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引言
德國老牌超市ALDI，在中國能“輕奢”起來嗎？
來源/ALDI中國官網
來源 | 商業地產頭條（ID：Dtoutiao）
作者 | 盧致珍 蘇珊（行業分析師）
一家基本不打廣告、90%商品自銷、做“窮人”生意的德國老牌超市，這個夏天來了魔都，究竟誰會被誰改變？
電子價籤、掃碼購、就餐區、三公里一小時配送、並不簡陋的裝修……來到中國的ALDI改名“奧樂齊”，門店畫風亦是一點都不ALDI。
這讓不少ALDI迷甚感困惑，“怎麼跟逛盒馬一樣……”
ALDI生於1913年，前身是德國埃森市郊礦區一家食品雜貨鋪。近一個世紀沉澱，Albrecht（阿爾布雷希特）家族以這家雜貨鋪為據點，將ALDI發展成了一家全球零售巨頭。
低價高質、自營商品、全球採購，這是ALDI最醒目的成功標籤。可隨著時間推移，異地複製的它，不得不入鄉隨俗。
首次踏足亞洲，進入中國後，其徹底撕掉“窮人”標籤，擺上了“輕奢”LOGO。但形成鮮明對比的是：3元聽裝的德國啤酒，正整箱整箱被搬走。
ALDI，能“輕奢”起來嗎？
01
ALDI的“精明”，無處不在
1946年，二戰結束的第一年。整個德國經濟蕭條、物質匱乏，困頓中的德國民眾，手裡拽著有限的錢，卻想著法子買到最多的東西。
這給了Albrecht兄弟一個暴富的機會。他們接手了母親開在埃森市郊礦區的食品雜貨店，幹起了賣貨郎的生意。
ALDI正式命名是在1962年，取自Albrecht和 discount的前兩個字母，意為“Albrecht 家族折扣商店”。
隔年，Albrecht兄弟改組了媽媽的店。而首家以ALDI命名的食品超市落在德國多特蒙德，ALDI的連鎖之路由此開端。一家、兩家、三家……ALDI爆紅德國，成了“窮人”眼中的購物天堂。
做好窮人的生意，是Albrecht兄弟為ALDI設置的角色定位，並圈定了兩類客群，精準門店選址：
搞定了“人”這一要素後，第二關卡是“貨”，主要涉及兩方面：賣什麼東西？東西哪裡來？
✦關鍵詞一：低價高質
ALDI倡導“每個品類只有一種選擇”，門店SKU控制在1200-1700個，其中食品雜貨約佔50%，並輔以30%左右的生鮮。
據畢馬威的一項調查數據顯示，ALDI商品價格能比一般超市便宜20%-30%，比沃爾瑪便宜15%-20%。
另外值得一提的是，ALDI商品價格長年較為穩定，浮動小；且儘量以小包裝出售。
✦關鍵詞二：自營商品
相關歷史數據記錄，ALDI門店的自銷商品佔比最高峰時刻可達90%。
✦關鍵詞三：全球採購
為實踐“低價高質”這一原則，ALDI堅持全球採購，哪裡產品有競爭力，就從哪裡進貨。
目前，它在中國、東南亞、印度、澳大利亞等地設立了採購點，由於門店多、訂單量大、長年進貨，ALDI往往比競爭對手具有更高的議價能力，採購成本大幅降低，進而有了讓利銷售的資本。
另一方面，高佔比的自營品牌為ALDI爭取了足夠多“低價”話語權。到現在，全世界都分佈著ALDI的“代工廠”，它們按照ALDI的標準生產商品，再將大部分或全部商品賣回給ALDI。
當然，通過這些“代工廠”，ALDI不僅能控制價格成本，還能保證“質優”。
有了客群，有了商品，最後要做第一件事就是把東西賣出去。這個環節，ALDI的“精明”無處不在，目的只有一個：控制成本。
門店：避開租金昂貴的繁華地段，小面積，簡裝修
面積多在500-800平米，最大不超過1500平米，比沃爾瑪最小的社區店（4000平米）還小。
ALDI門店裝修簡潔至極，貨架較少，“紙箱式”陳列，很少考慮美觀。
運營：精簡員工、不打廣告
一般，500-800平米的門店配4-5名員工，每個員工身兼數職（進貨、盤貨、收銀、清潔等），沒有固定崗位。
2016年，ALDI的人效高達48.05萬美元/人，約為沃爾瑪的2倍多。這背後是ALDI完善的培訓和激勵機制，比如高出平均水平10%-20%的薪酬、員工福利、終身僱傭、內部晉升等。
