'奇瑞汽車全面推進“阿米巴經營”，刀口向內，能除掉“病根”嗎？'
據報道，奇瑞汽車自今年3月開始在公司內部全面推進阿米巴經營模式，成立了大大小小67個阿米巴小組。
據報道，奇瑞汽車自今年3月開始在公司內部全面推進阿米巴經營模式，成立了大大小小67個阿米巴小組。
對於崇尚德系，以工程師文化立企的奇瑞而言，轉而向日系學精益，這的確是一場不小的風暴，雖然此前奇瑞也曾引入不少日籍的工程師和高管，但是在管理和文化上如此大規模的學日系，的確是一次不小的震動。據相關內部人士表示，這是奇瑞自2010年推進V字形正向開發流程以來，第二次遍及全公司的變革。當然，實施阿米巴管理模式的初衷是更貼近市場，更加靈活、高效，尤其是對於奇瑞而言，有助於重點解決了國企制度下“吃大鍋飯”，員工激勵不足的問題。
老闆越來越累
隨著信息時代的來臨，社會瞬息萬變，需要快速響應市場和客戶的需求；而公司越來越大，就容易大企業病越來越厲害，容易出現老闆越來越累，部門各自為政，相互推諉扯皮，資源大家都搶，責任人人都推，老人坐吃山空，市場無人開拓，客戶無人關注的現象。
據報道，奇瑞汽車自今年3月開始在公司內部全面推進阿米巴經營模式，成立了大大小小67個阿米巴小組。
對於崇尚德系，以工程師文化立企的奇瑞而言，轉而向日系學精益，這的確是一場不小的風暴，雖然此前奇瑞也曾引入不少日籍的工程師和高管，但是在管理和文化上如此大規模的學日系，的確是一次不小的震動。據相關內部人士表示，這是奇瑞自2010年推進V字形正向開發流程以來，第二次遍及全公司的變革。當然，實施阿米巴管理模式的初衷是更貼近市場，更加靈活、高效，尤其是對於奇瑞而言，有助於重點解決了國企制度下“吃大鍋飯”，員工激勵不足的問題。
老闆越來越累
隨著信息時代的來臨，社會瞬息萬變，需要快速響應市場和客戶的需求；而公司越來越大，就容易大企業病越來越厲害，容易出現老闆越來越累，部門各自為政，相互推諉扯皮，資源大家都搶，責任人人都推，老人坐吃山空，市場無人開拓，客戶無人關注的現象。
華為創始人任正非痛惡大公司內部的官僚主義積弊，他說：“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。”馬化騰也說：“組織未來的機會在於能不能保持像小公司一樣這麼靈活，而不是公司越大越官僚，內部的決策很慢，對用戶新的需求反應很慢。”
“阿米巴”是何方神聖？
阿米巴(Amoeba)為拉丁語，意為單個原生體，本是一種軟體蟲子，其最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境，因而在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老、最具生命力和延續性的生物體。
據報道，奇瑞汽車自今年3月開始在公司內部全面推進阿米巴經營模式，成立了大大小小67個阿米巴小組。
對於崇尚德系，以工程師文化立企的奇瑞而言，轉而向日系學精益，這的確是一場不小的風暴，雖然此前奇瑞也曾引入不少日籍的工程師和高管，但是在管理和文化上如此大規模的學日系，的確是一次不小的震動。據相關內部人士表示，這是奇瑞自2010年推進V字形正向開發流程以來，第二次遍及全公司的變革。當然，實施阿米巴管理模式的初衷是更貼近市場，更加靈活、高效，尤其是對於奇瑞而言，有助於重點解決了國企制度下“吃大鍋飯”，員工激勵不足的問題。
老闆越來越累
隨著信息時代的來臨，社會瞬息萬變，需要快速響應市場和客戶的需求；而公司越來越大，就容易大企業病越來越厲害，容易出現老闆越來越累，部門各自為政，相互推諉扯皮，資源大家都搶，責任人人都推，老人坐吃山空，市場無人開拓，客戶無人關注的現象。
華為創始人任正非痛惡大公司內部的官僚主義積弊，他說：“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。”馬化騰也說：“組織未來的機會在於能不能保持像小公司一樣這麼靈活，而不是公司越大越官僚，內部的決策很慢，對用戶新的需求反應很慢。”
“阿米巴”是何方神聖？
阿米巴(Amoeba)為拉丁語，意為單個原生體，本是一種軟體蟲子，其最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境，因而在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老、最具生命力和延續性的生物體。
