一 會員折戟

中國第一家Costco開在上海。開業當天，爆滿的人們訇然地搶奪商品，直到被迫限流並暫停營業。這種場面Costco的管理層也不曾詎料。

Costco在全球有700多家門店，其中大部分都位於美國境內，加拿大則是最大國外市場。營收70%多來自收取會員費。2018財年會員費收入為31億美元。巧的是淨利潤也就這麼多，好像其它的商業活動只是為了維持賺取的會員費。

Costco核心的商業模式——會員收費。這在中國顯得艱難，開業不久賣了10多萬張會員卡，不到一週時間，退卡的人就排起了長隊，甚至有辦理退卡的工作人員連午飯都沒時間吃。

當初Costco最早開始推行會員制的時候，其實也遭遇了巨大的失敗。當時不理解會員制度，面臨倒閉。後來做了一個關鍵的改變：給高級會員2%的消費返點，每年的返點額度最高可以達到數百美元，後來漸漸活過來了。但中國的市場不同美國，尤其是消費習慣和文化差異。

Costco選擇保持這種會員費，就必須在產品售價上有較大競爭力。所以主動將銷售商品的純利潤壓縮至幾乎為零。就算你商品利潤為0，可在中國還有燒錢倒貼的呢。這裡只有更便宜，沒有最便宜，千萬別在中國談低價，這是一個屬於智商的問題。

還不到一週，屬於Costco的壞消息就霸屏了。從媒體大肆渲染Costco的火熱場面，僅僅不過一週時間，上演了另一番景象——大批人排隊退卡。

要知道，Costco的核心收入就是會員費，如果這條路行不通，那不就玩完了嗎？估計上週歡快的郵件還讓總部的高管們沉浸在喜悅中，這周的悲傷卻慢慢成河——中國的消費者，謎一般的存在。

二 營收

在中國成功開業後，Costco的股價大漲、市值飆升，2天內增加了70億美元約500多億元。國際資本市場對於14億大國零售消費一直以來都很期待。

Costco營收結構方面：Costco通過旗下自有的Kirkland品牌開展汽油銷售業務，1995年Costco在亞利桑那州圖森市開了第一家加油站，直到目前有接近600家汽車加油站。還有餐廳、自有商品、醫療佔了較多一部分，甚至超越其他品牌上架商品銷售的營收。但最終核心賺錢的還是會員費。

Costco的收入增速僅次於亞馬遜公司，而高於沃爾瑪。根據2018財年公司公告顯示：以沃爾瑪為代表的傳統大型購物中心收入增速低於10%，Costco的業績優於沃爾瑪，季度同比最大值為16.8%。相比其他零售業態，Costco的SKU受限但是周均坪效較高。

Costco的SKU較為有限，平均控制在3700左右，相比沃爾瑪2-3.5萬的SKU，Costco品類更有優勢。但Costco的周均坪效最高，根據公告顯示：Costco的周均坪效大約在270美元，遙遙領先於沃爾瑪和家樂福的100美元的周均坪效。

Costco定位中產，選址郊區，它的毛利率保持在11%-14%，淨利率則保持在1%-2%。

甚至有投資者撰文稱：“Costco整天在想，如何可以少賺一點？今年毛利10%，明年能不能9.5%，後年能不能進一步降低到9%？在能夠打平運營費用稅費的條件下，毛利潤率越低越好。在全球的Costco裡，都藏著一個14的神祕數字，意思是任何商品定價後的毛利潤率最高不得超過14%。Costco接近個位數的毛利潤率，除去費用，交完稅款等之後，純利潤就幾乎為0了。”

Costco靠龐大的連鎖效應增值服務，衍生出來的商業價值，這在中國顯然辦不到，因為目前只有一家店而已。中國現在的零售環境已經非常發達，稍微大些的城市，幾乎每一個社區都已經飽和，根本不會有機會讓Costco快速開店，快速衍生商業的誕生。

可以預見Costco中國在未來幾年的財務營收狀況會比較糟糕。

三 供應鏈

Costco為什麼那麼受歡迎？是因為他的低價。許多做平臺的零售商沒有能力模仿複製。

Costco開業當天，同款飛天茅臺銷售價格比市面上便宜上千元，外界解讀為：“這是秀供應鏈的肌肉。”實際上，這反倒是讓Costco左右為難。到了第二天，茅臺就消失在Costco的貨架上，未來該以什麼樣的姿態來賣茅臺？開了個好頭，卻給未來佈下了屬於自身的銷售陷阱。

茅臺的供應鏈難以撬動，就算理解為茅臺看中Costco海外這700多家的銷售渠道，但茅臺也不可能做出多少價格讓步。不可能毀滅茅臺自己的經銷商價格體系，包括合作的電商渠道、網絡銷售平臺。再者茅臺本身就不愁銷路。

