在上篇文章
中，我為大家介紹了影響需求的三種因素，分別是競爭影響、季節因素和經濟趨勢。接下來我繼續介紹其他的幾種因素。
四
生命週期
產品都是有生命週期的，一般而言，產品生命週期曲線如下圖。
在上篇文章
中，我為大家介紹了影響需求的三種因素，分別是競爭影響、季節因素和經濟趨勢。接下來我繼續介紹其他的幾種因素。
四
生命週期
產品都是有生命週期的，一般而言，產品生命週期曲線如下圖。
以汽車零部件為例，在項目開發初期，會給客戶提交一些樣件，數量可能只有幾百套。
隨著汽車的開始進入爬坡量產，零部件也進入了大規模生產階段（Mass production），開始大批量地向客戶供貨。
新車型被市場廣泛接受需要一些時間，汽車生產也需要經過一個上升期，對於零部件的需求逐漸增長。
如果新車型受到市場熱捧，成為爆款，就會經歷一個快速的成長期，銷量會迅速上升，對於原材料的需求也將會加快。
當一個車型進入成熟期的時候，它的需求就會進入一個平穩階段，對應的原材料零部件的需求也相對於穩定。
隨著更新迭代的新車型出現，老車型就會進入一個產品的衰退階段，產量和銷量都會逐漸的減少，為新車型的出道讓位，它所對應的原材料的需求也會進入一個衰退期。
汽車這樣商品也與眾不同的是即使車型停產，不再向市場供應的時候，它的零部件還要繼續供應，因為已投入市場的這些車輛都需要售後維修，都需要使用到原廠供應的零部件。
一般來說，在車型停產後還要保證有10年的零部件的供應。對於汽車零部件的供應鏈管理，往往會忽視對產品生命週期管理。
如果市場部的信息如果沒有及時傳遞到供應鏈，那麼我們就可能不知道哪些新車型即將會進入量產，也不知道哪些車型可能會退市。
缺少新車型量產的信息，就會影響我們對產能、人員和原材料這些關鍵資源的判斷，可能導致在產量開始爬坡的時候，無法做好充足的準備，無法滿足客戶生產爬坡所要求的原料供應。
缺乏衰退期的車型的信息，可能會導致做了額外多的零部件庫存，有一些專用物料可能會被迫報廢。
在上篇文章
中，我為大家介紹了影響需求的三種因素，分別是競爭影響、季節因素和經濟趨勢。接下來我繼續介紹其他的幾種因素。
四
生命週期
產品都是有生命週期的，一般而言，產品生命週期曲線如下圖。
以汽車零部件為例，在項目開發初期，會給客戶提交一些樣件，數量可能只有幾百套。
隨著汽車的開始進入爬坡量產，零部件也進入了大規模生產階段（Mass production），開始大批量地向客戶供貨。
新車型被市場廣泛接受需要一些時間，汽車生產也需要經過一個上升期，對於零部件的需求逐漸增長。
如果新車型受到市場熱捧，成為爆款，就會經歷一個快速的成長期，銷量會迅速上升，對於原材料的需求也將會加快。
當一個車型進入成熟期的時候，它的需求就會進入一個平穩階段，對應的原材料零部件的需求也相對於穩定。
隨著更新迭代的新車型出現，老車型就會進入一個產品的衰退階段，產量和銷量都會逐漸的減少，為新車型的出道讓位，它所對應的原材料的需求也會進入一個衰退期。
汽車這樣商品也與眾不同的是即使車型停產，不再向市場供應的時候，它的零部件還要繼續供應，因為已投入市場的這些車輛都需要售後維修，都需要使用到原廠供應的零部件。
一般來說，在車型停產後還要保證有10年的零部件的供應。對於汽車零部件的供應鏈管理，往往會忽視對產品生命週期管理。
如果市場部的信息如果沒有及時傳遞到供應鏈，那麼我們就可能不知道哪些新車型即將會進入量產，也不知道哪些車型可能會退市。
缺少新車型量產的信息，就會影響我們對產能、人員和原材料這些關鍵資源的判斷，可能導致在產量開始爬坡的時候，無法做好充足的準備，無法滿足客戶生產爬坡所要求的原料供應。
缺乏衰退期的車型的信息，可能會導致做了額外多的零部件庫存，有一些專用物料可能會被迫報廢。
因此，我們需要有一套流程來讓供應鏈能參與到產品生命週期的管理之中。
在S&OP流程中包含了部分產品管理的內容，但僅侷限於新產品的引入和老產品的退出，尚未覆蓋到產品的全生命週期管理。對於銷售貢獻最大的成長和成熟期並沒有進行深度分析。
Integrated Business Planning在S&OP的基礎上更上一層樓，特別強化了產品管理的內容，包含了以下三塊的內容：
PortfolioManagement，產品組合管理
ProjectManagement，項目管理
ResourceManagement，資源管理
IBP引入了更強大的品類管理，使得流程更加貼近終端市場，加快了對市場變化的響應，增強了需求管理的能力。
在上篇文章
中，我為大家介紹了影響需求的三種因素，分別是競爭影響、季節因素和經濟趨勢。接下來我繼續介紹其他的幾種因素。