2010年，日本企業家稻盛和夫出手挽救鉅虧200多億的日航，以“阿米巴”經營模式7個月實現扭虧為盈，再一次創造經營神話。隨著日航挽救成功，稻盛和夫先生的個人聲望進一步提升，名震全球。
據報道，奇瑞汽車自今年3月開始在公司內部全面推進阿米巴經營模式，成立了大大小小67個阿米巴小組。
對於崇尚德系，以工程師文化立企的奇瑞而言，轉而向日系學精益，這的確是一場不小的風暴，雖然此前奇瑞也曾引入不少日籍的工程師和高管，但是在管理和文化上如此大規模的學日系，的確是一次不小的震動。據相關內部人士表示，這是奇瑞自2010年推進V字形正向開發流程以來，第二次遍及全公司的變革。當然，實施阿米巴管理模式的初衷是更貼近市場，更加靈活、高效，尤其是對於奇瑞而言，有助於重點解決了國企制度下“吃大鍋飯”，員工激勵不足的問題。
老闆越來越累
隨著信息時代的來臨，社會瞬息萬變，需要快速響應市場和客戶的需求；而公司越來越大，就容易大企業病越來越厲害，容易出現老闆越來越累，部門各自為政，相互推諉扯皮，資源大家都搶，責任人人都推，老人坐吃山空，市場無人開拓，客戶無人關注的現象。
華為創始人任正非痛惡大公司內部的官僚主義積弊，他說：“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。”馬化騰也說：“組織未來的機會在於能不能保持像小公司一樣這麼靈活，而不是公司越大越官僚，內部的決策很慢，對用戶新的需求反應很慢。”
“阿米巴”是何方神聖？
阿米巴(Amoeba)為拉丁語，意為單個原生體，本是一種軟體蟲子，其最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境，因而在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老、最具生命力和延續性的生物體。
2010年，日本企業家稻盛和夫出手挽救鉅虧200多億的日航，以“阿米巴”經營模式7個月實現扭虧為盈，再一次創造經營神話。隨著日航挽救成功，稻盛和夫先生的個人聲望進一步提升，名震全球。
“阿米巴經營”主旨是企業要隨著外部環境變化而不斷“變形”，在阿米巴經營模式下，組織被分解成眾多獨立經營的微組織，每個微組織都自經營，適應市場，利益最大化，成本最小化，避免吃大鍋飯，努力完成企業經營目標。
奇瑞需要阿米巴
2018年以來，中國汽車市場步入下行區間。存量競爭的時代，紅海之下，產能過剩，普遍面臨微利和無利，企業的經營理念應隨之而變。面對市場需求不振，而人力成本居高不下的狀況，如何激活員工的個性與潛能，讓組織的每個環節、每個人都產生原動力，成為制勝的關鍵。
據報道，奇瑞汽車自今年3月開始在公司內部全面推進阿米巴經營模式，成立了大大小小67個阿米巴小組。
對於崇尚德系，以工程師文化立企的奇瑞而言，轉而向日系學精益，這的確是一場不小的風暴，雖然此前奇瑞也曾引入不少日籍的工程師和高管，但是在管理和文化上如此大規模的學日系，的確是一次不小的震動。據相關內部人士表示，這是奇瑞自2010年推進V字形正向開發流程以來，第二次遍及全公司的變革。當然，實施阿米巴管理模式的初衷是更貼近市場，更加靈活、高效，尤其是對於奇瑞而言，有助於重點解決了國企制度下“吃大鍋飯”，員工激勵不足的問題。
老闆越來越累
隨著信息時代的來臨，社會瞬息萬變，需要快速響應市場和客戶的需求；而公司越來越大，就容易大企業病越來越厲害，容易出現老闆越來越累，部門各自為政，相互推諉扯皮，資源大家都搶，責任人人都推，老人坐吃山空，市場無人開拓，客戶無人關注的現象。
華為創始人任正非痛惡大公司內部的官僚主義積弊，他說：“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。”馬化騰也說：“組織未來的機會在於能不能保持像小公司一樣這麼靈活，而不是公司越大越官僚，內部的決策很慢，對用戶新的需求反應很慢。”
“阿米巴”是何方神聖？
阿米巴(Amoeba)為拉丁語，意為單個原生體，本是一種軟體蟲子，其最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境，因而在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老、最具生命力和延續性的生物體。
