一個人認知的邊界就是事業的邊界，一個老闆的邊界就是企業的邊界，在紅利散盡的時代，對創業者的挑戰，就是你是否能從“經驗型創業者”升級為“認知型創業者”，也就是能否從認知層面把自已的邊界推動更遠。
一個人認知的邊界就是事業的邊界，一個老闆的邊界就是企業的邊界，在紅利散盡的時代，對創業者的挑戰，就是你是否能從“經驗型創業者”升級為“認知型創業者”，也就是能否從認知層面把自已的邊界推動更遠。
胡軍波：大家好，今天跟大家彙報的主題為《面向未來的價值思考》
因工作的關係，我經常接觸到汽車產業鏈的朋友們，他們來自車廠、4S集團、零部件供應商、汽配經銷商、汽服店。在私底下溝通，大家反覆提到，這兩年生意難做，盈利困難。
當下整個汽車產業鏈可能都面臨生意難做的困局，汽服行業作為其中的細分領域，更是如此，怎麼突圍？走老路肯定到不了新地方。
首先，認知升級；我們行業需要從更高的維度去思考未來的發展，如何升維？過去行業要靠經驗傳承，類似羊群效應，養要出欄杆，前面的羊跳一下，後面的羊也跟著跳。後來欄杆被撤掉了，羊到這裡，還是慣性思維再跳一下。這是傳統師傅帶徒弟的模式，不知道為什麼要跳一下，反正跟著跳。因此，認知升級是行業升維的第一步。
其次，轉型節奏。維修企業一旦面臨盈利困難時，容易陷入一個誤區。發現服務不行，立馬著手提升服務；經營管理不行，立馬實行精細化管理。實際上，不管提升服務，還是精細化管理，其實都在增加經營成本。服務不可能沒有成本，精細化管理一定要有更多的流程。而眼下企業的問題是已經盈利困難了，再增加成本，能成嗎？這其實關乎節奏的問題，先做什麼？先解決活下去的問題，再陸續解決服務、精細化管理的問題。
汽車服務世界前兩年一直在做些交流會議，從財智峰會到城市戰略，轉變過程中，加強了優質盈利項目的輸出。修理廠在微利或者是微虧的情況下，只要略作調整才能盈利，有了盈利才有心思做長期的事情。
很多做連鎖加盟的老闆都喜歡說一句話，聽話照做。但聽話照做有一個前提，一定要相信你。信任怎麼來？能夠幫助修理廠快速解決經營狀態，然後才有可能聽話照做。
很多汽服老闆跟汽車服務世界說，最好告訴他一個方法，回去可以馬上用的那種。但問題在於別人歸納出來的經驗，都是有前提的。如果前提一變，經驗便不能應用。當然經驗也很好，畢竟中國很多時候是靠經驗傳承，60%~80%的問題可以靠經驗解決。但這意味著不是所有問題都能靠經驗解決。
當你問出一個好問題的時候，一定可以找到答案。
“當一艘船沒有方向和目的地的時候，不管哪一個方向來的風都是逆風。”這是我在阿里上課時看到的一句話，很受啟發。我們必須要面向未來市場——新零售。
一個人認知的邊界就是事業的邊界，一個老闆的邊界就是企業的邊界，在紅利散盡的時代，對創業者的挑戰，就是你是否能從“經驗型創業者”升級為“認知型創業者”，也就是能否從認知層面把自已的邊界推動更遠。
胡軍波：大家好，今天跟大家彙報的主題為《面向未來的價值思考》
因工作的關係，我經常接觸到汽車產業鏈的朋友們，他們來自車廠、4S集團、零部件供應商、汽配經銷商、汽服店。在私底下溝通，大家反覆提到，這兩年生意難做，盈利困難。
當下整個汽車產業鏈可能都面臨生意難做的困局，汽服行業作為其中的細分領域，更是如此，怎麼突圍？走老路肯定到不了新地方。
首先，認知升級；我們行業需要從更高的維度去思考未來的發展，如何升維？過去行業要靠經驗傳承，類似羊群效應，養要出欄杆，前面的羊跳一下，後面的羊也跟著跳。後來欄杆被撤掉了，羊到這裡，還是慣性思維再跳一下。這是傳統師傅帶徒弟的模式，不知道為什麼要跳一下，反正跟著跳。因此，認知升級是行業升維的第一步。
