R e t n e w s ｜ 第 359 期
“ 看生鮮市場的創業項目，最後還是要回到核心指標，就是正向現金流和盈利能力。我們看項目的時候，一是前景怎麼樣，要不是快魚、大魚，能夠做到多樣性、多業態，我們知道你是小而美還是大而全，其實業態本身無所謂，你有可能是無人的，可能是社團的，可能是有線下實體店的，但關鍵現在是資本越來越慎重，最後還是會落到有沒有正向現金流和未來的盈利能力，你至少是要有未來的，所以前景對於資本很重要。
文｜青草
編輯｜小荼
微信公眾號ID｜Retnews
近日，在《新零售百科》協辦的廈門2019全球智慧零售大會上，願馳資本創始合夥人（原寶能百貨零售有限公司CEO）王培從投資人的角度，分享了對於生鮮創業模式的看法，她認為，一個項目關鍵還是要看正向現金流和盈利能力等核心指標：
我是沃爾瑪做了18年時間，中國、美國、全球總部，從傳統的線下又到了阿里巴巴，之後也有做投資，也做過自己的實操，寶能零售三個業態一起搞出來，從大的倉儲式會員店到精選店，到生鮮加強型的小業態社區店，我還是更喜歡做投資。
綜合菜市場成為一個新風口
水大魚多，水很深。水是每天跟空氣一樣離不開的，每天每餐都跟生鮮有關，水很大，根據2018年的調查說生鮮市場加上餐飲有4萬億的市場，那是很恐怖的。2016年的時候，有4000多家生鮮電商衝進來，現在不肯定不下5000家，但是裡面只有1%是盈利的，4%是剛剛收支平衡，88%是虧損的，7%是鉅虧的。
我在沃爾瑪的時候，採購就跟我說，生鮮水很深，包含的內容很多，有可能是1%的盈利，有可能是損耗。
在傳統的模式中，其實到目前最大的生鮮銷售模式還是在菜市場產生，這個數字是77%，然後商超是從1996，1997年沃爾瑪家樂福衝進來以後，大家買生鮮去了商超，但是到目前還只是第二梯隊佔了22%，剩下5%是其他。
我們講的新模式非常多，比如說傳統零售轉型了以後，沃爾瑪跟京東合作，大潤發和阿里合作，線上線下，大家抱團取暖；新零售的商超代表的興起：盒馬生鮮、超級物種、京東7FRESH、美團小象生鮮、正大優鮮，我們正好抓住了機會拿到了點，包括寶能自有的物業來發展；還有社區小業態，生鮮傳奇是在業態中比較出名的，在安徽合肥已經超過100家。我們的基金當時是第一個進去生鮮傳奇的投資人，因為我們真的跟了他很多年，從他第一代開始開一直到現在。在行業梯隊裡排在前面的有生鮮傳奇、廚鮮生、蛙聲一片、蛙鮮生和果蔬好等公司。
生鮮加強型的便利店跟社區小業態有什麼不同？因為社區小業態是偏向於生鮮剛貨，圍繞廚房產生的，但是這種便利店可能會疊加的東西更多一點，會有紙尿片、衛生巾等等。我們如何把便利店的應急消費變成生活方式的消費，我要做的就是把生鮮加進去，讓你變成生活方式，每天去一次，甚至去兩次，有的想要拿一些好價格的，晚上還會去逛逛。生鮮加強型的便利店在社區附近應運而生。另外就是專業連鎖的水果和肉菜的專賣店，比如廣東的錢大媽。
升級版的綜合菜市場，這個貌似像一個風口開始了，因為大家對於菜市場感知就是新鮮、便宜，而且SKU會比較豐富，能夠吃到一些更喜歡但在超市裡買不到的菜。盒馬已經衝進去了，像三角地和永昌都是上海比較有名的小菜場，現在開始收了一些小菜場做連鎖，可能十幾家一起做連鎖，變成綜合的超市。不知道在座各位有沒有去新加坡或香港看過社區裡面類似這樣升級版的菜場。很乾淨，品類非常多，把家裡東西全拿來了，甚至有小餐飲在裡面，甚至有搞鎖和修鞋的都有，不需要再跑到超市或找到專門店做這件事，這是它的一個升級方面非常有意思的地方。
社區拼團能不能真的盈利？
目前社區拼團是非常火的話題，你我您社區團是頭部企業，像食享會、鄰鄰壹業都是可以直接找到團長的，除了你我您社區團這種頭部公司以外，其實我們也要在研究，社區拼團是不是真的像想象中那樣能夠盈利，比如跟團長分利就要達到10%以上，我的包裝要達到5%，佔成本的5到6%，物流成本佔了5到6%，損耗佔了5%，甚至更高。也就是說，至少履約成本是比較高的，達到27%，我的盈利能否做得更好，頭部在上面可能會做得更好。
社區拼團裡面還有一個問題是團長會不會叛變。一叛變突然中就從A家變成B家的團長，所以這些話題大家都在討論。每個模式中都有它非常優勢的地方和痛點。
前置倉+APP又活得怎麼樣，現在很新，大家都往裡衝，我們也要考慮到這需要資本投資。因為建前置倉前面這段時間是很痛苦的，因為錢要砸進去，前置倉可能是自己的門店，現在就變成前置倉，有的說就變成小倉，社區租一個房子變成小倉，用不同的玩法，但是不管怎麼樣在設供應鏈前端的時候，投入是很大的。
