8月27日，把沃爾瑪打得落花流水的Costco首次入華，在上海店開業半天就被買到停業。名創優品創始人葉國富發佈《致敬Costco！》一文表示，一直把Costco當成導師，Costco的魔力就在於讓用戶覺得不買就是吃虧。
葉國富認為，“最便宜”是Costco最大的吸引力，比如百貨類商品它會比市場平均價格便宜30％至60％，食品類至少也有10％至20％的價差。因為如果比別家貴，第二年就沒人續會員費了。
消費者不分國籍、不分膚色、不分階層，人人都有“花得更少買得更好”的心理，Costco敏銳地捕捉到了這一點，並不遺餘力地誘導它，滿足它，就是它對人性的洞察。
以下為葉國富文章全文：
8月27日，“零售之神”Costco中國大陸首家門店在萬眾期待中於上海市閔行區正式開門迎客。
過去幾年中，在任何公開場合，無論是論壇、沙龍、頒獎禮、新聞採訪，只要有發聲的機會，我都不遺餘力地替Costco打Call。
因為在我看來，做零售一定要學習兩個企業，一個是蘋果，一個就是Costco。前者把一個桌子都擺不滿的產品賣到全世界，成為全球最賺錢的公司之一，後者用8％的毛利、3000個SKU、1.3萬美元的坪效，把沃爾瑪打得落花流水。
很多人覺得Costco的成功是因為它的會員制、供應鏈、選品、定價……，當然沒錯，但我認為最根本的原因是它讀懂了人性的本質，抓住了零售的本質。
2014年秋，我帶著團隊拜訪Costco美國總部
“不買就吃虧”的極致體驗
在過去六年時間裡，我每去到一個國家，只要聽說當地有Costco，無論自己的行程有多滿，都會抽出時間去逛一逛。
Costco到底有什麼魔力讓我如此著迷？
以消費者的身份來講，Costco給我印象最深的是：一整隻烤雞隻賣4.99美元，一條熱狗只賣1.5美元，一支冰激凌只賣1美元，而且30多年保持價格不變。
Costco的熱狗只賣1.5美元且30多年未漲價
“最便宜”是Costco最大的吸引力，比如百貨類商品它會比市場平均價格便宜30％至60％，食品類至少也有10％至20％的價差。因為如果比別家貴，第二年就沒人續會員費了。
原則上，Costco所有商品只賺取1-14％的毛利，如果要超過14％，必須上報給董事長簽字審批。
為了給顧客蒐羅世界各地的“尖貨”，Costco派人到美國、加拿大、澳大利亞、日本、韓國等地進行採購，只為爭取到最好的價格。Costco的商品普遍以“量販裝”出售，是為最大程度地提升產品的性價比，給消費“不買就吃虧”的極致體驗。
無理由退貨的“瘋狂”承諾
Costco跟消費者約定，除了電子產品、數碼產品需要在購買後90天內進行退換外，其它商品沒有退貨期限。顧客在買完單後，隨時都可以拿著商品去到門店無理由退換，而且不需要提供購物收據。
因此有人成功地退掉了吃了一半的西瓜、孩子玩膩的玩具、吃得只剩骨頭的牛排……只需Costco會員卡里有消費記錄，哪怕買了好幾年的商品，都可以無理由退掉。
上述那些讓人啼笑皆非的退貨行為在社交上發酵並被很多人模仿，甚至有人調侃，只要有一張Costco會員卡，靠著免費退貨的政策就能養活自己。
當很多零售企業還在為“退貨率”“損耗率”斤斤計較的時候，Costco制定這樣的規則簡直就像給自己挖了一個無底洞。
但在Costco看來，這是他們“與消費者站在一起”最直接的表達方式。而且實際上，因為這種 “無原則”的政策，最後反而Costco的退貨率特別低。
歸根到底，這還是Costco對人性的洞察——人性的本質都有“貪”的一面，就是對名、利、物、財的追求、佔有的慾望，但是人的教養教育、社會屬性又約束著人“貪”的行為表現。
Costco是名創優品的導師
2013年，我以二次創業者的身份第一次拜訪了Costco，驚訝於Costco極致的供應鏈效率、極致的選品、極致的定價策略，以及在消費者中極致的口碑。
後來我專門帶著團隊前往Costco美國總部拜訪，與Costco的高層以及基層員工進行深入的交流。
美國零售業平均sku約為1.4萬個，沃爾瑪的sku數量超過10萬個，Costco的sku只有3700個左右。比如薯片這個商品，沃爾瑪的貨架上琳琅滿目，各個品牌應有盡有；Costco一般只有2-3個品牌，而且都是直接向廠家定製的大包裝。
sku少，價格帶窄，既節約了顧客挑選比價的時間，也便於庫存管理，再加上大規模採購可以壓縮進貨價，最後讓消費者以更低的價格買到更多。
沃爾瑪的毛利潤大約在25％，Costco不到它的一半，庫存週期也只有它的三分之二。Costco與沃爾瑪門店面積相當，它的坪效約為1.3萬美元，相當於沃爾瑪的2倍。沃爾瑪每一千平方米大約用到20-24名員工，而costco只需要12-14人，Costco的人效是沃爾瑪的六倍。
用更少的人手，更快的週轉，更低的毛利，為消費者提供最具性價比的商品，這就是Costco的效率。
Costco的案例給了我很大的啟發，而這些啟發也成為我下定決心創辦名創優品的動因。
“高品質、高顏值、高效率，低成本、低毛利、低價格”的三高三低原則，是我從Costco身上學到，融入過往做實體零售的經驗，為名創優品確定下來的經營理念。
“新零售”Costco玩了43年
在國內的零售業者、學者們還在為“新零售”的概念爭論得不可開交的時候，Costco這家創辦於1976年的零售企業，已經把“新零售”實踐了整整43年。
零售是一個彎腰撿鋼鏰的行業，這個行業存在了幾千年，發展到今天已經高度透明，早已沒什麼祕密可言，大家都爭奪薄如刀片的利潤，比拼到最後，無非是看誰的效率更高。
更高的效率、更低的價格、更好的品質、更深入地洞察人性，就是“新零售”。
早前Costco即將進駐上海的消息傳開後，有來自消費者歡呼的聲音，也有來自新聞媒體質疑的聲音，其中一個觀點是“中美家庭人口結構和人均居住面積不同，小家庭場景能否支撐食品和生活用品倉儲式、批發式採購模式，要打個問號”。
今天，Costco上海店開業第一天，相關的消息不斷從社交媒體傳來：購物者的汽車在門口排出兩公里、車場門口要排隊輪候放行、由於客流量過大，政府部門與商場決定暫時採取限流措施、新店開業會員卡已賣出16萬張……
洞察人性、剋制貪婪、控制毛利、聚焦產品……Costco用最樸素的方式詮釋了零售最樸素的本質，並把購物熱潮從美國成功蔓延到國內。
而Costco火爆的背後其實是商品，高性價比且差異化的商品是關鍵！這值得熱衷於流量與模式的中國商界反思！
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