其次，轉型節奏。維修企業一旦面臨盈利困難時，容易陷入一個誤區。發現服務不行，立馬著手提升服務；經營管理不行，立馬實行精細化管理。實際上，不管提升服務，還是精細化管理，其實都在增加經營成本。服務不可能沒有成本，精細化管理一定要有更多的流程。而眼下企業的問題是已經盈利困難了，再增加成本，能成嗎？這其實關乎節奏的問題，先做什麼？先解決活下去的問題，再陸續解決服務、精細化管理的問題。
汽車服務世界前兩年一直在做些交流會議，從財智峰會到城市戰略，轉變過程中，加強了優質盈利項目的輸出。修理廠在微利或者是微虧的情況下，只要略作調整才能盈利，有了盈利才有心思做長期的事情。
很多做連鎖加盟的老闆都喜歡說一句話，聽話照做。但聽話照做有一個前提，一定要相信你。信任怎麼來？能夠幫助修理廠快速解決經營狀態，然後才有可能聽話照做。
很多汽服老闆跟汽車服務世界說，最好告訴他一個方法，回去可以馬上用的那種。但問題在於別人歸納出來的經驗，都是有前提的。如果前提一變，經驗便不能應用。當然經驗也很好，畢竟中國很多時候是靠經驗傳承，60%~80%的問題可以靠經驗解決。但這意味著不是所有問題都能靠經驗解決。
當你問出一個好問題的時候，一定可以找到答案。
“當一艘船沒有方向和目的地的時候，不管哪一個方向來的風都是逆風。”這是我在阿里上課時看到的一句話，很受啟發。我們必須要面向未來市場——新零售。
談及新零售，人、貨、場是大家提及最多的詞。
人
一個人認知的邊界就是事業的邊界，一個老闆的邊界就是企業的邊界，在紅利散盡的時代，對創業者的挑戰，就是你是否能從“經驗型創業者”升級為“認知型創業者”，也就是能否從認知層面把自已的邊界推動更遠。
胡軍波：大家好，今天跟大家彙報的主題為《面向未來的價值思考》
因工作的關係，我經常接觸到汽車產業鏈的朋友們，他們來自車廠、4S集團、零部件供應商、汽配經銷商、汽服店。在私底下溝通，大家反覆提到，這兩年生意難做，盈利困難。
當下整個汽車產業鏈可能都面臨生意難做的困局，汽服行業作為其中的細分領域，更是如此，怎麼突圍？走老路肯定到不了新地方。
首先，認知升級；我們行業需要從更高的維度去思考未來的發展，如何升維？過去行業要靠經驗傳承，類似羊群效應，養要出欄杆，前面的羊跳一下，後面的羊也跟著跳。後來欄杆被撤掉了，羊到這裡，還是慣性思維再跳一下。這是傳統師傅帶徒弟的模式，不知道為什麼要跳一下，反正跟著跳。因此，認知升級是行業升維的第一步。
其次，轉型節奏。維修企業一旦面臨盈利困難時，容易陷入一個誤區。發現服務不行，立馬著手提升服務；經營管理不行，立馬實行精細化管理。實際上，不管提升服務，還是精細化管理，其實都在增加經營成本。服務不可能沒有成本，精細化管理一定要有更多的流程。而眼下企業的問題是已經盈利困難了，再增加成本，能成嗎？這其實關乎節奏的問題，先做什麼？先解決活下去的問題，再陸續解決服務、精細化管理的問題。
汽車服務世界前兩年一直在做些交流會議，從財智峰會到城市戰略，轉變過程中，加強了優質盈利項目的輸出。修理廠在微利或者是微虧的情況下，只要略作調整才能盈利，有了盈利才有心思做長期的事情。
很多做連鎖加盟的老闆都喜歡說一句話，聽話照做。但聽話照做有一個前提，一定要相信你。信任怎麼來？能夠幫助修理廠快速解決經營狀態，然後才有可能聽話照做。
很多汽服老闆跟汽車服務世界說，最好告訴他一個方法，回去可以馬上用的那種。但問題在於別人歸納出來的經驗，都是有前提的。如果前提一變，經驗便不能應用。當然經驗也很好，畢竟中國很多時候是靠經驗傳承，60%~80%的問題可以靠經驗解決。但這意味著不是所有問題都能靠經驗解決。
當你問出一個好問題的時候，一定可以找到答案。
“當一艘船沒有方向和目的地的時候，不管哪一個方向來的風都是逆風。”這是我在阿里上課時看到的一句話，很受啟發。我們必須要面向未來市場——新零售。
談及新零售，人、貨、場是大家提及最多的詞。
人
對於服務型企業來講，人是什麼？我們的客戶。目前，正發生兩種極大的轉變。