2010年，日本企業家稻盛和夫出手挽救鉅虧200多億的日航，以“阿米巴”經營模式7個月實現扭虧為盈，再一次創造經營神話。隨著日航挽救成功，稻盛和夫先生的個人聲望進一步提升，名震全球。
“阿米巴經營”主旨是企業要隨著外部環境變化而不斷“變形”，在阿米巴經營模式下，組織被分解成眾多獨立經營的微組織，每個微組織都自經營，適應市場，利益最大化，成本最小化，避免吃大鍋飯，努力完成企業經營目標。
奇瑞需要阿米巴
2018年以來，中國汽車市場步入下行區間。存量競爭的時代，紅海之下，產能過剩，普遍面臨微利和無利，企業的經營理念應隨之而變。面對市場需求不振，而人力成本居高不下的狀況，如何激活員工的個性與潛能，讓組織的每個環節、每個人都產生原動力，成為制勝的關鍵。
同時，移動互聯網時代，車企必須足夠靈活，快速迭代，追求極致的用戶需求，才能在這個“快魚吃慢魚”的當下活下去。要想活得更好，必須人人蔘與經營，更快、更強、更靈活地根據用戶需求來組織資源、高效協同，第一時間滿足客戶的需求，甚至是超越客戶的期待，而非老闆一人衝鋒在前。
2019年奇瑞逆勢增長，除了在產品力上的提升外，通過阿米巴經營，調整組織形態，點燃員工激情，也是重要支撐之一。據悉，奇瑞已組建了15個一級阿米巴、37個二級阿米巴和15個三級阿米巴（總裝三車間試點），未來還將繼續深入推廣。
那麼，是不是實施了“阿米巴經營”就包治百病，業績突飛猛進？
答案是“未必”。
阿米巴經營把把公司劃分為若干單元，實行部門核算制，用經濟學來調控活力與成本，需要保證各獨立單元的目標的一致性和對各獨立單元的可控制性。尤其是在企業文化和價值觀上，高度統一。
據報道，奇瑞汽車自今年3月開始在公司內部全面推進阿米巴經營模式，成立了大大小小67個阿米巴小組。
對於崇尚德系，以工程師文化立企的奇瑞而言，轉而向日系學精益，這的確是一場不小的風暴，雖然此前奇瑞也曾引入不少日籍的工程師和高管，但是在管理和文化上如此大規模的學日系，的確是一次不小的震動。據相關內部人士表示，這是奇瑞自2010年推進V字形正向開發流程以來，第二次遍及全公司的變革。當然，實施阿米巴管理模式的初衷是更貼近市場，更加靈活、高效，尤其是對於奇瑞而言，有助於重點解決了國企制度下“吃大鍋飯”，員工激勵不足的問題。
老闆越來越累
隨著信息時代的來臨，社會瞬息萬變，需要快速響應市場和客戶的需求；而公司越來越大，就容易大企業病越來越厲害，容易出現老闆越來越累，部門各自為政，相互推諉扯皮，資源大家都搶，責任人人都推，老人坐吃山空，市場無人開拓，客戶無人關注的現象。
華為創始人任正非痛惡大公司內部的官僚主義積弊，他說：“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。”馬化騰也說：“組織未來的機會在於能不能保持像小公司一樣這麼靈活，而不是公司越大越官僚，內部的決策很慢，對用戶新的需求反應很慢。”
“阿米巴”是何方神聖？
阿米巴(Amoeba)為拉丁語，意為單個原生體，本是一種軟體蟲子，其最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境，因而在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老、最具生命力和延續性的生物體。
2010年，日本企業家稻盛和夫出手挽救鉅虧200多億的日航，以“阿米巴”經營模式7個月實現扭虧為盈，再一次創造經營神話。隨著日航挽救成功，稻盛和夫先生的個人聲望進一步提升，名震全球。
“阿米巴經營”主旨是企業要隨著外部環境變化而不斷“變形”，在阿米巴經營模式下，組織被分解成眾多獨立經營的微組織，每個微組織都自經營，適應市場，利益最大化，成本最小化，避免吃大鍋飯，努力完成企業經營目標。
奇瑞需要阿米巴
2018年以來，中國汽車市場步入下行區間。存量競爭的時代，紅海之下，產能過剩，普遍面臨微利和無利，企業的經營理念應隨之而變。面對市場需求不振，而人力成本居高不下的狀況，如何激活員工的個性與潛能，讓組織的每個環節、每個人都產生原動力，成為制勝的關鍵。
同時，移動互聯網時代，車企必須足夠靈活，快速迭代，追求極致的用戶需求，才能在這個“快魚吃慢魚”的當下活下去。要想活得更好，必須人人蔘與經營，更快、更強、更靈活地根據用戶需求來組織資源、高效協同，第一時間滿足客戶的需求，甚至是超越客戶的期待，而非老闆一人衝鋒在前。
