元椅子，全換成2000元一套的升降桌，連馬桶都是電動加熱的。
辦公成本只是眾多投入的一角，更大的成本在於員工的激增，幾乎每天都有新人湧入。
於信當時分管海外業務，2017年1月到5月，他在全球飛了20萬公里後，收到了回國的指令。不過外出4個月而已，他愕然發現，公司人數從800人漲到了3000人。
ofo的企業文化被總結為三點：騎車、喝酒、發紅包。戴威不吝獎勵，也支持員工的夢想。
2017年初的年會上，戴威突然宣佈送給一位早期員工一輛牧馬人，因為這位員工的夢想是開著牧馬人去拉薩，戴威對他說，“我記得你這個夢想，我今天就告訴你，你的這個夢想實現了。”
那一晚，在場的員工至今難忘，戴威在酒酣之際，發了許多大獎和紅包。
所有人都有一個共識：這個坐擁金山的年輕老闆不貪錢，但也不會管錢，更加不會花錢。
當時，很多部門花錢鋪張。他們常常拿來舉例的是，ofo花費1000萬元請鹿晗當代言人；花2000萬元給衛星冠名；給一家媒體做了3000萬元的廣告投放；小黃車的廣告幾乎席捲了北上廣的地鐵站和公交站牌……
可是，回過頭算算，小黃車一天才能賺多少錢？
②內部動盪，管理混亂
有不少員工都說，戴威是一個在商不言商的人。
2016年11月，在大擴張開啟前，張嚴琪以COO（首席運營官）的身份空降ofo。ofo迎來第一批“職業經理人”。張嚴琪是優步中國明星高管，他曾把成都帶成優步增長最快的城市，因此聲名大噪。加入ofo時，他還帶來了一支原優步運營團隊。
戴威對張嚴琪抱有很高期待，也多次在各個場合表達對他的欣賞。張嚴琪的到來，讓老管理層大權旁落，張嚴琪團隊接管了一半的城市，原先老團隊的城市經理均降級為運營負責人。
沒有人表現出明面上的不滿，但心寒是不可避免的。
員工們剛開始適應這一組織變化，ofo又招了一位運營副總裁——池文明，內部人稱“大池”，他曾是阿里傳奇銷售隊伍“中供鐵軍”中的一員。進入ofo時他單槍匹馬，但很快，他從外部招募了一支新隊伍，一段時間後，這批人接管了剩下的一半城市。
2017年7月25日，伴隨滴滴系三名高管進駐，ofo運營體系又啟動了一輪重組。
“我們這批人屬於心態起伏了很多次，很多很多次。”一位ofo早期員工表示。
整個2017年，包括產品、供應鏈、市場、人力、財務、戰略，甚至客服，全部迎來新任高管。
經常的狀況是，一個領導來，他會招自己的團隊，原有員工被邊緣化，公司出現冗餘。
由於ofo業務的特殊性，輕到軟件產品，重至傳統制造、供應鏈、運營，引入的管理層背景混雜，他們來自包括優步、樂視、阿里、百度、騰訊、福特、沃爾瑪、蘋果、亞馬遜、寶潔等企業。
管理挑戰可想而知。
③理想“小孩”與資本的博弈
共享單車的故事，說到底，其實是與資本的故事。
ofo有兩個核心資本方：滴滴和阿里。
2016年9月至2017年7月，ofo接連接受了三輪來自滴滴參與的投資，滴滴在ofo的佔股比例攀升至30%以上。
在很長一段時間裡，戴威都把程維當作兄長，兩個人見面，一聊就是幾個小時。
2017年7月，滴滴提出以30億美元的價格收購ofo，收購後ofo成為獨立於集團之外的全資子公司，由戴威擔任CEO。在同一時間段，滴滴同意幫ofo拉來軟銀15億美元投資。
這是一個任何人都難以拒絕的條件，雙方一拍即合。
作為交換條件，當月25日，戴威十分配合地讓滴滴系3位高管——付強、柳森森、南山進入ofo的核心管理位置。
但付強三人到ofo後，雙方磨合困難重重，有說法是，付強總是對戴威的想法投反對票，比如，戴威想收購小藍單車，付強極力反對。11月，滴滴要求查看ofo的押金賬目，遭到了劇烈反對，甚至被法務副總裁掃地出門。
在滴滴看來，共享單車企業挪用押金，已是業內心知肚明的事實，搞清楚押金的具體情況，是收購ofo的必要前提，因為這意味著，滴滴需要清楚地知道要替ofo承擔多少債務。
但戴威認為滴滴要抓住押金這個漏洞把他“幹掉”，於是一氣之下，衝著電話那頭的付強怒吼：“滴滴的人都給我離開ofo！”
那幾天，入駐ofo的滴滴高管團隊及他們後期新招募的一批人，一夜間“失蹤”了。