1、新車銷量下滑。從2018年下半年開始，整個新車銷量的下降，意味著維修企業未來獲取新客戶越來越難，獲取新客戶的成本越來越高。這個階段，我們如何能夠快速獲取客戶，以及留住客戶，值得大家去思考。
維修企業不妨拉出十年的客戶數據，看看流失的部分是否有認真對待過。畢竟，當整體經濟下行的情形下，未來存量市場的搏殺將非常殘酷。
2、人在變化。以服裝為例，作為70後，我們認為好的衣服標準是好穿，素雅。而90後車主可能對於好的判斷，是顏值高不高，他可能要各種各樣的花案，個性化的東西。當我們拿70後的標準去服務90後，他們未必認為是好。
貨
一個人認知的邊界就是事業的邊界，一個老闆的邊界就是企業的邊界，在紅利散盡的時代，對創業者的挑戰，就是你是否能從“經驗型創業者”升級為“認知型創業者”，也就是能否從認知層面把自已的邊界推動更遠。
胡軍波：大家好，今天跟大家彙報的主題為《面向未來的價值思考》
因工作的關係，我經常接觸到汽車產業鏈的朋友們，他們來自車廠、4S集團、零部件供應商、汽配經銷商、汽服店。在私底下溝通，大家反覆提到，這兩年生意難做，盈利困難。
當下整個汽車產業鏈可能都面臨生意難做的困局，汽服行業作為其中的細分領域，更是如此，怎麼突圍？走老路肯定到不了新地方。
首先，認知升級；我們行業需要從更高的維度去思考未來的發展，如何升維？過去行業要靠經驗傳承，類似羊群效應，養要出欄杆，前面的羊跳一下，後面的羊也跟著跳。後來欄杆被撤掉了，羊到這裡，還是慣性思維再跳一下。這是傳統師傅帶徒弟的模式，不知道為什麼要跳一下，反正跟著跳。因此，認知升級是行業升維的第一步。
其次，轉型節奏。維修企業一旦面臨盈利困難時，容易陷入一個誤區。發現服務不行，立馬著手提升服務；經營管理不行，立馬實行精細化管理。實際上，不管提升服務，還是精細化管理，其實都在增加經營成本。服務不可能沒有成本，精細化管理一定要有更多的流程。而眼下企業的問題是已經盈利困難了，再增加成本，能成嗎？這其實關乎節奏的問題，先做什麼？先解決活下去的問題，再陸續解決服務、精細化管理的問題。
汽車服務世界前兩年一直在做些交流會議，從財智峰會到城市戰略，轉變過程中，加強了優質盈利項目的輸出。修理廠在微利或者是微虧的情況下，只要略作調整才能盈利，有了盈利才有心思做長期的事情。
很多做連鎖加盟的老闆都喜歡說一句話，聽話照做。但聽話照做有一個前提，一定要相信你。信任怎麼來？能夠幫助修理廠快速解決經營狀態，然後才有可能聽話照做。
很多汽服老闆跟汽車服務世界說，最好告訴他一個方法，回去可以馬上用的那種。但問題在於別人歸納出來的經驗，都是有前提的。如果前提一變，經驗便不能應用。當然經驗也很好，畢竟中國很多時候是靠經驗傳承，60%~80%的問題可以靠經驗解決。但這意味著不是所有問題都能靠經驗解決。
當你問出一個好問題的時候，一定可以找到答案。
“當一艘船沒有方向和目的地的時候，不管哪一個方向來的風都是逆風。”這是我在阿里上課時看到的一句話，很受啟發。我們必須要面向未來市場——新零售。
談及新零售，人、貨、場是大家提及最多的詞。
人
對於服務型企業來講，人是什麼？我們的客戶。目前，正發生兩種極大的轉變。
1、新車銷量下滑。從2018年下半年開始，整個新車銷量的下降，意味著維修企業未來獲取新客戶越來越難，獲取新客戶的成本越來越高。這個階段，我們如何能夠快速獲取客戶，以及留住客戶，值得大家去思考。
維修企業不妨拉出十年的客戶數據，看看流失的部分是否有認真對待過。畢竟，當整體經濟下行的情形下，未來存量市場的搏殺將非常殘酷。
2、人在變化。以服裝為例，作為70後，我們認為好的衣服標準是好穿，素雅。而90後車主可能對於好的判斷，是顏值高不高，他可能要各種各樣的花案，個性化的東西。當我們拿70後的標準去服務90後，他們未必認為是好。
貨
關於貨，我個人認為，變化比較大的是，品牌在解構。