2019年奇瑞逆勢增長，除了在產品力上的提升外，通過阿米巴經營，調整組織形態，點燃員工激情，也是重要支撐之一。據悉，奇瑞已組建了15個一級阿米巴、37個二級阿米巴和15個三級阿米巴（總裝三車間試點），未來還將繼續深入推廣。
那麼，是不是實施了“阿米巴經營”就包治百病，業績突飛猛進？
答案是“未必”。
阿米巴經營把把公司劃分為若干單元，實行部門核算制，用經濟學來調控活力與成本，需要保證各獨立單元的目標的一致性和對各獨立單元的可控制性。尤其是在企業文化和價值觀上，高度統一。
換句話說，所謂的阿米巴經營，就是在形式上分權，在精神上集權；在制度上採用聯邦制，在文化上採用獨裁製。這兩點互為支撐，而後者，才是前者成功的保障。制度的分權必須以精神上的集權為保障，統一思想了才可以保證各經營單元步調一致。
阿米巴經營的邏輯和原理雖然很簡單，但是對管理水平、企業文化的要求卻是很高的，要讓員工理解接受，過“緊日子、苦日子”，難度是可以預見的。如果沒有好的文化和組織做為基礎，根本不可能推進下去，將逐漸演變為浮於表面的一陣風。
阿米巴經營必須根據市場變化和競爭動態，時刻調整組織。但什麼時候調整？如何調整？怎麼調整才是最優的？這些無法量化的問題會導致阿米巴經營很容易變成企業內部政治鬥爭和洗牌的工具。並且，“經常、反覆”調整結構，勢必造成戰略不明、業務混亂、人心浮動。
據報道，奇瑞汽車自今年3月開始在公司內部全面推進阿米巴經營模式，成立了大大小小67個阿米巴小組。
對於崇尚德系，以工程師文化立企的奇瑞而言，轉而向日系學精益，這的確是一場不小的風暴，雖然此前奇瑞也曾引入不少日籍的工程師和高管，但是在管理和文化上如此大規模的學日系，的確是一次不小的震動。據相關內部人士表示，這是奇瑞自2010年推進V字形正向開發流程以來，第二次遍及全公司的變革。當然，實施阿米巴管理模式的初衷是更貼近市場，更加靈活、高效，尤其是對於奇瑞而言，有助於重點解決了國企制度下“吃大鍋飯”，員工激勵不足的問題。
老闆越來越累
隨著信息時代的來臨，社會瞬息萬變，需要快速響應市場和客戶的需求；而公司越來越大，就容易大企業病越來越厲害，容易出現老闆越來越累，部門各自為政，相互推諉扯皮，資源大家都搶，責任人人都推，老人坐吃山空，市場無人開拓，客戶無人關注的現象。
華為創始人任正非痛惡大公司內部的官僚主義積弊，他說：“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。”馬化騰也說：“組織未來的機會在於能不能保持像小公司一樣這麼靈活，而不是公司越大越官僚，內部的決策很慢，對用戶新的需求反應很慢。”
“阿米巴”是何方神聖？
阿米巴(Amoeba)為拉丁語，意為單個原生體，本是一種軟體蟲子，其最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境，因而在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老、最具生命力和延續性的生物體。
2010年，日本企業家稻盛和夫出手挽救鉅虧200多億的日航，以“阿米巴”經營模式7個月實現扭虧為盈，再一次創造經營神話。隨著日航挽救成功，稻盛和夫先生的個人聲望進一步提升，名震全球。
“阿米巴經營”主旨是企業要隨著外部環境變化而不斷“變形”，在阿米巴經營模式下，組織被分解成眾多獨立經營的微組織，每個微組織都自經營，適應市場，利益最大化，成本最小化，避免吃大鍋飯，努力完成企業經營目標。
奇瑞需要阿米巴
2018年以來，中國汽車市場步入下行區間。存量競爭的時代，紅海之下，產能過剩，普遍面臨微利和無利，企業的經營理念應隨之而變。面對市場需求不振，而人力成本居高不下的狀況，如何激活員工的個性與潛能，讓組織的每個環節、每個人都產生原動力，成為制勝的關鍵。
同時，移動互聯網時代，車企必須足夠靈活，快速迭代，追求極致的用戶需求，才能在這個“快魚吃慢魚”的當下活下去。要想活得更好，必須人人蔘與經營，更快、更強、更靈活地根據用戶需求來組織資源、高效協同，第一時間滿足客戶的需求，甚至是超越客戶的期待，而非老闆一人衝鋒在前。
2019年奇瑞逆勢增長，除了在產品力上的提升外，通過阿米巴經營，調整組織形態，點燃員工激情，也是重要支撐之一。據悉，奇瑞已組建了15個一級阿米巴、37個二級阿米巴和15個三級阿米巴（總裝三車間試點），未來還將繼續深入推廣。
那麼，是不是實施了“阿米巴經營”就包治百病，業績突飛猛進？
答案是“未必”。