沒過多久，程維拍板決定自己花10億美元做單車。被戴威趕出ofo的這群人，緊鑼密鼓地收購了小藍單車，以“雙倍待遇”的條件從ofo瘋狂挖人，接著拆了小藍單車，仿照著做了一款青桔單車，公開和ofo打起了擂臺。
撕破臉面的結果是，條件優渥的收購崩了，軟銀的投資自然不了了之。
這並不是戴威第一次因為違反“遊戲規則”而嚐到苦果。
2017年9月，拿著阿里投資的ofo上線微信小程序，螞蟻金服震怒，要求ofo立刻下線微信小程序端口，只保留支付寶作為流量入口。戴威沒有同意。3個月後，阿里投資哈羅單車，正式入局共享單車。
ofo此時除了本身的資金困境，更是腹背受敵。不過，商業世界不存在永遠的敵人，利益可以主導一切。
2018年10月，滴滴再次表現出收購意向，只不過價錢從原先的30億美元，變成了不到20億美元。附加條件是，戴威得出局。
戴威將其餘幾位聯合創始人聚集在一起，商討是否要接受滴滴的收購。所有人都傾向於賣掉，但戴威最終做出的決定和他們相悖。
在很多次類似賣或不賣的爭論裡，戴威的想法都沒有動搖過。
於信說，“他就表現出來一個非常明顯的觀點，他認為經歷比財富重要。這實在太明顯了。”
其實之前就有人問過戴威：“你更在意事情本身能不能成功，還是誰把它做成功？”戴威回答：“不。我把這件事情做成，比什麼都重要。”
“表面溫和，心住猛虎。”ofo前高管王拓用8個字形容戴威的個性。戴威喜歡和同事們踢足球，在王拓眼中，那是戴威的深層人格得以顯露的時刻。他覺得戴威非常好勝，只要戴威一來，大家就踢得很緊張。他說，“踢球其實是一個團隊協作，並不能突出某一個人，但是戴威總希望他就是這個球隊最重要的人。”
在這一點上，程維不一樣。程維承認自己跟不上滴滴發展的速度，於是高薪聘請人才，自己退居幕後。在每一個領域，他都安排了一個絕對專業的人當自己的業務助理，下屬彙報時，助理在旁邊聽，程維不置可否，等下屬離開後再討論處理。
也許是從小到大的環境造就了兩人在為人處世上的差異，畢竟，戴威含著金鑰匙出生，父親是央企掌門人，大學唸的是北大，還是學生會主席，沒有吃過苦，年紀輕輕就贏得榮耀。在他的字典裡，“自我”與“理想”這兩個詞，大概才是最重要的。
還有一個不必要但有意思的細節是，一次採訪中，記者請戴威給讀者推薦一本書，戴威的答案是《騰訊傳》。可就在採訪前的一個月，ofo剛剛拿到阿里領投的超7億美元投資。ofo公關人員在一旁提醒說，這不合適，換一本。戴威靦腆一笑，給出了另一個答案，《哈利波特》。他補充了一句，“愛與情感，是可以戰勝一切的力量。”
現在看來，這句話有些好笑，因為戴威的親身經歷印證了，在嗜血為生的商業戰場上，愛和情感戰勝不了任何東西。
正如朱嘯虎離場前丟給戴威的最後一句話，“資本只關心回報”。
ofo的故事落幕了，但戴威的故事還沒有，到現在，他也不過28歲。搞不好有一天，脫下少年稚氣，他會再次站出來，站在我們面前。
商業模式觀察
共享單車最火時，我聽過這樣一個故事：
一家瀕臨倒閉的自行車廠，把庫存的幾萬輛自行車加上智能鎖，往大街上一放，就變身成了時下最火的共享單車，幾萬輛庫存很快供不應求。這家自行車廠則從倒閉邊緣躍上了風口，市值幾十億美金。
沒必要糾結這個故事是在影射ofo還是誰，真正阻擋小黃車能否繼續前行的核心，是這家企業是否提高了原有的商業效率，而不是這家企業的運營模式、或者戴威本人的性格。否則，不會是整個共享單車行業，一齊走向全軍覆沒。
商業模式的本質是提高效率，而不是概念的創新。當我們言必稱共享、區塊鏈這些花哨的概念時，時刻不要忘了問自己三個問題：
你的商業模式創新真的在解決客戶問題嗎？
用技術和平臺構建差異化你走到了哪一步？
你的盈利模式靠譜嗎？
本文部分信息來源：
《我眼中的ofo和戴威》——人物
《ofo劇中人：我不願謝幕》——財經
《戴威還能撐多久？》——中國企業家
《羅永浩、戴威的C位消亡史》——首席人物觀
《ofo的終場戰事：戴威主動要求滴滴收購 但被拒絕了》——GQ報道
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