市場推廣方面，ADLI很少在門店懸掛廣告招貼，也不做刊登促銷廣告。Albrecht兄弟認為，廣告會變向抬升商品價格。
至於物流配送，有文字曾如是描述：ALDI會定期打磨所有貨車的輪胎定期，以延長年限；甚至會修改擋風玻璃傾斜角度，減少風阻降油耗。
人、貨、場高效組合，讓ALDI擋住了世界各大商超玩家的圍追堵截，沃爾瑪也不例外。據ALDI英國分公司數據顯示，2012-2014年，英國門店坪效約為沃爾瑪的2.5到3倍。
來源/德勤《2019全球零售力量》
製圖/商業地產頭條
另據德勤發佈的《2019全球零售力量》，2017年ALDI營收達到980億美元，全球排名第八，年複合增長率為7.2%（2012-2017年）。
其海外營收佔比在2017年達到65.1%，遠超沃爾瑪的23.9%，前250強平均水平也僅為23.6%。
02
打到沃爾瑪老家去
1998年，沃爾瑪高調進軍德國，意以“低價”一擊制勝。未想到，“天天平價”策略在ALDI面前瞬間失靈。
這場battle進行了8年，以沃爾瑪退出告終，其在當地的85家門店賣給德國麥德龍公司。當沃爾瑪異地複製失利時，ALDI全球擴張腳步正快。
ALDI走出德國是在1968年，並於1976年進入美國。不同於沃爾瑪式德國尷尬，打到美國的ALDI“驚”動了當地超市業，激起了新一輪價格戰。
對此，有分析師如是比喻：“ALDI和LIDL（德國另一零售商）正拿著刀片，一刀一刀砍掉他們的（美國其他超市玩家）市場份額。這就是一場價格戰，但你還可以察覺到一些連鎖反應。”
“連鎖反應”，是指ALDI強勢入美后，美國食品雜貨商面臨的食品通脹問題。在行業成本上升時，價格戰使得本土商家們不敢輕易嘗試漲價，若處理得不好，將流失大量顧客。
就這樣，ALDI的美國夢越做越大。據彭博社報道，2017年ALDI在美新開了150家門店，使得門店總數超過1750家。
當然，美國只是ALDI全球版圖中的一子。進入與歐洲非接壤國家前，它已先攻下了奧地利、荷蘭、美國、丹麥、法國、英國、愛爾蘭、盧森堡……
回顧其超50年全球化擴張路徑，不難發現以下規律：
由近及遠、穩步推進，先歐洲後美國澳洲，先西歐後東歐
從門店增速來看，由於零售折扣店市場在西歐大陸逐漸飽和、競爭加劇，ALDI主要西歐大陸國的門店增速放緩甚至出現負數，但市場空間更大的美國、澳大利亞、英國的開店增速依然高漲。
因地制宜，本土化改造，協同當地消費者消費偏好
ALDI主要採取以下幾種措施：增加品類；升級渠道；廣告推廣。
以澳洲為例，2015年開始，ALDI將新開門店一改常態，打出寬敞、精緻風格；門店選品走中高端路線，增加大量高端食品，加入鮮食；顛覆傳統形象，進行廣告宣傳。據新聞報道，ALDI澳洲的廣告支出甚至超過本土兩大超市巨頭Woolworths和Coles。
去中心化組織結構，充分授權各分公司，靈活應對激烈競爭
一線員工被賦予很大的管理和決策權，以北ALDI為例，它的組織架構中，包括中央和地方員工委員會，成員均由員工選舉產生。
來源/公司官網 製圖/商業地產頭條
以上分析不難看出，進入中國前的近50年，ALDI的主要擴張陣地依舊是歐美系國家（包括澳大利亞），它們有著相近的消費習慣、社會文化基礎。
當這些市場逐漸飽和後，一直處於“真空”狀態的亞洲，終於被ALDI盯上了，並把首批門店安在中國上海，搖身一變成為中產“輕奢品”。
03
“窮人”超市，變身輕奢
ALDI“覬覦”中國市場已久，但行事謹慎。2015年香港設立採購辦事處，2017 年3 月入駐天貓國際，一反低價傳統，定位“輕奢”，高喊瞄準“一億新中產”。
彼時，ALDI海外旗艦店主打酒類、早餐、零食等非冷凍食品雜貨，商品主要來自澳洲供應鏈。一方面，ALDI在2001年進入澳洲，積累了眾多供應商資源；另一方面，中國消費者對澳洲商品需求和信任度較高。
如今，ALDI中國官網顯示，主營商品為中外酒品、休閒零食、即食食品、即烹食品、生鮮食品、糧油副食、各式飲品、美妝個護、日用品、嬰幼兒用品、寵物生活11類。
來源/淘數據 製圖/商業地產頭條