當我們用微信的時候，這幫90後的小孩說要重新回去用手機QQ，為什麼？因為他覺得微信是老年人玩的。這會誕生出很多的小眾品牌，我認為這些品牌是有機會的。過往公眾的品牌都是大品牌，集中的渠道做集中的品牌傳播，形成一個大品牌。
現在大品牌如果運作得好，還可以；運作不好，利潤很低。
值得一提的是，國人的自信。90後對中國文化自信比我們60後、70後強。以前都是國外的月亮比國內強，但是現在國潮在興起，國人的自信在變化，比如《哪吒》等動漫興起，證明了這一點。
另外是場的設計，主要是門店，90後主要看顏值，這些破破爛爛的修理廠他們最不喜歡，另外是移動化，他們一開始消費就是移動化。
場
一個人認知的邊界就是事業的邊界，一個老闆的邊界就是企業的邊界，在紅利散盡的時代，對創業者的挑戰，就是你是否能從“經驗型創業者”升級為“認知型創業者”，也就是能否從認知層面把自已的邊界推動更遠。
胡軍波：大家好，今天跟大家彙報的主題為《面向未來的價值思考》
因工作的關係，我經常接觸到汽車產業鏈的朋友們，他們來自車廠、4S集團、零部件供應商、汽配經銷商、汽服店。在私底下溝通，大家反覆提到，這兩年生意難做，盈利困難。
當下整個汽車產業鏈可能都面臨生意難做的困局，汽服行業作為其中的細分領域，更是如此，怎麼突圍？走老路肯定到不了新地方。
首先，認知升級；我們行業需要從更高的維度去思考未來的發展，如何升維？過去行業要靠經驗傳承，類似羊群效應，養要出欄杆，前面的羊跳一下，後面的羊也跟著跳。後來欄杆被撤掉了，羊到這裡，還是慣性思維再跳一下。這是傳統師傅帶徒弟的模式，不知道為什麼要跳一下，反正跟著跳。因此，認知升級是行業升維的第一步。
其次，轉型節奏。維修企業一旦面臨盈利困難時，容易陷入一個誤區。發現服務不行，立馬著手提升服務；經營管理不行，立馬實行精細化管理。實際上，不管提升服務，還是精細化管理，其實都在增加經營成本。服務不可能沒有成本，精細化管理一定要有更多的流程。而眼下企業的問題是已經盈利困難了，再增加成本，能成嗎？這其實關乎節奏的問題，先做什麼？先解決活下去的問題，再陸續解決服務、精細化管理的問題。
汽車服務世界前兩年一直在做些交流會議，從財智峰會到城市戰略，轉變過程中，加強了優質盈利項目的輸出。修理廠在微利或者是微虧的情況下，只要略作調整才能盈利，有了盈利才有心思做長期的事情。
很多做連鎖加盟的老闆都喜歡說一句話，聽話照做。但聽話照做有一個前提，一定要相信你。信任怎麼來？能夠幫助修理廠快速解決經營狀態，然後才有可能聽話照做。
很多汽服老闆跟汽車服務世界說，最好告訴他一個方法，回去可以馬上用的那種。但問題在於別人歸納出來的經驗，都是有前提的。如果前提一變，經驗便不能應用。當然經驗也很好，畢竟中國很多時候是靠經驗傳承，60%~80%的問題可以靠經驗解決。但這意味著不是所有問題都能靠經驗解決。
當你問出一個好問題的時候，一定可以找到答案。
“當一艘船沒有方向和目的地的時候，不管哪一個方向來的風都是逆風。”這是我在阿里上課時看到的一句話，很受啟發。我們必須要面向未來市場——新零售。
談及新零售，人、貨、場是大家提及最多的詞。
人
對於服務型企業來講，人是什麼？我們的客戶。目前，正發生兩種極大的轉變。
1、新車銷量下滑。從2018年下半年開始，整個新車銷量的下降，意味著維修企業未來獲取新客戶越來越難，獲取新客戶的成本越來越高。這個階段，我們如何能夠快速獲取客戶，以及留住客戶，值得大家去思考。
維修企業不妨拉出十年的客戶數據，看看流失的部分是否有認真對待過。畢竟，當整體經濟下行的情形下，未來存量市場的搏殺將非常殘酷。
2、人在變化。以服裝為例，作為70後，我們認為好的衣服標準是好穿，素雅。而90後車主可能對於好的判斷，是顏值高不高，他可能要各種各樣的花案，個性化的東西。當我們拿70後的標準去服務90後，他們未必認為是好。