無人生鮮微市場也有很多人做，盈利性到底在哪裡，2B生鮮電商，美菜、鏈農是代表，2B的生鮮電商並不像名字那麼光鮮，因為我們曾經在他們送貨的時候專門去看他們打開的送貨車。當打開的送貨車看到裡面生鮮並不多，很多反而是油鹽醬醋飲料，但是大家知道這些東西價格非常的透明，盈利非常低，你本來做的生鮮掙錢，結果變成很低毛利的送飲料等2B的生鮮電商。
2C的生鮮電商，比較有代表的是天貓超市，每日優鮮（現在在界面有優先菜場，有9.9毛的蔬菜，這是引流的入口，但是也是在燒錢）、易果，之前更多是2B，現在想做2C。易果原來幫天貓超市做生鮮部分，現在盒馬接替了易果做生鮮，京東到家和美團更多像一個平臺，原來是B2B，現在也開始做B2C了。
生鮮市場怎麼玩？
老百姓心智中價格敏感度很高的，比對也是最快的，所以價格力度，促銷力度，現在無論是線上線下顧客是沒有忠誠度的，因為跟B2C一樣沒有忠誠度，夫妻老婆店可以裝幾個APP，誰家菜便宜就去誰家，老太太說今天可以走四個菜市場，這家買這個，那家買那個，就看你有沒有促銷，有沒有買送的機制，在小程序打開來的時候有沒有券。
生鮮水很深，是因為腐敗力度很大，裡面灰色地帶很多。需要全鏈條的打通，從田間地頭一直到售後服務。
價值之外，生鮮賣場動線要靈動起來，顧客每天來看到這種不變的陳列，過兩天就審美疲勞了。顧客享受快速響應，正向反饋機制高效，無論是線上線下，不要跟顧客衝突，因為生鮮東西在一路上真的會發生很多問題，但是你要相信絕大部分的顧客是善良的，不會跟你爛搞，但是一旦感受不舒服就會把APP和小程序卸載了，因為有大把人為他服務。
員工的幹勁要活躍，我們作為教科書就是美國西雅圖的魚市場是非常鮮活靈動的地方，那邊的員工都是魚殺完就扔出去，你就覺得很活躍，大家可能去過日本的海產品市場，早上4、5點，裡面已經人聲鼎沸了，大家都去搶魚了，這就是幹勁的活躍給顧客帶來的感知。
生鮮新零售，都是在虧損，盒馬老蔡說都是為新零售填坑，除了企業填坑，資本也在填坑，因為資本也要砸進去以後看對新零售的感知是什麼，其實對於生鮮方面，我們總結出來：配送效率很低，配送成本高，進入門檻低，口碑門檻高。
新的消費需求分析，有時候我們忽略了中老年人，現在都講90後，95後，00後等，但實際上我們忽略了一群60年代，70年代，馬上進入新的中老年，這幫人跟以前的老年人不一樣，因為有錢了，消費觀念變了，他們早就開始從線上開始定旅遊的東西，買東西，所以他們的消費觀念已經完全不一樣。我們有沒有把聚焦點放到這群人身上？
新中產階級不用多說，二胎放開以後，家庭變得更大，包裝有沒有為他們考慮。現在可能會出現更多五口、六口，甚至七口之家，有的還帶保姆，中國很快會從小家庭變成一個比較大的家庭。我們就會問，個性化的需求、消費新的需求有沒有滿足？
回到粗活細幹，最典型的錢大媽不賣隔夜肉，但是廚鮮生在地域上生根，空間上還涉及到選址的精準度，因為我們說到最後，新零售講了很多新技術，最後看回來的時候只要有線下店，還是要說回到地方，否則盒馬為什麼要關店。開線下店，還有緯度方面有幾個問題要考慮到：溫度、溼度、成熟度。
關鍵的考核指標有哪些，我用一些很極致的數據跟大家分享，比如損耗，最極致就說可以生鮮損耗小於3%，真是鳳毛麟角，一般小於5%或小於10%都很不錯了，週轉天數能否小於兩天，門店盈利數量能不能大於60%，產地直採比例能否達到60%，管理費用佔比能不能小於15%，客單價能不能大於50元。復購率、線上佔比，線上佔比是非常有意思的話題，我是不是真的像盒馬一樣做到至少50%以上，市場就是這麼大，都到線上去的時候，誰到線下店來，你怎麼產生關聯的交易，包括你有一個很重要的問題，以前別人商超很歡迎你，但是現在發現你到線上，跟你沒有互動，人沒有到商場，對不起以後不要你了，他還是要把線上客流引流到線下，線上佔比是非常值得研究的話題。大家不要盲目的迷信說我也要達到盒馬的線上，因為DNA不一樣。
最後還是要回到核心指標，就是正向現金流和盈利能力。我們看項目的時候，一是前景怎麼樣，要不是快魚、大魚，能夠做到多樣性、多業態，我們知道你是小而美還是大而全，其實業態本身無所謂，你有可能是無人的，可能是社團的，可能是有線下實體店的，但關鍵現在是資本越來越慎重，最後還是會落到有沒有正向現金流和未來的盈利能力，你至少是要有未來的，所以前景對於資本很重要。
能盈利，口碑好，即使現在不盈利，就像錢大媽，可以複製，可以持續的，做資本最重要就是對後期前景的判斷。