從經營數據來看，“618”年中大促的近一個月，ALDI海外旗艦店平均成交價為102元，人均消費額度並不高。
細分品類銷售情況，營收佔比第一的為成人奶粉（29.25%），貨源地均為澳大利亞，營收佔比第二為面部精華（15.25%），貨源地為德國。
來源/ALDI海外旗艦店 製圖/商業地產頭條
與剛上線時（絕大部分商品來自於澳洲）相比，ALDI已拓寬了供應鏈，顯示出其進入中國市場2年多來做出的調整。
以時間軸，對比ALDI進入中國後的百度熱力圖指數，會發現：
通過進駐天貓旗艦店， 加以營銷活動，其逐漸建立知名度；但熱度指數始終是微增長，只在618、雙11等購物節前有個小波峰；
今年6月份，上海兩家線下門店開業後， 搜索熱度瞬間暴漲。
來源/百度指數
無疑，消費升級趨勢下，線下門店扮演著積極角色：通過與消費者的強連接，建立強映射品牌形象。為現場感受ALDI的強大氣場，贏商網走訪了其位於古美生活購物廣場的門店。
✦生鮮佔比近半，“縮減版”超級物種？
門店面積大約500平米，裝修延續國外的樸實簡約風。
ALDI古美生活廣場店大致陳列
製圖/商業地產頭條
支付方面，ALDI既可人工結賬，也可掃碼自助買單，現場安排了工作人員進行指導。
ALDI也提供配送服務。門店中多處張貼了二維碼廣告標識，顧客可掃二維碼進入微信小程序的線上商城採購商品，享受在家購物送貨上門服務。三公里內一小時達，江浙滬境內當日達或次日達。
這樣看，商品組合陳列、支付及物流配送方面，ALDI與中國絕大多數新零售型商超，並無實質差別。例如盒馬、超級物種，他們在上海分別有30家、7家門店。
而在中國本地商品上，其價格優勢亦不明顯。據悉，ALDI花了一年多時間，建立起了中國供應鏈，為門店供應生鮮品。
✦選址複合化，目標客群搖擺?
目前，ALDI在上海的兩家門店中，一家在上海古美生活購物廣場，一家在靜安體育中心。
據贏商網大數據分析，上述兩家門店兩家門店周邊的人群畫像呈現不同的特點，客群定位也截然不同。
其中，上海古美生活購物廣場店周邊1公里範圍內，中產階級佔比高達64%，年齡在35-44歲的人群佔比最高，這與ALDI兩年前入華時的定位——“一億新中產”基本一致。
但靜安體育中心店周邊大學、寫字樓林立，工薪階層人群佔比近50%，且年齡大多在25-34歲，嚴格意義上來說，這與ALDI在德國最初的一類目標客群定位一致，即大學生、工人。
由此看來，在偌大的中國市場，特別是各類商超群雄激戰的魔都，面對著“該做哪類人的生意”這個問題時，ALDI有些猶豫不決，尚處於試錯階段。
✦低價自銷品成引流爆款，能否一直奏效？
一直以來，ALDI最核心競爭力是低價商品，特別是自有品牌。到了中國，這亦成為了其門店最大的引流爆品。
在門店，會看到多種保留德國風格的自營商品，正以低價在售。難怪多數人進去掃貨後，會有種“低價買到進口貨的錯覺”。
但問題在於，歐美自有品牌商品的知名度和認可度在中國市場並不高，不少同業者都在這一塊栽過跟頭。
此外，還需注意的是，ALDI自銷品牌SKU多，意味著其需要在中國或鄰近國家充分協調上游供應廠商和下游目標客群需求，以保證高週轉率，降低庫存風險，這背後，還需要完善的產品品控體系作為支撐。
內功修煉外，外部競爭同樣不容忽視。
一方面，自有品牌因高性價比、去除品牌溢價而具備價格優勢，已成當下國內商超各路玩家眾相追捧的競爭路數。
另一方面，無論國內還是國外商超，都在中國消費升級驅動下，加大海外供應鏈直採力度，綠地、永輝等勢頭正盛。
如此背景下，ALDI的自銷策略能否一如既往奏效，存在著不確定性。
贏商大數據中心諮詢部研究總監劉舒穎表示，決定ALDI中國命運的關鍵在於與消費者的場景貼合和訴求滿足，也需構建中國優質供應鏈，穩定供應商矩陣，保證需求旺盛SKU的持續供應。
於ALDI而言，來了中國，入鄉隨俗，無可厚非。但在這場以“輕奢之名”的突圍戰中，它的極限擺在那兒了，還玩得轉嗎？
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