互聯網的出現和發展改變了傳統零售業，使得全球零售業經歷了從線下到線上再到相互融合的過程。同時，用戶需求的多樣化把電子商務轉變為新零售，也催生了零售銀行業的變革，其中以“銀行即服務”為特徵的開放銀行則是其中變革的重要體現。
CVA以全球零售業的演進歷程為例，列舉了銀泰百貨、Amazon Go、盒馬鮮生等新零售案例，總結新零售的特徵，並以此為據，展望零售銀行應當從經營“銀行”迴歸經營“零售”的做法及方式。
以往談到零售銀行，人們大多習慣從銀行作為傳統金融機構的角度去看待其變革和發展。因此，即便是在零售轉型呈現運動式發展的今天，仍然有很多銀行並不清楚零售轉型怎樣才算成功，而只能通過零售業務規模增長和佔比提升來證明資源投入是有效的。這樣的結果導向並沒有錯，但讓人疑惑的是，用戶被放在了哪裡？CVA認為，在用戶主導的未來市場中，零售銀行需要從經營“銀行”轉變為經營“零售”，從提供金融服務轉變為響應用戶需求。至於如何實現這一轉變，相信零售業態的變遷和國內“新零售”的創新應用能夠給零售銀行未來的發展打開新的視野和思路。
零售業經歷了什麼？
全球零售業態經過一百多年的演進，經歷了從單一到多元、從線上線下平行（O&O）到線上線下交互（O2O）再到線上線下融合（OMO）的模式轉變。
自互聯網出現並催生了國內電商業務之時起，傳統以實體門店為陣地的零售模式逐步改頭換面，從最初簡單的產品上線，到之後的移動購買及支付應用，再到現在的線上線下交互及場景化服務提供，現代零售業態的升級換代可謂是目不暇接。
從社會消費品零售總額增長情況來看，儘管線上零售規模佔比在不斷提升，國內電商模式似乎還有很大的想象空間；但實際上從2014年到2016年，線上零售規模增速開始逐步放緩（從2014年近50%的增長到2016年的不到30%），幾大頭部電商平臺甚至面臨增長瓶頸。因此，為了實現新的業務增長突破，以阿里和騰訊為代表的互聯網巨頭開始構想新的商業模式。
2016年，時任阿里巴巴集團董事局主席的馬雲在阿里雲棲大會上第一次提出了“新零售”。在最初被作為概念提出的階段，“新零售”並沒有得到確切的解釋。但隨著互聯網巨頭兩年多的探索、創新和實踐，“新零售”模式也逐步清晰化，即以用戶為中心，以技術為驅動，依託智能化、可協同的基礎設施和新供應鏈，重構人、貨、場，實現“全場景、全客群、全數據、全渠道、全時段、全體驗、全品類、全鏈路”、線上線下深度融合的零售新模式。
【案例1】傳統百貨轉型 - 銀泰百貨打造數字化商場
自2014年阿里巴巴入股以來，銀泰百貨逐漸“叛離”傳統地產零售模式，通過新零售轉型實現會員、商品和場景數字化。
在金融服務方面，銀泰百貨與花唄聯合推出INTIME 365花唄先享會員卡，藉助圍繞場景的信貸服務深度綁定數字會員。
【案例2】電商巨頭的場景化探索 - Amazon Go線下無人便利店
AmazonGo線下便利店通過先進的人工智能技術，實現了“店內選購-->離店商品自動識別-->移動支付”的無人零售模式。
【案例3】阿里的全新“生活集市” - 盒馬鮮生
阿里著眼於消費者高頻生活場景，打造了集超市、菜市場、餐飲、外賣於一體的“生活集市”盒馬鮮生。作為國內新零售模式應用的標杆，盒馬鮮生不僅重構了傳統線下超市的銷售模式，顯著降低了門店的運營成本；而且通過打通線下門店與線上平臺的商品信息流，極大地拓展了可服務場景、時段和範圍。
從零售業態的演變趨勢和層出不窮的創新模式可以看出，未來的“新零售”將緊貼用戶需求，深度滲透其生活場景，將原本簡單的產品購銷關係升級為實時互聯、互動的社交化關係。其核心目的是從源頭截流，同時增加用戶的轉移成本。