阿米巴經營把把公司劃分為若干單元，實行部門核算制，用經濟學來調控活力與成本，需要保證各獨立單元的目標的一致性和對各獨立單元的可控制性。尤其是在企業文化和價值觀上，高度統一。
換句話說，所謂的阿米巴經營，就是在形式上分權，在精神上集權；在制度上採用聯邦制，在文化上採用獨裁製。這兩點互為支撐，而後者，才是前者成功的保障。制度的分權必須以精神上的集權為保障，統一思想了才可以保證各經營單元步調一致。
阿米巴經營的邏輯和原理雖然很簡單，但是對管理水平、企業文化的要求卻是很高的，要讓員工理解接受，過“緊日子、苦日子”，難度是可以預見的。如果沒有好的文化和組織做為基礎，根本不可能推進下去，將逐漸演變為浮於表面的一陣風。
阿米巴經營必須根據市場變化和競爭動態，時刻調整組織。但什麼時候調整？如何調整？怎麼調整才是最優的？這些無法量化的問題會導致阿米巴經營很容易變成企業內部政治鬥爭和洗牌的工具。並且，“經常、反覆”調整結構，勢必造成戰略不明、業務混亂、人心浮動。
阿米巴經營方式最大的弊端就是各業務單元之間的合作。實施阿米巴經營，把事業部內的研發、採購、製造、銷售等環節分別成立阿米巴經營體，而這些部門之間的聯繫原本是非常緊密。因此，獨立核算所激發的部門小利益，導致衝突和矛盾擴大是必然的，經常性也可想而知。
汽車產品從研發、製造到銷售、服務，需要經過多個系統的合力。如果銷售虧損，難道還會因為其中某個部門所謂的獨立核算“盈利”了，而給該部門獎勵？而且數據會騙人，你越依靠數據，他就做數據，進而會實質上變成了各部門間的惡性競爭，甚至弄虛作假，與初衷相離十萬八千里。
據報道，奇瑞汽車自今年3月開始在公司內部全面推進阿米巴經營模式，成立了大大小小67個阿米巴小組。
對於崇尚德系，以工程師文化立企的奇瑞而言，轉而向日系學精益，這的確是一場不小的風暴，雖然此前奇瑞也曾引入不少日籍的工程師和高管，但是在管理和文化上如此大規模的學日系，的確是一次不小的震動。據相關內部人士表示，這是奇瑞自2010年推進V字形正向開發流程以來，第二次遍及全公司的變革。當然，實施阿米巴管理模式的初衷是更貼近市場，更加靈活、高效，尤其是對於奇瑞而言，有助於重點解決了國企制度下“吃大鍋飯”，員工激勵不足的問題。
老闆越來越累
隨著信息時代的來臨，社會瞬息萬變，需要快速響應市場和客戶的需求；而公司越來越大，就容易大企業病越來越厲害，容易出現老闆越來越累，部門各自為政，相互推諉扯皮，資源大家都搶，責任人人都推，老人坐吃山空，市場無人開拓，客戶無人關注的現象。
華為創始人任正非痛惡大公司內部的官僚主義積弊，他說：“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。”馬化騰也說：“組織未來的機會在於能不能保持像小公司一樣這麼靈活，而不是公司越大越官僚，內部的決策很慢，對用戶新的需求反應很慢。”
“阿米巴”是何方神聖？
阿米巴(Amoeba)為拉丁語，意為單個原生體，本是一種軟體蟲子，其最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境，因而在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老、最具生命力和延續性的生物體。
2010年，日本企業家稻盛和夫出手挽救鉅虧200多億的日航，以“阿米巴”經營模式7個月實現扭虧為盈，再一次創造經營神話。隨著日航挽救成功，稻盛和夫先生的個人聲望進一步提升，名震全球。
“阿米巴經營”主旨是企業要隨著外部環境變化而不斷“變形”，在阿米巴經營模式下，組織被分解成眾多獨立經營的微組織，每個微組織都自經營，適應市場，利益最大化，成本最小化，避免吃大鍋飯，努力完成企業經營目標。
奇瑞需要阿米巴
2018年以來，中國汽車市場步入下行區間。存量競爭的時代，紅海之下，產能過剩，普遍面臨微利和無利，企業的經營理念應隨之而變。面對市場需求不振，而人力成本居高不下的狀況，如何激活員工的個性與潛能，讓組織的每個環節、每個人都產生原動力，成為制勝的關鍵。
同時，移動互聯網時代，車企必須足夠靈活，快速迭代，追求極致的用戶需求，才能在這個“快魚吃慢魚”的當下活下去。要想活得更好，必須人人蔘與經營，更快、更強、更靈活地根據用戶需求來組織資源、高效協同，第一時間滿足客戶的需求，甚至是超越客戶的期待，而非老闆一人衝鋒在前。
2019年奇瑞逆勢增長，除了在產品力上的提升外，通過阿米巴經營，調整組織形態，點燃員工激情，也是重要支撐之一。據悉，奇瑞已組建了15個一級阿米巴、37個二級阿米巴和15個三級阿米巴（總裝三車間試點），未來還將繼續深入推廣。