四
生命週期
產品都是有生命週期的，一般而言，產品生命週期曲線如下圖。
以汽車零部件為例，在項目開發初期，會給客戶提交一些樣件，數量可能只有幾百套。
隨著汽車的開始進入爬坡量產，零部件也進入了大規模生產階段（Mass production），開始大批量地向客戶供貨。
新車型被市場廣泛接受需要一些時間，汽車生產也需要經過一個上升期，對於零部件的需求逐漸增長。
如果新車型受到市場熱捧，成為爆款，就會經歷一個快速的成長期，銷量會迅速上升，對於原材料的需求也將會加快。
當一個車型進入成熟期的時候，它的需求就會進入一個平穩階段，對應的原材料零部件的需求也相對於穩定。
隨著更新迭代的新車型出現，老車型就會進入一個產品的衰退階段，產量和銷量都會逐漸的減少，為新車型的出道讓位，它所對應的原材料的需求也會進入一個衰退期。
汽車這樣商品也與眾不同的是即使車型停產，不再向市場供應的時候，它的零部件還要繼續供應，因為已投入市場的這些車輛都需要售後維修，都需要使用到原廠供應的零部件。
一般來說，在車型停產後還要保證有10年的零部件的供應。對於汽車零部件的供應鏈管理，往往會忽視對產品生命週期管理。
如果市場部的信息如果沒有及時傳遞到供應鏈，那麼我們就可能不知道哪些新車型即將會進入量產，也不知道哪些車型可能會退市。
缺少新車型量產的信息，就會影響我們對產能、人員和原材料這些關鍵資源的判斷，可能導致在產量開始爬坡的時候，無法做好充足的準備，無法滿足客戶生產爬坡所要求的原料供應。
缺乏衰退期的車型的信息，可能會導致做了額外多的零部件庫存，有一些專用物料可能會被迫報廢。
因此，我們需要有一套流程來讓供應鏈能參與到產品生命週期的管理之中。
在S&OP流程中包含了部分產品管理的內容，但僅侷限於新產品的引入和老產品的退出，尚未覆蓋到產品的全生命週期管理。對於銷售貢獻最大的成長和成熟期並沒有進行深度分析。
Integrated Business Planning在S&OP的基礎上更上一層樓，特別強化了產品管理的內容，包含了以下三塊的內容：
PortfolioManagement，產品組合管理
ProjectManagement，項目管理
ResourceManagement，資源管理
IBP引入了更強大的品類管理，使得流程更加貼近終端市場，加快了對市場變化的響應，增強了需求管理的能力。
五
移動互聯網
移動互聯網的出現，徹底改變了中國的商業世界。淘寶的雙11是從2009年開始推出的，頭三年的增長雖然很快，但遠沒有達到一個現象級的水平。
雙十一從2012年開始就出現的井噴式增長，從2011年的33.6億元猛增到了191億元，並在之後的每年裡保持著瘋狂增長態勢，這需要歸功於4G和移動互聯網的普及。
隨著移動支付打通了商家和消費者之間的最後一道交易的壁壘，越來越多的交易都是在線上完成，對於零售快銷行業來說，這是一場顛覆性的革命。
在上篇文章
中，我為大家介紹了影響需求的三種因素，分別是競爭影響、季節因素和經濟趨勢。接下來我繼續介紹其他的幾種因素。
四
生命週期
產品都是有生命週期的，一般而言，產品生命週期曲線如下圖。
以汽車零部件為例，在項目開發初期，會給客戶提交一些樣件，數量可能只有幾百套。
隨著汽車的開始進入爬坡量產，零部件也進入了大規模生產階段（Mass production），開始大批量地向客戶供貨。
新車型被市場廣泛接受需要一些時間，汽車生產也需要經過一個上升期，對於零部件的需求逐漸增長。
如果新車型受到市場熱捧，成為爆款，就會經歷一個快速的成長期，銷量會迅速上升，對於原材料的需求也將會加快。
當一個車型進入成熟期的時候，它的需求就會進入一個平穩階段，對應的原材料零部件的需求也相對於穩定。
隨著更新迭代的新車型出現，老車型就會進入一個產品的衰退階段，產量和銷量都會逐漸的減少，為新車型的出道讓位，它所對應的原材料的需求也會進入一個衰退期。
汽車這樣商品也與眾不同的是即使車型停產，不再向市場供應的時候，它的零部件還要繼續供應，因為已投入市場的這些車輛都需要售後維修，都需要使用到原廠供應的零部件。
一般來說，在車型停產後還要保證有10年的零部件的供應。對於汽車零部件的供應鏈管理，往往會忽視對產品生命週期管理。
如果市場部的信息如果沒有及時傳遞到供應鏈，那麼我們就可能不知道哪些新車型即將會進入量產，也不知道哪些車型可能會退市。
缺少新車型量產的信息，就會影響我們對產能、人員和原材料這些關鍵資源的判斷，可能導致在產量開始爬坡的時候，無法做好充足的準備，無法滿足客戶生產爬坡所要求的原料供應。
缺乏衰退期的車型的信息，可能會導致做了額外多的零部件庫存，有一些專用物料可能會被迫報廢。