貨
關於貨，我個人認為，變化比較大的是，品牌在解構。
當我們用微信的時候，這幫90後的小孩說要重新回去用手機QQ，為什麼？因為他覺得微信是老年人玩的。這會誕生出很多的小眾品牌，我認為這些品牌是有機會的。過往公眾的品牌都是大品牌，集中的渠道做集中的品牌傳播，形成一個大品牌。
現在大品牌如果運作得好，還可以；運作不好，利潤很低。
值得一提的是，國人的自信。90後對中國文化自信比我們60後、70後強。以前都是國外的月亮比國內強，但是現在國潮在興起，國人的自信在變化，比如《哪吒》等動漫興起，證明了這一點。
另外是場的設計，主要是門店，90後主要看顏值，這些破破爛爛的修理廠他們最不喜歡，另外是移動化，他們一開始消費就是移動化。
場
剛才提到維修企業的困境，利潤降低，盈利困難。大家都知道，利潤等於收入減掉成本。成本方面，人工和房租在高速飆漲，且是不可逆的。此外，稅收和政策也是成本。收入方面，客戶變少了，客單價在下降，收入在下降。同時，成本在上升，利潤必然很難受，這是雙殺。
成本部分不可逆，有所作為在哪裡？提高收入。和收入相關的三個關鍵指標，客戶數、客單價、轉化率。
1、搶奪客戶；過去，門店經營客戶基本是漏斗型，來了客戶，又走了客戶，最終留下來始終是500~1000個客戶支撐門店的運營。
現在門店要思考如何解決私域流量的問題，微信個人號、服務號、小程序或者是商城。重點是目前在中國的下沉市場中，社交流量可能是免費的，即使有成本，也非常低，能不能吃到這個紅利是非常關鍵的。
一個人認知的邊界就是事業的邊界，一個老闆的邊界就是企業的邊界，在紅利散盡的時代，對創業者的挑戰，就是你是否能從“經驗型創業者”升級為“認知型創業者”，也就是能否從認知層面把自已的邊界推動更遠。
胡軍波：大家好，今天跟大家彙報的主題為《面向未來的價值思考》
因工作的關係，我經常接觸到汽車產業鏈的朋友們，他們來自車廠、4S集團、零部件供應商、汽配經銷商、汽服店。在私底下溝通，大家反覆提到，這兩年生意難做，盈利困難。
當下整個汽車產業鏈可能都面臨生意難做的困局，汽服行業作為其中的細分領域，更是如此，怎麼突圍？走老路肯定到不了新地方。
首先，認知升級；我們行業需要從更高的維度去思考未來的發展，如何升維？過去行業要靠經驗傳承，類似羊群效應，養要出欄杆，前面的羊跳一下，後面的羊也跟著跳。後來欄杆被撤掉了，羊到這裡，還是慣性思維再跳一下。這是傳統師傅帶徒弟的模式，不知道為什麼要跳一下，反正跟著跳。因此，認知升級是行業升維的第一步。
其次，轉型節奏。維修企業一旦面臨盈利困難時，容易陷入一個誤區。發現服務不行，立馬著手提升服務；經營管理不行，立馬實行精細化管理。實際上，不管提升服務，還是精細化管理，其實都在增加經營成本。服務不可能沒有成本，精細化管理一定要有更多的流程。而眼下企業的問題是已經盈利困難了，再增加成本，能成嗎？這其實關乎節奏的問題，先做什麼？先解決活下去的問題，再陸續解決服務、精細化管理的問題。
汽車服務世界前兩年一直在做些交流會議，從財智峰會到城市戰略，轉變過程中，加強了優質盈利項目的輸出。修理廠在微利或者是微虧的情況下，只要略作調整才能盈利，有了盈利才有心思做長期的事情。
很多做連鎖加盟的老闆都喜歡說一句話，聽話照做。但聽話照做有一個前提，一定要相信你。信任怎麼來？能夠幫助修理廠快速解決經營狀態，然後才有可能聽話照做。
很多汽服老闆跟汽車服務世界說，最好告訴他一個方法，回去可以馬上用的那種。但問題在於別人歸納出來的經驗，都是有前提的。如果前提一變，經驗便不能應用。當然經驗也很好，畢竟中國很多時候是靠經驗傳承，60%~80%的問題可以靠經驗解決。但這意味著不是所有問題都能靠經驗解決。
當你問出一個好問題的時候，一定可以找到答案。