那麼，是不是實施了“阿米巴經營”就包治百病，業績突飛猛進？
答案是“未必”。
阿米巴經營把把公司劃分為若干單元，實行部門核算制，用經濟學來調控活力與成本，需要保證各獨立單元的目標的一致性和對各獨立單元的可控制性。尤其是在企業文化和價值觀上，高度統一。
換句話說，所謂的阿米巴經營，就是在形式上分權，在精神上集權；在制度上採用聯邦制，在文化上採用獨裁製。這兩點互為支撐，而後者，才是前者成功的保障。制度的分權必須以精神上的集權為保障，統一思想了才可以保證各經營單元步調一致。
阿米巴經營的邏輯和原理雖然很簡單，但是對管理水平、企業文化的要求卻是很高的，要讓員工理解接受，過“緊日子、苦日子”，難度是可以預見的。如果沒有好的文化和組織做為基礎，根本不可能推進下去，將逐漸演變為浮於表面的一陣風。
阿米巴經營必須根據市場變化和競爭動態，時刻調整組織。但什麼時候調整？如何調整？怎麼調整才是最優的？這些無法量化的問題會導致阿米巴經營很容易變成企業內部政治鬥爭和洗牌的工具。並且，“經常、反覆”調整結構，勢必造成戰略不明、業務混亂、人心浮動。
阿米巴經營方式最大的弊端就是各業務單元之間的合作。實施阿米巴經營，把事業部內的研發、採購、製造、銷售等環節分別成立阿米巴經營體，而這些部門之間的聯繫原本是非常緊密。因此，獨立核算所激發的部門小利益，導致衝突和矛盾擴大是必然的，經常性也可想而知。
汽車產品從研發、製造到銷售、服務，需要經過多個系統的合力。如果銷售虧損，難道還會因為其中某個部門所謂的獨立核算“盈利”了，而給該部門獎勵？而且數據會騙人，你越依靠數據，他就做數據，進而會實質上變成了各部門間的惡性競爭，甚至弄虛作假，與初衷相離十萬八千里。
阿米巴經營有一個非常核心的問題，就是內部轉移定價。誰來定價？稻盛合夫先生的答案是“領導定價”。日本的恥感文化讓員工相信領導公正的裁定，而中國的文化則讓領導定價顯得“複雜”很多。或許，有很多部門不會把精力放在管理改進、效率提升上，而是放在跟領導、上下游部門討價還價，這其實對公司來說沒有任何益處。夢想的自主經營，最後變成了“盯死老闆”，老闆累死，阿米巴們還不滿意。
更大的亮點來了
在現行企業管理中，任何管理工具的運用，都逃不過成果主義，也走不出“提成”的怪圈。盈利多，獎勵就多，虧損則獎勵少。在阿米巴經營指標下，各單元為了政績，為了獎勵，而各自為政，忽視長遠。
一般來說，阿米巴經營有三個方法擴大利潤：第一，擴大營收；第二，壓縮成本；第三，提高生產效率。但由於內部轉移定價幾乎是固定的，對各業務部門來說，如何提高效率、降低成本變成為實現阿米巴經營目標的必然舉措。
據報道，奇瑞汽車自今年3月開始在公司內部全面推進阿米巴經營模式，成立了大大小小67個阿米巴小組。
對於崇尚德系，以工程師文化立企的奇瑞而言，轉而向日系學精益，這的確是一場不小的風暴，雖然此前奇瑞也曾引入不少日籍的工程師和高管，但是在管理和文化上如此大規模的學日系，的確是一次不小的震動。據相關內部人士表示，這是奇瑞自2010年推進V字形正向開發流程以來，第二次遍及全公司的變革。當然，實施阿米巴管理模式的初衷是更貼近市場，更加靈活、高效，尤其是對於奇瑞而言，有助於重點解決了國企制度下“吃大鍋飯”，員工激勵不足的問題。
老闆越來越累
隨著信息時代的來臨，社會瞬息萬變，需要快速響應市場和客戶的需求；而公司越來越大，就容易大企業病越來越厲害，容易出現老闆越來越累，部門各自為政，相互推諉扯皮，資源大家都搶，責任人人都推，老人坐吃山空，市場無人開拓，客戶無人關注的現象。
華為創始人任正非痛惡大公司內部的官僚主義積弊，他說：“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。”馬化騰也說：“組織未來的機會在於能不能保持像小公司一樣這麼靈活，而不是公司越大越官僚，內部的決策很慢，對用戶新的需求反應很慢。”
“阿米巴”是何方神聖？
阿米巴(Amoeba)為拉丁語，意為單個原生體，本是一種軟體蟲子，其最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境，因而在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老、最具生命力和延續性的生物體。