因此，我們需要有一套流程來讓供應鏈能參與到產品生命週期的管理之中。
在S&OP流程中包含了部分產品管理的內容，但僅侷限於新產品的引入和老產品的退出，尚未覆蓋到產品的全生命週期管理。對於銷售貢獻最大的成長和成熟期並沒有進行深度分析。
Integrated Business Planning在S&OP的基礎上更上一層樓，特別強化了產品管理的內容，包含了以下三塊的內容：
PortfolioManagement，產品組合管理
ProjectManagement，項目管理
ResourceManagement，資源管理
IBP引入了更強大的品類管理，使得流程更加貼近終端市場，加快了對市場變化的響應，增強了需求管理的能力。
五
移動互聯網
移動互聯網的出現，徹底改變了中國的商業世界。淘寶的雙11是從2009年開始推出的，頭三年的增長雖然很快，但遠沒有達到一個現象級的水平。
雙十一從2012年開始就出現的井噴式增長，從2011年的33.6億元猛增到了191億元，並在之後的每年裡保持著瘋狂增長態勢，這需要歸功於4G和移動互聯網的普及。
隨著移動支付打通了商家和消費者之間的最後一道交易的壁壘，越來越多的交易都是在線上完成，對於零售快銷行業來說，這是一場顛覆性的革命。
社交媒體對於電商零售的發展也起到了決定性的影響。以往產品營銷的主要渠道是通過在主流媒體上推放的廣告來傳遞給消費者。
社交媒體的出現改變了這種傳統的模式，從最早期的微信公眾號文字的傳播，到短視頻和在線直播的視頻傳播模式，使得傳遞營銷信息的方式越來越多，而且越來越精準。
用戶有自己喜好的關鍵意見領袖（Key Opinion Leader，簡稱KOL），每天看主播們帶貨直播，隨手就買下被安利的商品，這種模式已經嚴重挑戰了傳統的營銷模式。
新興起的民族品牌，依靠著新媒體渠道的營銷模式，搶佔了很多老牌的快消品牌的細分產品市場份額。
對於所有的玩家來說，移動互聯網是一柄雙刃劍。一方面可以增加他們的市場份額和銷售量，但同樣的會對需求造成巨大的波動影響。
如何在促銷的時候保證不會缺貨，還有防止呆滯庫存，這都考驗著零售快銷行業的快速反應能力，這些能力都需要通過信息技術來實現，從客戶需求傳遞到產品設計，生產製造，履約交付，需要提升整個行業供應鏈的能力。
這些細分行業的供應鏈，就是被殘酷的市場競爭倒逼著要進行升級迭代。
在上篇文章
中，我為大家介紹了影響需求的三種因素，分別是競爭影響、季節因素和經濟趨勢。接下來我繼續介紹其他的幾種因素。
四
生命週期
產品都是有生命週期的，一般而言，產品生命週期曲線如下圖。
以汽車零部件為例，在項目開發初期，會給客戶提交一些樣件，數量可能只有幾百套。
隨著汽車的開始進入爬坡量產，零部件也進入了大規模生產階段（Mass production），開始大批量地向客戶供貨。
新車型被市場廣泛接受需要一些時間，汽車生產也需要經過一個上升期，對於零部件的需求逐漸增長。
如果新車型受到市場熱捧，成為爆款，就會經歷一個快速的成長期，銷量會迅速上升，對於原材料的需求也將會加快。
當一個車型進入成熟期的時候，它的需求就會進入一個平穩階段，對應的原材料零部件的需求也相對於穩定。
隨著更新迭代的新車型出現，老車型就會進入一個產品的衰退階段，產量和銷量都會逐漸的減少，為新車型的出道讓位，它所對應的原材料的需求也會進入一個衰退期。
汽車這樣商品也與眾不同的是即使車型停產，不再向市場供應的時候，它的零部件還要繼續供應，因為已投入市場的這些車輛都需要售後維修，都需要使用到原廠供應的零部件。
一般來說，在車型停產後還要保證有10年的零部件的供應。對於汽車零部件的供應鏈管理，往往會忽視對產品生命週期管理。
如果市場部的信息如果沒有及時傳遞到供應鏈，那麼我們就可能不知道哪些新車型即將會進入量產，也不知道哪些車型可能會退市。
缺少新車型量產的信息，就會影響我們對產能、人員和原材料這些關鍵資源的判斷，可能導致在產量開始爬坡的時候，無法做好充足的準備，無法滿足客戶生產爬坡所要求的原料供應。
缺乏衰退期的車型的信息，可能會導致做了額外多的零部件庫存，有一些專用物料可能會被迫報廢。
因此，我們需要有一套流程來讓供應鏈能參與到產品生命週期的管理之中。
在S&OP流程中包含了部分產品管理的內容，但僅侷限於新產品的引入和老產品的退出，尚未覆蓋到產品的全生命週期管理。對於銷售貢獻最大的成長和成熟期並沒有進行深度分析。
Integrated Business Planning在S&OP的基礎上更上一層樓，特別強化了產品管理的內容，包含了以下三塊的內容：