“當一艘船沒有方向和目的地的時候，不管哪一個方向來的風都是逆風。”這是我在阿里上課時看到的一句話，很受啟發。我們必須要面向未來市場——新零售。
談及新零售，人、貨、場是大家提及最多的詞。
人
對於服務型企業來講，人是什麼？我們的客戶。目前，正發生兩種極大的轉變。
1、新車銷量下滑。從2018年下半年開始，整個新車銷量的下降，意味著維修企業未來獲取新客戶越來越難，獲取新客戶的成本越來越高。這個階段，我們如何能夠快速獲取客戶，以及留住客戶，值得大家去思考。
維修企業不妨拉出十年的客戶數據，看看流失的部分是否有認真對待過。畢竟，當整體經濟下行的情形下，未來存量市場的搏殺將非常殘酷。
2、人在變化。以服裝為例，作為70後，我們認為好的衣服標準是好穿，素雅。而90後車主可能對於好的判斷，是顏值高不高，他可能要各種各樣的花案，個性化的東西。當我們拿70後的標準去服務90後，他們未必認為是好。
貨
關於貨，我個人認為，變化比較大的是，品牌在解構。
當我們用微信的時候，這幫90後的小孩說要重新回去用手機QQ，為什麼？因為他覺得微信是老年人玩的。這會誕生出很多的小眾品牌，我認為這些品牌是有機會的。過往公眾的品牌都是大品牌，集中的渠道做集中的品牌傳播，形成一個大品牌。
現在大品牌如果運作得好，還可以；運作不好，利潤很低。
值得一提的是，國人的自信。90後對中國文化自信比我們60後、70後強。以前都是國外的月亮比國內強，但是現在國潮在興起，國人的自信在變化，比如《哪吒》等動漫興起，證明了這一點。
另外是場的設計，主要是門店，90後主要看顏值，這些破破爛爛的修理廠他們最不喜歡，另外是移動化，他們一開始消費就是移動化。
場
剛才提到維修企業的困境，利潤降低，盈利困難。大家都知道，利潤等於收入減掉成本。成本方面，人工和房租在高速飆漲，且是不可逆的。此外，稅收和政策也是成本。收入方面，客戶變少了，客單價在下降，收入在下降。同時，成本在上升，利潤必然很難受，這是雙殺。
成本部分不可逆，有所作為在哪裡？提高收入。和收入相關的三個關鍵指標，客戶數、客單價、轉化率。
1、搶奪客戶；過去，門店經營客戶基本是漏斗型，來了客戶，又走了客戶，最終留下來始終是500~1000個客戶支撐門店的運營。
現在門店要思考如何解決私域流量的問題，微信個人號、服務號、小程序或者是商城。重點是目前在中國的下沉市場中，社交流量可能是免費的，即使有成本，也非常低，能不能吃到這個紅利是非常關鍵的。
另外，關於客戶，需要注意這三點。
①很多門店可能關注的是新客戶，但激活沉睡客戶也很關鍵。如果門店有一定的會員基礎，最好是做老客戶轉介紹，這是非常有效的方式。如果門店比較缺新客戶，需要做營銷集客。同時將存量客戶做好會員分類和運營，一般是二八原則，25%的客戶貢獻75%的收入，這25%的客戶和75%的客戶應該得到一樣的待遇嗎？你有沒有重視25%的VIP會員？
②客戶爭奪戰主要發生在哪裡？比如在夏天產生了空調不良問題，要找到修理廠搞定，這是什麼問題？是人在找服務。但是現在不管是拼多多還是餓了麼等平臺，做到了服務找人。
③如何和客戶更近一步，很多門店做了很多動作，包括如何開發。客戶變了，開發的方式也應相應變化。以前汽服店的客戶來自2B和2G，事業單位、大型工廠，單位買單。現在主要是私家車車主買單，但他們相對而言比較集中。
2、提升客單價；根據車齡變化和市場發展，門店去設置合理的項目結構以及精準地滿足這部分客戶的需求，這非常關鍵。
3、提高轉化率；要提高轉化率，核心有兩點：專業度、價值感。
關於價值觀，首先，門店一定要讓客戶感知到價值感，沒有感知到的價值沒有價值。其次，價值分為兩個類別，一個是功能價值，一個是社交價值。