2010年，日本企業家稻盛和夫出手挽救鉅虧200多億的日航，以“阿米巴”經營模式7個月實現扭虧為盈，再一次創造經營神話。隨著日航挽救成功，稻盛和夫先生的個人聲望進一步提升，名震全球。
“阿米巴經營”主旨是企業要隨著外部環境變化而不斷“變形”，在阿米巴經營模式下，組織被分解成眾多獨立經營的微組織，每個微組織都自經營，適應市場，利益最大化，成本最小化，避免吃大鍋飯，努力完成企業經營目標。
奇瑞需要阿米巴
2018年以來，中國汽車市場步入下行區間。存量競爭的時代，紅海之下，產能過剩，普遍面臨微利和無利，企業的經營理念應隨之而變。面對市場需求不振，而人力成本居高不下的狀況，如何激活員工的個性與潛能，讓組織的每個環節、每個人都產生原動力，成為制勝的關鍵。
同時，移動互聯網時代，車企必須足夠靈活，快速迭代，追求極致的用戶需求，才能在這個“快魚吃慢魚”的當下活下去。要想活得更好，必須人人蔘與經營，更快、更強、更靈活地根據用戶需求來組織資源、高效協同，第一時間滿足客戶的需求，甚至是超越客戶的期待，而非老闆一人衝鋒在前。
2019年奇瑞逆勢增長，除了在產品力上的提升外，通過阿米巴經營，調整組織形態，點燃員工激情，也是重要支撐之一。據悉，奇瑞已組建了15個一級阿米巴、37個二級阿米巴和15個三級阿米巴（總裝三車間試點），未來還將繼續深入推廣。
那麼，是不是實施了“阿米巴經營”就包治百病，業績突飛猛進？
答案是“未必”。
阿米巴經營把把公司劃分為若干單元，實行部門核算制，用經濟學來調控活力與成本，需要保證各獨立單元的目標的一致性和對各獨立單元的可控制性。尤其是在企業文化和價值觀上，高度統一。
換句話說，所謂的阿米巴經營，就是在形式上分權，在精神上集權；在制度上採用聯邦制，在文化上採用獨裁製。這兩點互為支撐，而後者，才是前者成功的保障。制度的分權必須以精神上的集權為保障，統一思想了才可以保證各經營單元步調一致。
阿米巴經營的邏輯和原理雖然很簡單，但是對管理水平、企業文化的要求卻是很高的，要讓員工理解接受，過“緊日子、苦日子”，難度是可以預見的。如果沒有好的文化和組織做為基礎，根本不可能推進下去，將逐漸演變為浮於表面的一陣風。
阿米巴經營必須根據市場變化和競爭動態，時刻調整組織。但什麼時候調整？如何調整？怎麼調整才是最優的？這些無法量化的問題會導致阿米巴經營很容易變成企業內部政治鬥爭和洗牌的工具。並且，“經常、反覆”調整結構，勢必造成戰略不明、業務混亂、人心浮動。
阿米巴經營方式最大的弊端就是各業務單元之間的合作。實施阿米巴經營，把事業部內的研發、採購、製造、銷售等環節分別成立阿米巴經營體，而這些部門之間的聯繫原本是非常緊密。因此，獨立核算所激發的部門小利益，導致衝突和矛盾擴大是必然的，經常性也可想而知。
汽車產品從研發、製造到銷售、服務，需要經過多個系統的合力。如果銷售虧損，難道還會因為其中某個部門所謂的獨立核算“盈利”了，而給該部門獎勵？而且數據會騙人，你越依靠數據，他就做數據，進而會實質上變成了各部門間的惡性競爭，甚至弄虛作假，與初衷相離十萬八千里。
阿米巴經營有一個非常核心的問題，就是內部轉移定價。誰來定價？稻盛合夫先生的答案是“領導定價”。日本的恥感文化讓員工相信領導公正的裁定，而中國的文化則讓領導定價顯得“複雜”很多。或許，有很多部門不會把精力放在管理改進、效率提升上，而是放在跟領導、上下游部門討價還價，這其實對公司來說沒有任何益處。夢想的自主經營，最後變成了“盯死老闆”，老闆累死，阿米巴們還不滿意。
更大的亮點來了
在現行企業管理中，任何管理工具的運用，都逃不過成果主義，也走不出“提成”的怪圈。盈利多，獎勵就多，虧損則獎勵少。在阿米巴經營指標下，各單元為了政績，為了獎勵，而各自為政，忽視長遠。
一般來說，阿米巴經營有三個方法擴大利潤：第一，擴大營收；第二，壓縮成本；第三，提高生產效率。但由於內部轉移定價幾乎是固定的，對各業務部門來說，如何提高效率、降低成本變成為實現阿米巴經營目標的必然舉措。
久而久之，研發部門縮減人員、優化材料、縮減驗證，可能導致產品先天質量低下；製造系統極力控制費用，壓縮成本，可能帶來安全、質量隱患；營銷部門銷售不利，責備研發設計和製造，產生更大的內耗。
曾有車企將設備維護作為阿米巴經營單元，把設備維護、維修作為收入，後來發現，為了節約成本，每週一次的檢修變成了每月一次，甚至有部門為了實現阿米巴指標，不斷“變更”板材，讓整車質感下降嚴重。可想而知，這些做法將給產品質量和安全生產帶來重大隱患......