PortfolioManagement，產品組合管理
ProjectManagement，項目管理
ResourceManagement，資源管理
IBP引入了更強大的品類管理，使得流程更加貼近終端市場，加快了對市場變化的響應，增強了需求管理的能力。
五
移動互聯網
移動互聯網的出現，徹底改變了中國的商業世界。淘寶的雙11是從2009年開始推出的，頭三年的增長雖然很快，但遠沒有達到一個現象級的水平。
雙十一從2012年開始就出現的井噴式增長，從2011年的33.6億元猛增到了191億元，並在之後的每年裡保持著瘋狂增長態勢，這需要歸功於4G和移動互聯網的普及。
隨著移動支付打通了商家和消費者之間的最後一道交易的壁壘，越來越多的交易都是在線上完成，對於零售快銷行業來說，這是一場顛覆性的革命。
社交媒體對於電商零售的發展也起到了決定性的影響。以往產品營銷的主要渠道是通過在主流媒體上推放的廣告來傳遞給消費者。
社交媒體的出現改變了這種傳統的模式，從最早期的微信公眾號文字的傳播，到短視頻和在線直播的視頻傳播模式，使得傳遞營銷信息的方式越來越多，而且越來越精準。
用戶有自己喜好的關鍵意見領袖（Key Opinion Leader，簡稱KOL），每天看主播們帶貨直播，隨手就買下被安利的商品，這種模式已經嚴重挑戰了傳統的營銷模式。
新興起的民族品牌，依靠著新媒體渠道的營銷模式，搶佔了很多老牌的快消品牌的細分產品市場份額。
對於所有的玩家來說，移動互聯網是一柄雙刃劍。一方面可以增加他們的市場份額和銷售量，但同樣的會對需求造成巨大的波動影響。
如何在促銷的時候保證不會缺貨，還有防止呆滯庫存，這都考驗著零售快銷行業的快速反應能力，這些能力都需要通過信息技術來實現，從客戶需求傳遞到產品設計，生產製造，履約交付，需要提升整個行業供應鏈的能力。
這些細分行業的供應鏈，就是被殘酷的市場競爭倒逼著要進行升級迭代。
六
促銷
促銷打折是造成需求波動的一個重要原因，從而直接造成了牛鞭效應。每年的雙11是一場網購的狂歡節，2018年又創下了2135億元的新紀錄，但是大促是可能給企業的供應鏈帶來了極大的影響。
企業對於一年一度的雙11的態度是比較糾結的，看到同行業的競爭者都參與進來了，自己不加入就會失去一個銷售的好機會，消費者也會對品牌產生質疑。
如果選擇參加，就必須為了雙11大量備貨，其中還包括了人力資源和物流快遞服務的能力儲備。即使是企業選擇參與雙11促銷，這也是一場對於市場需求的賭博。賭贏了，產品大賣，在激動慶祝之餘，企業也必然面臨後續需求疲軟的問題。
萬一不幸賭輸了，企業就要揹負大量的庫存和麵臨產能過剩的困局，運氣不佳的連資金鍊都會出問題。
國際零售巨頭沃爾瑪為了保持供應鏈的高效率，抵禦需求波動造成的牛鞭效應，就採取了穩定價格的策略“Everyday low prices”，這樣就有效地消除了促銷引起的需求波動。
沃爾瑪通過這種策略，將牛鞭效應給企業可能帶來的供應鏈負面影響控制在最低的水平。
在上篇文章
中，我為大家介紹了影響需求的三種因素，分別是競爭影響、季節因素和經濟趨勢。接下來我繼續介紹其他的幾種因素。
四
生命週期
產品都是有生命週期的，一般而言，產品生命週期曲線如下圖。
以汽車零部件為例，在項目開發初期，會給客戶提交一些樣件，數量可能只有幾百套。
隨著汽車的開始進入爬坡量產，零部件也進入了大規模生產階段（Mass production），開始大批量地向客戶供貨。
新車型被市場廣泛接受需要一些時間，汽車生產也需要經過一個上升期，對於零部件的需求逐漸增長。
如果新車型受到市場熱捧，成為爆款，就會經歷一個快速的成長期，銷量會迅速上升，對於原材料的需求也將會加快。
當一個車型進入成熟期的時候，它的需求就會進入一個平穩階段，對應的原材料零部件的需求也相對於穩定。
隨著更新迭代的新車型出現，老車型就會進入一個產品的衰退階段，產量和銷量都會逐漸的減少，為新車型的出道讓位，它所對應的原材料的需求也會進入一個衰退期。
汽車這樣商品也與眾不同的是即使車型停產，不再向市場供應的時候，它的零部件還要繼續供應，因為已投入市場的這些車輛都需要售後維修，都需要使用到原廠供應的零部件。
一般來說，在車型停產後還要保證有10年的零部件的供應。對於汽車零部件的供應鏈管理，往往會忽視對產品生命週期管理。
如果市場部的信息如果沒有及時傳遞到供應鏈，那麼我們就可能不知道哪些新車型即將會進入量產，也不知道哪些車型可能會退市。
缺少新車型量產的信息，就會影響我們對產能、人員和原材料這些關鍵資源的判斷，可能導致在產量開始爬坡的時候，無法做好充足的準備，無法滿足客戶生產爬坡所要求的原料供應。
