很多選擇並不是非此即彼，很坦白地說：企業遇到危機無非就是新業務的運營並沒有達到預期，並且導致公司入不敷出，公司為了在形勢急劇下降的情況活下去，自然會精簡機構——精簡花錢多且產出少的業務或人員，但不代表所有都不要，你確定通過這次新業務的開拓，沒有發現有潛質、更好的苗子嗎？怎樣讓他們戴“罪”立功並持續為創業作出貢獻？

企業危機一定是平庸高管的問題嗎？不是的，但問題一定在老闆的身上。

問題的源頭在於老闆，且聽我娓娓道來。

1.選人用人失誤：你發現這位高管不勝任的時候，是太晚了還是沒有及時的識別出來？

無論是從外部空降的高管，還是從基層一路升上來的高管，他們都有一個共性：就是之前有成功經驗的，才會被提拔上來當高管。但一定要記住，過去的成功不代表未來也能做成，所以我們在完全授權的同時，更應該與他討論，制定相應的目標，並且檢查他的執行策略，是否真的湊效？

目標定了後，會有一個落地執行計劃、人員配置和項目預算吧？你評估過這樣的投入與產出合理後，還要在定期與他溝通，讓其彙報，並評估他當前的執行策略是否可行，能經受得住拷問，可以化成有效的執行策略？

在這時候，我們也要警惕這高管的選擇性彙報——只報喜不報憂，或者是常見的能言巧辯，但實質上項目各方面的情況並沒有一絲起色，當進度跟不上預期的時候，高管在不斷說各種原因理由出來的時候，你就應該警惕會失敗的風險增高，然後再加派“精兵悍獎”去輔助他把事做成，且與此同時直接向你彙報你不知道但認為很重要的數據或信息，從多方面去評估這項目是否還有戲？

他有他的執行策略，老闆也應該有他的補救策略。無論這新業務做得多壞怎樣，你得想辦法把這個項目跑通它，而不是因為人的原因，項目沒跑成，就放棄了，雖然這時的公司賬上是有錢，不代表可以“亂花”！

不斷地跟高管講要以大家協定好的結果導向，達不到時就採取老闆介入，共同討論新的策略來做補救，及時地去調整，評估到底是高管個人原因導致呢，還是其它原因，比如預算不足，人員中沒有得力干將、執行不到位等原因，針對性給“開藥方”！

2.這個新業務的經營方向對嗎？評估下屬招人用人是否合理？

老闆把握大的方向與認知，同時也知道，他的認知與想法沒有這麼快實現的，前期靠什麼來維持和推進？與此同時，自己有沒有親自去一線驗證這想法是如何的？到底能做嗎？

釐清項目每個階段重要的事，找到適合的人才來做，並激發他們對工作的激情、成功的慾望，讓他們自我驅動地去做事，追求做得更好，從而能高質地產出結果（可觀的收入肯定是少不了的）；哪些是緊急不重要的事，前期可以安排能力普通的人（一般是能出活，但經常只會聽話照做的人）去做，前期先重心在於兼顧運營，等業務真正起來後，再慢慢地做分工和優化。

前期招人要慎重，畢竟人多了並不會好辦事，反而讓整體的效率下降，從而導致有些人在做磨洋工，卻得到與真正做事的人差不多的薪水，敗壞了團隊的文化和風氣。如果可以，先讓人多幹點活，拿到不錯的結果則對應的給高點薪水（1.5倍或以上工資），好讓他們心裡踏實並持續撐過這個項目。

高管也要考慮是否有必要請這麼多人，畢竟受到資金預算和工作效率、人均產出的影響，以及防止員工數上升但工作的質量卻在下降，早點提前防止人浮於事，也防止人員機構臃腫，到時真的是請人容易送人難——請那麼多人卻有人的工資量不飽和，員工一閒下來，能力就容易平庸化，甚至倒退。

3.當業務不順或虧損時，老闆辭退平庸高管和員工是為了什麼？

老闆心裡也明白，做新業務的項目和重新創業沒啥大區別，沒有一定能做成的把握，但沒有去嘗試，沒有邁出第一步，你始終不知道這事能不能做，萬一能做成，自己的收益肯定比現在還要好，衡量過後自己會願意放手一博。而委託的是一位高管和下面的員工，他們的想法、策略、執行行動中，也是有老闆指使的部分，這全部推在高管和員工身上，讓他們都離職，是不是有點兒一刀切？那麼自己投入的金錢也白白地浪費掉了？咋辦？

裁員一方面是為了縮減開支，讓公司能活下來，能持續經營，只要能走下去，總會找到機會東山再起；另一方面就是對人員優化，失敗一次，就是很平庸的人嗎？只成功，不失敗的職場人有嗎？他們經常打“勝仗”，是不是能力很厲害？

職場上常勝將軍，基本上是能力很有限，他們只做80%甚至100%能做成功的事，而這個都是在能力範圍內能達到的，對於難的，他們都不敢接，或者是逃避，這樣的事能扛什麼大任呢？能在錯誤中吸取教訓，並且通過這錯誤改變自己對業務的理解和認知，並調整行動把事做成的，不僅需要執行力，更需要強大的內心——走出失敗過的陰影，不畏懼失敗但敢於冒險、大膽放手去做又小心翼翼地求證，總想辦法把事情做成它。以上這些是沒辦法通過結果、數據反饋出來的。而這些人你不留下來，放在其它業務合適的位置上用，你是不是覺得自己鉅虧，開成“黃埔軍校”（幫競爭同行培養人才）了？

那遇到危機要裁員時，該怎樣做比較妥協？

1.盤點員工，把有潛質當將軍的留下來，保持原來的薪水並調到其它的崗位繼續發光發熱

讓人事和高管輔助，盤點每位員工這些年都做出來哪些業績，拿的薪水是否相對應，並且與他們1對1溝通，瞭解他們的思維表達、對項目的認知和體會，以及對未來的發展展望是什麼，留下那些有潛質當“將軍”的員工，給他們保薪調崗，去成熟的業務中繼續發光發熱——既然在項目中把這些人才鍛煉出來了，自然要保留下來並繼續重用，把之前虧的錢想辦法為公司賺回來。

而能力普通的員工和平庸的員工則辭退，特別是只是崗位不是特別重要的，早點按勞動法辦辭退手續。

2.那失敗的高管怎樣辦？

第一就是降薪留職，調回去做他最擅長的業務，並且持續跟蹤和觀察他做得怎樣，要是蒸蒸日上，那麼證明沒用對人，自己要反思，還要觀察其成長性如何，如果未來還有上升空間，那麼就再把其調去能力強的管理身邊做輔助，如果上升空間一般，那麼就讓其培養接班人，慢慢讓位，給虛職，然後退位讓賢。

要是高管不依咋辦？那麼就好聚好散吧，大家分手吧，沒必要鬧得這麼僵，畢竟業務急劇下降並不是一個人能造成這麼大的影響的。

3.想辦法去融資，找到金錢的來源，然後精簡人員，尋找新的利基市場。

精簡人員無非是為了提升效率的產出，但坐山會吃空，必須要去融資，找到金錢的來源，然後讓公司持續地經營下去，在下一次機會中能東山再起。

如果融資不到呢？尋找收購方，把公司賣了吧，把員工安置好，然後退出。

實在沒有人想收購呢？破產清算，遣散所有員工，下次創業時，咱們江湖再相見。

企業裁員本身就讓軍心不穩，只有業務增長、利潤增長才能挽救這個頹勢。

不是所有選擇都非此即彼，而多維度地去看待經營問題，則讓你變得更的睿智，從而在經營能力上游刃有餘，記得要看利弊的取捨。