供應鏈能力，或許是體現在國外中高端品牌，比如一些奢侈品。而一些普通商品，則沒有去Costco購買的必要，更不見得有價格優勢。奢侈品這種供應鏈也很難在中國有大改變，就像本身擁有的直營店、包括奧特萊斯，奢侈品電商，再加上代購，利益鏈陣容過於強，阻礙也就越多。這就導致在價格上Costco很難有優勢。

Costco的供應鏈運營模式與國內超市運營方式不同，Costco無租金、不向後臺供應商收取通道費，也不賺取商品前臺進銷差價，主要運營重點在於以高性價比、自有品牌和精選SKU策略來吸引消費者加入會員，以獲得高忠誠度。

供應鏈中的低價手段還包括——開發自有品牌。Costco起初得不到生產商的合作， 通過轉移購買的方式將那些好的產品弄到Costco來銷售，授權產品佔總數4%，後通過和供應商不斷合作實現共贏。

起初，Costco並沒有榨取供應商利潤，而是通過幫助供應商改進物流、改進生產流程等來降低價格，以實現更好的銷售。隨著議價能力的提升，Costco與供應商共同開發自有品牌。一旦Costco的高管認定某一品牌沒法在Costco裡以最優最低的價格出售，Costco會立即著手找供應商生產一個同類的產品，代替前者。

Costco為供應商提供供應鏈金融服務。供應鏈金融 控制和降低整個供應鏈之中的成本和風險，提高短期資產收益的同時，零風險、高效地 將經營資本盤活。

四 考驗

Costco在中國面臨會員制模式的考驗。還面臨國與國消費者差異化的考驗。更面臨各類電商和線下零售平臺競爭。這就是他們遲遲不來中國開店的重要因素。

Costco為什麼拖到現在才來中國？早已經在隔壁國家日本、韓國開了幾十家店，遲遲不來中國的原因很多，尤其商業數據顯示，Costco的商業模式在中國行不通。這些數據Costco內部在中國調研過，在過去的15到20年間，Costco公司的高級管理層曾多次來中國。也有合作的諮詢公司給出的建議。直到當下，才開始嘗試，而且還是因為得到上海市多方面支持的情況下。

Costco在利潤控制和供應鏈管理的能力顯而易見，可對於中國這個零售最為複雜的市場，或許要比想象的艱難。

盤踞和分類垂直的消耗，讓許多消費者已經應付不過來。隨著時間的推移，十年前的家庭和個體，逛線下店超市之類的頻率按周算。十年後的今天，逛線下店超市之類的頻率在降，要按照月、季度來算。這不僅僅是零售發生了變化。這是一種生活方式的升級變革。同級別的山姆會員店，深深地領悟到這種痛楚，會員的消費和逛店次數實在是不高。

外加上電商的變革已經變得越來越專業細分、瓜分現象嚴重。此外社區電商也在崛起，自有、代購、轉賣。隨著電商平臺配送的專業化無時差、社區式近距離商品交易，採購物品的途徑形態也早已飽和。

最近十年的時間，已經完成了從大一統的零售，到垂直細分的變化，零售的路徑還在深耕。未來隨著消費習慣的轉變，孕育而生的零售平臺是線上線下結合快速反應快速執行。Costco作為一家外資企業，很難像中國本土零售企業那樣快速反應落地。面臨諸多考驗。

五 展望

CFO理查德·加蘭蒂在接受媒體採訪時說：“我們計劃在2020年底/2021年初在上海開設第二家Costco門店，我們希望（第二家門店）能儘快開工建設。除了在上海的兩家Costco門店之外，我們已經在尋找未來在其他地方開店的機會，但是這需要時間。我們首先需要確保前幾家店能夠運轉良好。”

這段採訪，沃爾瑪式的競爭對手看了後估計會笑著說：看你還能高興幾天。看吧，退卡潮來了吧？事情遠沒有你們想的簡單……

毫無疑問，面對這種複雜的局面，現在就斷言要快速擴張，還為時尚早。從寵兒到棄子也不過就是一念之間。現在最核心的就是保持穩定，剔除那些狂熱虛擬消費者，迎來真正理性的消費者，最終的真實數據才對Costco的商業動作有決定性參考。

回顧過去，不管是家樂福還是沃爾瑪、Costco、樂購等，它們進入中國的時候，場面都雷同。

在優勢方面，食品供應更有機會。水果蔬菜、河海生鮮，禽、肉、蛋之類的，Costco還有機會。不得不說Costco的食品安全一直以來都比較標準，這可能也是唯一的優勢。同類型沃爾瑪旗下的“山姆會員店”一直以來也是依靠食品、生鮮突破零售困境。但短時間內，Costco還辦不到，需要儲備的軟硬件都太多。

另一方面Costco反應了普通老百姓的情緒：假貨多、價格高，產品質量得不到完整的保證。Costco的出現，這種需求得到傾瀉。

未來幾年，Costco中國要不斷地通過培養會員習慣，刺激會員策略，來維持原有的商業模式。又要嘗試不同的商業策略，挑戰頗為嚴峻。就眼下而言，光靠會員制度，Costco在中國還行不通。