缺乏衰退期的車型的信息，可能會導致做了額外多的零部件庫存，有一些專用物料可能會被迫報廢。
因此，我們需要有一套流程來讓供應鏈能參與到產品生命週期的管理之中。
在S&OP流程中包含了部分產品管理的內容，但僅侷限於新產品的引入和老產品的退出，尚未覆蓋到產品的全生命週期管理。對於銷售貢獻最大的成長和成熟期並沒有進行深度分析。
Integrated Business Planning在S&OP的基礎上更上一層樓，特別強化了產品管理的內容，包含了以下三塊的內容：
PortfolioManagement，產品組合管理
ProjectManagement，項目管理
ResourceManagement，資源管理
IBP引入了更強大的品類管理，使得流程更加貼近終端市場，加快了對市場變化的響應，增強了需求管理的能力。
五
移動互聯網
移動互聯網的出現，徹底改變了中國的商業世界。淘寶的雙11是從2009年開始推出的，頭三年的增長雖然很快，但遠沒有達到一個現象級的水平。
雙十一從2012年開始就出現的井噴式增長，從2011年的33.6億元猛增到了191億元，並在之後的每年裡保持著瘋狂增長態勢，這需要歸功於4G和移動互聯網的普及。
隨著移動支付打通了商家和消費者之間的最後一道交易的壁壘，越來越多的交易都是在線上完成，對於零售快銷行業來說，這是一場顛覆性的革命。
社交媒體對於電商零售的發展也起到了決定性的影響。以往產品營銷的主要渠道是通過在主流媒體上推放的廣告來傳遞給消費者。
社交媒體的出現改變了這種傳統的模式，從最早期的微信公眾號文字的傳播，到短視頻和在線直播的視頻傳播模式，使得傳遞營銷信息的方式越來越多，而且越來越精準。
用戶有自己喜好的關鍵意見領袖（Key Opinion Leader，簡稱KOL），每天看主播們帶貨直播，隨手就買下被安利的商品，這種模式已經嚴重挑戰了傳統的營銷模式。
新興起的民族品牌，依靠著新媒體渠道的營銷模式，搶佔了很多老牌的快消品牌的細分產品市場份額。
對於所有的玩家來說，移動互聯網是一柄雙刃劍。一方面可以增加他們的市場份額和銷售量，但同樣的會對需求造成巨大的波動影響。
如何在促銷的時候保證不會缺貨，還有防止呆滯庫存，這都考驗著零售快銷行業的快速反應能力，這些能力都需要通過信息技術來實現，從客戶需求傳遞到產品設計，生產製造，履約交付，需要提升整個行業供應鏈的能力。
這些細分行業的供應鏈，就是被殘酷的市場競爭倒逼著要進行升級迭代。
六
促銷
促銷打折是造成需求波動的一個重要原因，從而直接造成了牛鞭效應。每年的雙11是一場網購的狂歡節，2018年又創下了2135億元的新紀錄，但是大促是可能給企業的供應鏈帶來了極大的影響。
企業對於一年一度的雙11的態度是比較糾結的，看到同行業的競爭者都參與進來了，自己不加入就會失去一個銷售的好機會，消費者也會對品牌產生質疑。
如果選擇參加，就必須為了雙11大量備貨，其中還包括了人力資源和物流快遞服務的能力儲備。即使是企業選擇參與雙11促銷，這也是一場對於市場需求的賭博。賭贏了，產品大賣，在激動慶祝之餘，企業也必然面臨後續需求疲軟的問題。
萬一不幸賭輸了，企業就要揹負大量的庫存和麵臨產能過剩的困局，運氣不佳的連資金鍊都會出問題。
國際零售巨頭沃爾瑪為了保持供應鏈的高效率，抵禦需求波動造成的牛鞭效應，就採取了穩定價格的策略“Everyday low prices”，這樣就有效地消除了促銷引起的需求波動。
沃爾瑪通過這種策略，將牛鞭效應給企業可能帶來的供應鏈負面影響控制在最低的水平。
七
天災人禍
當災害發生以後，就會對需求供應產生嚴重的危害。2011年日本3.11大地震與海嘯導致許多日本製造業工廠停工，其中一些是專門為芯片製造業提供各種特殊化學原材料。
這些日本工廠的停產，使得全球電腦芯片製造業幾乎陷入癱瘓，很多電腦生產商被迫停產，連帶著電腦其他配件的需求也出現斷崖式下滑。
雖然自然災害看上去是無法預測，而且破壞力巨大的，但是企業可以來緩解自然災害造成的損失，比如說，在臺風的季節來臨之前做好防備措施。
雖然無法預知颱風何時會來，會在哪裡登陸，但是大家對臺風可能會造成的後果是瞭解的，企業需要提前做好應急措施預案。
另外的一種災害是人為引起的，比如說網絡攻擊，我們越來越依賴於互聯網科技公司提供的各種信息服務，包括ERP、財務、人力資源軟件等等，都依賴於服務商提供的系統來支持我們的業務。
如果系統服務器遭受到了網絡攻擊，那就會導致系統癱瘓、數據丟失或無法及時更新，可能對客戶交付產生嚴重的影響。因此，選擇有實力的服務供應商變得至關重要。
在上篇文章