關於社交價值，尤其做改裝，不做大包圍，不貼很炫酷的車衣，車照樣開。車主為什麼要花錢弄，主要是為了社交價值。所以很多老闆說，做慣了剛需項目，覺得改裝、美容都是忽悠的。車主分兩類，新客戶和老客戶。新車車主來門店消費，做車衣改裝搞美容，這些會讓他們很愉悅，有爽感，這裡會產生溢價。如果是老車車主來修理的話，要解決他們的痛感。
總結下來，門店要去挖掘客戶需求，然後精準滿足。不要簡單考慮價格戰，要系統考慮銷售率。另外，客單價指的是年度客戶單產，而不是單次客單價。通過你的服務使客戶認可，最後轉化為發動機、變速箱業務，客單價就上升了，這種情況下才可以考慮選擇做價格戰。
最後，吳曉波曾在年初提出，2019年靠熬是熬過不去的。熬不過去怎麼樣？我們一定要提升和改變，改變世界我們也可以。我們是世界的一部分，改變自己就是改變世界的最短距離。因此，我們的改變非常關鍵。
一個人認知的邊界就是事業的邊界，一個老闆的邊界就是企業的邊界，在紅利散盡的時代，對創業者的挑戰，就是你是否能從“經驗型創業者”升級為“認知型創業者”，也就是能否從認知層面把自已的邊界推動更遠。
胡軍波：大家好，今天跟大家彙報的主題為《面向未來的價值思考》
因工作的關係，我經常接觸到汽車產業鏈的朋友們，他們來自車廠、4S集團、零部件供應商、汽配經銷商、汽服店。在私底下溝通，大家反覆提到，這兩年生意難做，盈利困難。
當下整個汽車產業鏈可能都面臨生意難做的困局，汽服行業作為其中的細分領域，更是如此，怎麼突圍？走老路肯定到不了新地方。
首先，認知升級；我們行業需要從更高的維度去思考未來的發展，如何升維？過去行業要靠經驗傳承，類似羊群效應，養要出欄杆，前面的羊跳一下，後面的羊也跟著跳。後來欄杆被撤掉了，羊到這裡，還是慣性思維再跳一下。這是傳統師傅帶徒弟的模式，不知道為什麼要跳一下，反正跟著跳。因此，認知升級是行業升維的第一步。
其次，轉型節奏。維修企業一旦面臨盈利困難時，容易陷入一個誤區。發現服務不行，立馬著手提升服務；經營管理不行，立馬實行精細化管理。實際上，不管提升服務，還是精細化管理，其實都在增加經營成本。服務不可能沒有成本，精細化管理一定要有更多的流程。而眼下企業的問題是已經盈利困難了，再增加成本，能成嗎？這其實關乎節奏的問題，先做什麼？先解決活下去的問題，再陸續解決服務、精細化管理的問題。
汽車服務世界前兩年一直在做些交流會議，從財智峰會到城市戰略，轉變過程中，加強了優質盈利項目的輸出。修理廠在微利或者是微虧的情況下，只要略作調整才能盈利，有了盈利才有心思做長期的事情。
很多做連鎖加盟的老闆都喜歡說一句話，聽話照做。但聽話照做有一個前提，一定要相信你。信任怎麼來？能夠幫助修理廠快速解決經營狀態，然後才有可能聽話照做。
很多汽服老闆跟汽車服務世界說，最好告訴他一個方法，回去可以馬上用的那種。但問題在於別人歸納出來的經驗，都是有前提的。如果前提一變，經驗便不能應用。當然經驗也很好，畢竟中國很多時候是靠經驗傳承，60%~80%的問題可以靠經驗解決。但這意味著不是所有問題都能靠經驗解決。
當你問出一個好問題的時候，一定可以找到答案。
“當一艘船沒有方向和目的地的時候，不管哪一個方向來的風都是逆風。”這是我在阿里上課時看到的一句話，很受啟發。我們必須要面向未來市場——新零售。
談及新零售，人、貨、場是大家提及最多的詞。
人
對於服務型企業來講，人是什麼？我們的客戶。目前，正發生兩種極大的轉變。
1、新車銷量下滑。從2018年下半年開始，整個新車銷量的下降，意味著維修企業未來獲取新客戶越來越難，獲取新客戶的成本越來越高。這個階段，我們如何能夠快速獲取客戶，以及留住客戶，值得大家去思考。
維修企業不妨拉出十年的客戶數據，看看流失的部分是否有認真對待過。畢竟，當整體經濟下行的情形下，未來存量市場的搏殺將非常殘酷。
2、人在變化。以服裝為例，作為70後，我們認為好的衣服標準是好穿，素雅。而90後車主可能對於好的判斷，是顏值高不高，他可能要各種各樣的花案，個性化的東西。當我們拿70後的標準去服務90後，他們未必認為是好。
