今天是單仁行陪伴你的第1195天
近幾年，外資大賣場在中國的生意，越來越不好做了。
先是沃爾瑪在今年3月，停業的門店已達8家，4月一個月就關掉了4家店。
而在6月23日，家樂福以48億賣身蘇寧易購，引起業內外一時震動。
外資大賣場尚且活得如此艱難，更何況國內的草根大賣場呢？
有數據顯示，在2017年和2018年，14家超市上市公司共關閉1390家門店，平均一天關閉兩家店。
在所有零售業態中，2018年大賣場的業績是墊底的。
而在11年前的連鎖百強裡，像是沃爾瑪、家樂福、華潤萬家等大賣場，銷售額曾以兩位數的高速增長傲視群雄，店鋪平均年銷售額達2.3 億元。
但現在的大賣場，早已不復往日榮光。
據業內人士透露，知名外資大賣場一天客流只有5000，客單價為70元，一年下來銷售額只有1億多。
而這種成績，還是目前大多數大賣場所做不到的。
有人把外資大賣場敗退中國歸結為水土不服，但這顯然不是外資巨頭們倒下的重要原因。
那麼，外資大賣場紛紛敗走中國的原因到底是什麼呢？我認為有5個。
第一個，供應鏈效率低下。
我們都知道，效率高可以獲得更低的價格，更快的上架速度，這對主打生鮮和日用百貨的商超來說，就是競爭的高地。
大潤發、永輝等之所以能後來居上，祕訣就在於供應鏈效率更高，比如永輝，它的生鮮供應鏈效率高到其售賣的生鮮比集貿市場還便宜，但照樣能賺錢。
第二個，網絡電商的興起，分走了大賣場的蛋糕。
網絡購物興起後，家樂福、沃爾瑪等傳統大賣場除了引以為傲的豐富SKU比不上電商，供應鏈效率還高不過電商，甚至被大潤發、永輝甩在身後。
而隨著購物的便利化，大賣場的客流被各種線上電商、生鮮超市、零食專業店甚至社區團購分流。
特別是在618和雙11的刺激下，電商的銷售額越來越高，逼得外資大賣場把相同的SKU放在線上賣。
不為競爭，只為流量。
第三，擴張過度。
自1995年家樂福在北京開出中國第一家大賣場後，到2005年，家樂福用了十年時間，在中國開了60家門店，覆蓋全國各地。
家樂福的老對手沃爾瑪也不甘示弱，門店覆蓋全國範圍，光是2004年就開出了11家店。
而國內的草根大賣場，也學起了外資大賣場，瘋狂開店。
就在大賣場們瘋狂擴張的同時，隱患也隨之而來。
原本可以覆蓋三公里的大賣場，隨著門店越開越多，三公里範圍內出現了三四家大賣場甚至更多，門店密度的增加最終導致單店客流的下滑。
大家一起搶一個不變的客流量跟市場，自然要打價格戰、燒錢補貼用戶...
結果到最後，誰都活不了。
第四，觸網太晚，轉型太難。
沃爾瑪在美國本土轉型電商的成績還算不錯，到了中國反而不太行了。
雖然在12年的時候，沃爾瑪就成為了網上超市“一號店”的控股股東，但中國電商的格局，已經由阿里跟京東主導。
而沃爾瑪，押錯寶了。
它的老對手家樂福的反應更慢，到了2015年才上線網上商城。
但無論反應快還是慢，外資零售巨頭們轉型電商均以不同程度失敗告終。
其中，家樂福、沃爾瑪等期望從電商的短板生鮮上突破，但已經追不上已成氣候的永輝超市。
永輝自2013年後，以每年60—70家的速度開店，2016年門店數量達487家，沒有給家樂福們留下市場空隙。
第五，試水新零售，最終只學到皮毛，沒學到內在。
2016年，馬雲提出的新零售概念，讓轉型失敗的大賣場再次看到希望。
在吸取了第一次轉型燒錢無數且顆粒無收的教訓後，外資大賣場在新零售這一輪改革，大多是借他人之手來完成的。
比如電子價籤可以是租的，30分鐘配送可以是第三方平臺的，生猛海鮮可以是聯營商戶的。
可惜的是，外資大賣場的這些創新，比如顧客在貨架前可以自動播廣告、掃二維碼看產品介紹...都只是微創新罷了。
這種缺少衝擊力的體驗，並不能激發顧客下單的慾望跟衝動。
之前有人問我，新零售能不能拯救這些傳統大賣場？我回他，你得先弄明白新零售的本質是什麼。
新零售歸根結底，是對傳統零售的改造重塑，它的本質在於“線上+線下+物流”的融合貫通
這也在一定程度上反映了線下的重要性。
未來幾年，中國零售業探討的共同方向將會是，互聯網巨頭擁抱傳統連鎖零售商，在線下的各個領域，展開基於人、商品、場景的數字化探索。
而國外大賣場要想重回黃金十年，就得順應這股潮流
沃爾瑪的締造者山姆·沃爾頓曾說：“在一生不斷的激流勇進之後，我深信，沃爾瑪會取得今日的非凡成就，其中一個真正的祕訣就是適應社會發展的趨勢。”
說到底，無論是傳統零售還是新零售，永遠都離不開這三點：
一是顧客喜歡性價比高的東西，二是顧客喜歡送貨速度更快，三是顧客希望有更多更快的選擇。
簡單來說，就是多快好省。
有人說，國內互聯網發展的迅猛，是洋賣場所始料未及的。
的確，互聯網會改變許多東西，但它不會改變商業的基本邏輯：即以客戶用中心。
我國的消費市場非常龐大，消費需求也非常多樣化。
完全可以容納下業態、模式、特色各不相同的零售企業，沒必要說誰死誰活，合作共生才是生存之道。