中，我為大家介紹了影響需求的三種因素，分別是競爭影響、季節因素和經濟趨勢。接下來我繼續介紹其他的幾種因素。
四
生命週期
產品都是有生命週期的，一般而言，產品生命週期曲線如下圖。
以汽車零部件為例，在項目開發初期，會給客戶提交一些樣件，數量可能只有幾百套。
隨著汽車的開始進入爬坡量產，零部件也進入了大規模生產階段（Mass production），開始大批量地向客戶供貨。
新車型被市場廣泛接受需要一些時間，汽車生產也需要經過一個上升期，對於零部件的需求逐漸增長。
如果新車型受到市場熱捧，成為爆款，就會經歷一個快速的成長期，銷量會迅速上升，對於原材料的需求也將會加快。
當一個車型進入成熟期的時候，它的需求就會進入一個平穩階段，對應的原材料零部件的需求也相對於穩定。
隨著更新迭代的新車型出現，老車型就會進入一個產品的衰退階段，產量和銷量都會逐漸的減少，為新車型的出道讓位，它所對應的原材料的需求也會進入一個衰退期。
汽車這樣商品也與眾不同的是即使車型停產，不再向市場供應的時候，它的零部件還要繼續供應，因為已投入市場的這些車輛都需要售後維修，都需要使用到原廠供應的零部件。
一般來說，在車型停產後還要保證有10年的零部件的供應。對於汽車零部件的供應鏈管理，往往會忽視對產品生命週期管理。
如果市場部的信息如果沒有及時傳遞到供應鏈，那麼我們就可能不知道哪些新車型即將會進入量產，也不知道哪些車型可能會退市。
缺少新車型量產的信息，就會影響我們對產能、人員和原材料這些關鍵資源的判斷，可能導致在產量開始爬坡的時候，無法做好充足的準備，無法滿足客戶生產爬坡所要求的原料供應。
缺乏衰退期的車型的信息，可能會導致做了額外多的零部件庫存，有一些專用物料可能會被迫報廢。
因此，我們需要有一套流程來讓供應鏈能參與到產品生命週期的管理之中。
在S&OP流程中包含了部分產品管理的內容，但僅侷限於新產品的引入和老產品的退出，尚未覆蓋到產品的全生命週期管理。對於銷售貢獻最大的成長和成熟期並沒有進行深度分析。
Integrated Business Planning在S&OP的基礎上更上一層樓，特別強化了產品管理的內容，包含了以下三塊的內容：
PortfolioManagement，產品組合管理
ProjectManagement，項目管理
ResourceManagement，資源管理
IBP引入了更強大的品類管理，使得流程更加貼近終端市場，加快了對市場變化的響應，增強了需求管理的能力。
五
移動互聯網
移動互聯網的出現，徹底改變了中國的商業世界。淘寶的雙11是從2009年開始推出的，頭三年的增長雖然很快，但遠沒有達到一個現象級的水平。
雙十一從2012年開始就出現的井噴式增長，從2011年的33.6億元猛增到了191億元，並在之後的每年裡保持著瘋狂增長態勢，這需要歸功於4G和移動互聯網的普及。
隨著移動支付打通了商家和消費者之間的最後一道交易的壁壘，越來越多的交易都是在線上完成，對於零售快銷行業來說，這是一場顛覆性的革命。
社交媒體對於電商零售的發展也起到了決定性的影響。以往產品營銷的主要渠道是通過在主流媒體上推放的廣告來傳遞給消費者。
社交媒體的出現改變了這種傳統的模式，從最早期的微信公眾號文字的傳播，到短視頻和在線直播的視頻傳播模式，使得傳遞營銷信息的方式越來越多，而且越來越精準。
用戶有自己喜好的關鍵意見領袖（Key Opinion Leader，簡稱KOL），每天看主播們帶貨直播，隨手就買下被安利的商品，這種模式已經嚴重挑戰了傳統的營銷模式。
新興起的民族品牌，依靠著新媒體渠道的營銷模式，搶佔了很多老牌的快消品牌的細分產品市場份額。
對於所有的玩家來說，移動互聯網是一柄雙刃劍。一方面可以增加他們的市場份額和銷售量，但同樣的會對需求造成巨大的波動影響。
如何在促銷的時候保證不會缺貨，還有防止呆滯庫存，這都考驗著零售快銷行業的快速反應能力，這些能力都需要通過信息技術來實現，從客戶需求傳遞到產品設計，生產製造，履約交付，需要提升整個行業供應鏈的能力。
這些細分行業的供應鏈，就是被殘酷的市場競爭倒逼著要進行升級迭代。
六
促銷
促銷打折是造成需求波動的一個重要原因，從而直接造成了牛鞭效應。每年的雙11是一場網購的狂歡節，2018年又創下了2135億元的新紀錄，但是大促是可能給企業的供應鏈帶來了極大的影響。
企業對於一年一度的雙11的態度是比較糾結的，看到同行業的競爭者都參與進來了，自己不加入就會失去一個銷售的好機會，消費者也會對品牌產生質疑。
如果選擇參加，就必須為了雙11大量備貨，其中還包括了人力資源和物流快遞服務的能力儲備。即使是企業選擇參與雙11促銷，這也是一場對於市場需求的賭博。賭贏了，產品大賣，在激動慶祝之餘，企業也必然面臨後續需求疲軟的問題。