貨
關於貨，我個人認為，變化比較大的是，品牌在解構。
當我們用微信的時候，這幫90後的小孩說要重新回去用手機QQ，為什麼？因為他覺得微信是老年人玩的。這會誕生出很多的小眾品牌，我認為這些品牌是有機會的。過往公眾的品牌都是大品牌，集中的渠道做集中的品牌傳播，形成一個大品牌。
現在大品牌如果運作得好，還可以；運作不好，利潤很低。
值得一提的是，國人的自信。90後對中國文化自信比我們60後、70後強。以前都是國外的月亮比國內強，但是現在國潮在興起，國人的自信在變化，比如《哪吒》等動漫興起，證明了這一點。
另外是場的設計，主要是門店，90後主要看顏值，這些破破爛爛的修理廠他們最不喜歡，另外是移動化，他們一開始消費就是移動化。
場
剛才提到維修企業的困境，利潤降低，盈利困難。大家都知道，利潤等於收入減掉成本。成本方面，人工和房租在高速飆漲，且是不可逆的。此外，稅收和政策也是成本。收入方面，客戶變少了，客單價在下降，收入在下降。同時，成本在上升，利潤必然很難受，這是雙殺。
成本部分不可逆，有所作為在哪裡？提高收入。和收入相關的三個關鍵指標，客戶數、客單價、轉化率。
1、搶奪客戶；過去，門店經營客戶基本是漏斗型，來了客戶，又走了客戶，最終留下來始終是500~1000個客戶支撐門店的運營。
現在門店要思考如何解決私域流量的問題，微信個人號、服務號、小程序或者是商城。重點是目前在中國的下沉市場中，社交流量可能是免費的，即使有成本，也非常低，能不能吃到這個紅利是非常關鍵的。
另外，關於客戶，需要注意這三點。
①很多門店可能關注的是新客戶，但激活沉睡客戶也很關鍵。如果門店有一定的會員基礎，最好是做老客戶轉介紹，這是非常有效的方式。如果門店比較缺新客戶，需要做營銷集客。同時將存量客戶做好會員分類和運營，一般是二八原則，25%的客戶貢獻75%的收入，這25%的客戶和75%的客戶應該得到一樣的待遇嗎？你有沒有重視25%的VIP會員？
②客戶爭奪戰主要發生在哪裡？比如在夏天產生了空調不良問題，要找到修理廠搞定，這是什麼問題？是人在找服務。但是現在不管是拼多多還是餓了麼等平臺，做到了服務找人。
③如何和客戶更近一步，很多門店做了很多動作，包括如何開發。客戶變了，開發的方式也應相應變化。以前汽服店的客戶來自2B和2G，事業單位、大型工廠，單位買單。現在主要是私家車車主買單，但他們相對而言比較集中。
2、提升客單價；根據車齡變化和市場發展，門店去設置合理的項目結構以及精準地滿足這部分客戶的需求，這非常關鍵。
3、提高轉化率；要提高轉化率，核心有兩點：專業度、價值感。
關於價值觀，首先，門店一定要讓客戶感知到價值感，沒有感知到的價值沒有價值。其次，價值分為兩個類別，一個是功能價值，一個是社交價值。
關於社交價值，尤其做改裝，不做大包圍，不貼很炫酷的車衣，車照樣開。車主為什麼要花錢弄，主要是為了社交價值。所以很多老闆說，做慣了剛需項目，覺得改裝、美容都是忽悠的。車主分兩類，新客戶和老客戶。新車車主來門店消費，做車衣改裝搞美容，這些會讓他們很愉悅，有爽感，這裡會產生溢價。如果是老車車主來修理的話，要解決他們的痛感。
總結下來，門店要去挖掘客戶需求，然後精準滿足。不要簡單考慮價格戰，要系統考慮銷售率。另外，客單價指的是年度客戶單產，而不是單次客單價。通過你的服務使客戶認可，最後轉化為發動機、變速箱業務，客單價就上升了，這種情況下才可以考慮選擇做價格戰。
最後，吳曉波曾在年初提出，2019年靠熬是熬過不去的。熬不過去怎麼樣？我們一定要提升和改變，改變世界我們也可以。我們是世界的一部分，改變自己就是改變世界的最短距離。因此，我們的改變非常關鍵。
【感謝以上企業對第二屆西湖峰會大力支持】