延伸到零售銀行業來看，隨著“用戶”的品牌忠誠度愈發難以維持，且對金融服務便捷性、可及性和綜合性要求不斷提升，銀行需要改變“等客上門”的經營慣性，主動將金融服務延伸到用戶的動線、場景和關鍵事件中。
零售銀行業的困局
在宏觀環境的倒逼下，儘管國內銀行業已開啟了零售轉型的浪潮，但在理解、獲取和經營零售客戶方面的能力和市場敏感度仍遠遠不及互聯網玩家。近年來，新興互聯網企業以領先的科技和龐大的客群為基礎，逐步佈局支付、消費金融、財富管理等領域，侵蝕著傳統零售銀行的市場份額。
根據騰訊和微眾銀行開展的銀行用戶體驗調研結果顯示，已有近一半的金融服務用戶將支付寶和微信支付作為其主要的流動資金管理平臺，其中90後客群的這一佔比甚至高達63%。可以想象，在未來的十年至二十年，追求“便捷”、“靈活”、“高效”、“創新”、“社交化”的90後將逐步替代關注“安全”、“穩定”、“規模”的60後、70後成為社會中堅群體，而零售銀行在潛力客群的佈局和培育方面顯然已經失了先機。
在互聯網玩家全面佈局金融業務的緊迫形勢下，零售銀行也並不是無所作為。領先的零售銀行（如平安銀行、招商銀行）已經比較好地接納、吸收並借鑑了互聯網“以用戶為中心”的經營思路，通過拓展全渠道體系和場景、促進線上線下融合，嘗試建立自己的流量和服務閉環。
然而，大多數資源、能力優勢並不突出的零售銀行在傳統經營思路和業務慣性的制約下，只做到了“形似而神不似”，建立了線上線下多渠道體系，但實則分散、低效且各自為政。
與此同時，銀行現有的線上線下渠道相比於異業競爭者，在產品、功能、效率、體驗等方面都面臨著諸多痛點。
面對自我意識更強、需求更加個性化、更重視過程體驗、偏好一站式服務的新興群體，零售銀行應該作何改變…
未來的零售銀行
CVA認為，以往零售銀行的定位和經營方式是做“銀行”，而非做“零售”。未來在用戶主導的時代下，零售銀行需要迴歸“零售”的商業本質，借鑑新零售模式下“人、貨、場”合一的經營思路，重構金融服務交付方式。
從用戶的視角來說，新的零售銀行不再僅僅只是單個網點、單個客戶經理、單個金融產品、單個手機銀行APP…，而是通過整合、簡化、交互，打造成為隨時隨地、便捷高效、一站式的“我的銀行”。
渠道方面，銀行需根據用戶核心訴求和動線，將現有的零散渠道整合成為高度聯動的、具有鮮明用戶價值主張的三大服務交付媒介，即我的移動銀行、我的網點、我的客服。
CVA認為，最極致的零售銀行是能夠與用戶進行最直觀接觸、最流暢互動的銀行，而不單純以數字化程度加以衡量和評價。
【案例4】平安銀行“一站式、更懂你、OMO”的金融新零售模式
平安銀行以科技為驅動，充分整合線上及線下、自助及人工、現場及遠程服務通道，創新應用了OMO（Online Merge Offline）金融新零售模式。
在平安首創的OMO服務體系中，線上以口袋銀行APP為載體，打造一站式、智能化、開放互聯的移動平臺；線下運用智能識別、人工智能等技術升級線下新零售門店，打造綜合金融線下流量入口。
區域性銀行的行動指南
儘管從平安OMO模式實踐來看，區域性銀行要達成未來零售銀行的理想圖景，需要在資源調度、內部管理、基礎設施和技術等方面有非常大的投入和轉變，且往往“牽一髮而動全身”。但CVA認為，不論何種模式、技術和應用都只是手段，理解用戶的需求和感受才是關鍵。只有“更懂你”，才能成為“你的銀行”。
因此，區域性銀行或許應該在未來中短期內採取以下快速行動，迅速建立對終端用戶的瞭解和認知。