萬一不幸賭輸了，企業就要揹負大量的庫存和麵臨產能過剩的困局，運氣不佳的連資金鍊都會出問題。
國際零售巨頭沃爾瑪為了保持供應鏈的高效率，抵禦需求波動造成的牛鞭效應，就採取了穩定價格的策略“Everyday low prices”，這樣就有效地消除了促銷引起的需求波動。
沃爾瑪通過這種策略，將牛鞭效應給企業可能帶來的供應鏈負面影響控制在最低的水平。
七
天災人禍
當災害發生以後，就會對需求供應產生嚴重的危害。2011年日本3.11大地震與海嘯導致許多日本製造業工廠停工，其中一些是專門為芯片製造業提供各種特殊化學原材料。
這些日本工廠的停產，使得全球電腦芯片製造業幾乎陷入癱瘓，很多電腦生產商被迫停產，連帶著電腦其他配件的需求也出現斷崖式下滑。
雖然自然災害看上去是無法預測，而且破壞力巨大的，但是企業可以來緩解自然災害造成的損失，比如說，在臺風的季節來臨之前做好防備措施。
雖然無法預知颱風何時會來，會在哪裡登陸，但是大家對臺風可能會造成的後果是瞭解的，企業需要提前做好應急措施預案。
另外的一種災害是人為引起的，比如說網絡攻擊，我們越來越依賴於互聯網科技公司提供的各種信息服務，包括ERP、財務、人力資源軟件等等，都依賴於服務商提供的系統來支持我們的業務。
如果系統服務器遭受到了網絡攻擊，那就會導致系統癱瘓、數據丟失或無法及時更新，可能對客戶交付產生嚴重的影響。因此，選擇有實力的服務供應商變得至關重要。
八
距離
經濟的全球化使得我們的供應網絡遍佈全球，同時導致了需求的不確定性，由距離產生了需求的牛鞭效應。
當我們需要從歐洲進口商品進入中國的時候，意味著我們的運輸時間將會大概有兩個月的時間。
為了確保在運輸貨物到達之前還有足夠的原材料，在整個供應渠道中的原料，必須足夠數量來覆蓋直到下批貨物的抵達。
如果在這段期間之內需求增加了，我們可能面臨缺貨的風險，如果需求減少，則會有過量的庫存。
儘管我們使用了一些信息技術的手段，加快信息流動的速度和透明度，但距離是這個因素依然是客觀存在，並會對需求產生影響。
在上篇文章
中，我為大家介紹了影響需求的三種因素，分別是競爭影響、季節因素和經濟趨勢。接下來我繼續介紹其他的幾種因素。
四
生命週期
產品都是有生命週期的，一般而言，產品生命週期曲線如下圖。
以汽車零部件為例，在項目開發初期，會給客戶提交一些樣件，數量可能只有幾百套。
隨著汽車的開始進入爬坡量產，零部件也進入了大規模生產階段（Mass production），開始大批量地向客戶供貨。
新車型被市場廣泛接受需要一些時間，汽車生產也需要經過一個上升期，對於零部件的需求逐漸增長。
如果新車型受到市場熱捧，成為爆款，就會經歷一個快速的成長期，銷量會迅速上升，對於原材料的需求也將會加快。
當一個車型進入成熟期的時候，它的需求就會進入一個平穩階段，對應的原材料零部件的需求也相對於穩定。
隨著更新迭代的新車型出現，老車型就會進入一個產品的衰退階段，產量和銷量都會逐漸的減少，為新車型的出道讓位，它所對應的原材料的需求也會進入一個衰退期。
汽車這樣商品也與眾不同的是即使車型停產，不再向市場供應的時候，它的零部件還要繼續供應，因為已投入市場的這些車輛都需要售後維修，都需要使用到原廠供應的零部件。
一般來說，在車型停產後還要保證有10年的零部件的供應。對於汽車零部件的供應鏈管理，往往會忽視對產品生命週期管理。
如果市場部的信息如果沒有及時傳遞到供應鏈，那麼我們就可能不知道哪些新車型即將會進入量產，也不知道哪些車型可能會退市。
缺少新車型量產的信息，就會影響我們對產能、人員和原材料這些關鍵資源的判斷，可能導致在產量開始爬坡的時候，無法做好充足的準備，無法滿足客戶生產爬坡所要求的原料供應。
缺乏衰退期的車型的信息，可能會導致做了額外多的零部件庫存，有一些專用物料可能會被迫報廢。
因此，我們需要有一套流程來讓供應鏈能參與到產品生命週期的管理之中。
在S&OP流程中包含了部分產品管理的內容，但僅侷限於新產品的引入和老產品的退出，尚未覆蓋到產品的全生命週期管理。對於銷售貢獻最大的成長和成熟期並沒有進行深度分析。
Integrated Business Planning在S&OP的基礎上更上一層樓，特別強化了產品管理的內容，包含了以下三塊的內容：
PortfolioManagement，產品組合管理
ProjectManagement，項目管理
ResourceManagement，資源管理
IBP引入了更強大的品類管理，使得流程更加貼近終端市場，加快了對市場變化的響應，增強了需求管理的能力。
五
移動互聯網
移動互聯網的出現，徹底改變了中國的商業世界。淘寶的雙11是從2009年開始推出的，頭三年的增長雖然很快，但遠沒有達到一個現象級的水平。
雙十一從2012年開始就出現的井噴式增長，從2011年的33.6億元猛增到了191億元，並在之後的每年裡保持著瘋狂增長態勢，這需要歸功於4G和移動互聯網的普及。
隨著移動支付打通了商家和消費者之間的最後一道交易的壁壘，越來越多的交易都是在線上完成，對於零售快銷行業來說，這是一場顛覆性的革命。
社交媒體對於電商零售的發展也起到了決定性的影響。以往產品營銷的主要渠道是通過在主流媒體上推放的廣告來傳遞給消費者。
社交媒體的出現改變了這種傳統的模式，從最早期的微信公眾號文字的傳播，到短視頻和在線直播的視頻傳播模式，使得傳遞營銷信息的方式越來越多，而且越來越精準。
用戶有自己喜好的關鍵意見領袖（Key Opinion Leader，簡稱KOL），每天看主播們帶貨直播，隨手就買下被安利的商品，這種模式已經嚴重挑戰了傳統的營銷模式。
新興起的民族品牌，依靠著新媒體渠道的營銷模式，搶佔了很多老牌的快消品牌的細分產品市場份額。
對於所有的玩家來說，移動互聯網是一柄雙刃劍。一方面可以增加他們的市場份額和銷售量，但同樣的會對需求造成巨大的波動影響。
如何在促銷的時候保證不會缺貨，還有防止呆滯庫存，這都考驗著零售快銷行業的快速反應能力，這些能力都需要通過信息技術來實現，從客戶需求傳遞到產品設計，生產製造，履約交付，需要提升整個行業供應鏈的能力。
這些細分行業的供應鏈，就是被殘酷的市場競爭倒逼著要進行升級迭代。
六
促銷
促銷打折是造成需求波動的一個重要原因，從而直接造成了牛鞭效應。每年的雙11是一場網購的狂歡節，2018年又創下了2135億元的新紀錄，但是大促是可能給企業的供應鏈帶來了極大的影響。
企業對於一年一度的雙11的態度是比較糾結的，看到同行業的競爭者都參與進來了，自己不加入就會失去一個銷售的好機會，消費者也會對品牌產生質疑。
如果選擇參加，就必須為了雙11大量備貨，其中還包括了人力資源和物流快遞服務的能力儲備。即使是企業選擇參與雙11促銷，這也是一場對於市場需求的賭博。賭贏了，產品大賣，在激動慶祝之餘，企業也必然面臨後續需求疲軟的問題。
萬一不幸賭輸了，企業就要揹負大量的庫存和麵臨產能過剩的困局，運氣不佳的連資金鍊都會出問題。
國際零售巨頭沃爾瑪為了保持供應鏈的高效率，抵禦需求波動造成的牛鞭效應，就採取了穩定價格的策略“Everyday low prices”，這樣就有效地消除了促銷引起的需求波動。
沃爾瑪通過這種策略，將牛鞭效應給企業可能帶來的供應鏈負面影響控制在最低的水平。
七
天災人禍
當災害發生以後，就會對需求供應產生嚴重的危害。2011年日本3.11大地震與海嘯導致許多日本製造業工廠停工，其中一些是專門為芯片製造業提供各種特殊化學原材料。
這些日本工廠的停產，使得全球電腦芯片製造業幾乎陷入癱瘓，很多電腦生產商被迫停產，連帶著電腦其他配件的需求也出現斷崖式下滑。
雖然自然災害看上去是無法預測，而且破壞力巨大的，但是企業可以來緩解自然災害造成的損失，比如說，在臺風的季節來臨之前做好防備措施。
雖然無法預知颱風何時會來，會在哪裡登陸，但是大家對臺風可能會造成的後果是瞭解的，企業需要提前做好應急措施預案。
另外的一種災害是人為引起的，比如說網絡攻擊，我們越來越依賴於互聯網科技公司提供的各種信息服務，包括ERP、財務、人力資源軟件等等，都依賴於服務商提供的系統來支持我們的業務。
如果系統服務器遭受到了網絡攻擊，那就會導致系統癱瘓、數據丟失或無法及時更新，可能對客戶交付產生嚴重的影響。因此，選擇有實力的服務供應商變得至關重要。
八
距離
經濟的全球化使得我們的供應網絡遍佈全球，同時導致了需求的不確定性，由距離產生了需求的牛鞭效應。
當我們需要從歐洲進口商品進入中國的時候，意味著我們的運輸時間將會大概有兩個月的時間。
為了確保在運輸貨物到達之前還有足夠的原材料，在整個供應渠道中的原料，必須足夠數量來覆蓋直到下批貨物的抵達。
如果在這段期間之內需求增加了，我們可能面臨缺貨的風險，如果需求減少，則會有過量的庫存。
儘管我們使用了一些信息技術的手段，加快信息流動的速度和透明度，但距離是這個因素依然是客觀存在，並會對需求產生影響。
以上我梳理了客戶需求波動的主要八個原因。
為了應對需求的不確定性，企業需要打造富有彈性的供應鏈，能夠在快速變化的世界裡，及時調整自己的戰略和行動方案。
積極應對未知的變化，化被動為主動，做好需求管理。
- END -