很快，阿米巴們的“經營”意識更高了，真正的問題也出來了。內部上下游交易定價是固定的，那就增加額外的工作，給你談價格，甚至一拖就是很久，擴大自身阿米巴經營體的收益，最終倒黴的是公司、終端、客戶。
據報道，奇瑞汽車自今年3月開始在公司內部全面推進阿米巴經營模式，成立了大大小小67個阿米巴小組。
對於崇尚德系，以工程師文化立企的奇瑞而言，轉而向日系學精益，這的確是一場不小的風暴，雖然此前奇瑞也曾引入不少日籍的工程師和高管，但是在管理和文化上如此大規模的學日系，的確是一次不小的震動。據相關內部人士表示，這是奇瑞自2010年推進V字形正向開發流程以來，第二次遍及全公司的變革。當然，實施阿米巴管理模式的初衷是更貼近市場，更加靈活、高效，尤其是對於奇瑞而言，有助於重點解決了國企制度下“吃大鍋飯”，員工激勵不足的問題。
老闆越來越累
隨著信息時代的來臨，社會瞬息萬變，需要快速響應市場和客戶的需求；而公司越來越大，就容易大企業病越來越厲害，容易出現老闆越來越累，部門各自為政，相互推諉扯皮，資源大家都搶，責任人人都推，老人坐吃山空，市場無人開拓，客戶無人關注的現象。
華為創始人任正非痛惡大公司內部的官僚主義積弊，他說：“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。”馬化騰也說：“組織未來的機會在於能不能保持像小公司一樣這麼靈活，而不是公司越大越官僚，內部的決策很慢，對用戶新的需求反應很慢。”
“阿米巴”是何方神聖？
阿米巴(Amoeba)為拉丁語，意為單個原生體，本是一種軟體蟲子，其最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境，因而在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老、最具生命力和延續性的生物體。
2010年，日本企業家稻盛和夫出手挽救鉅虧200多億的日航，以“阿米巴”經營模式7個月實現扭虧為盈，再一次創造經營神話。隨著日航挽救成功，稻盛和夫先生的個人聲望進一步提升，名震全球。
“阿米巴經營”主旨是企業要隨著外部環境變化而不斷“變形”，在阿米巴經營模式下，組織被分解成眾多獨立經營的微組織，每個微組織都自經營，適應市場，利益最大化，成本最小化，避免吃大鍋飯，努力完成企業經營目標。
奇瑞需要阿米巴
2018年以來，中國汽車市場步入下行區間。存量競爭的時代，紅海之下，產能過剩，普遍面臨微利和無利，企業的經營理念應隨之而變。面對市場需求不振，而人力成本居高不下的狀況，如何激活員工的個性與潛能，讓組織的每個環節、每個人都產生原動力，成為制勝的關鍵。
同時，移動互聯網時代，車企必須足夠靈活，快速迭代，追求極致的用戶需求，才能在這個“快魚吃慢魚”的當下活下去。要想活得更好，必須人人蔘與經營，更快、更強、更靈活地根據用戶需求來組織資源、高效協同，第一時間滿足客戶的需求，甚至是超越客戶的期待，而非老闆一人衝鋒在前。
2019年奇瑞逆勢增長，除了在產品力上的提升外，通過阿米巴經營，調整組織形態，點燃員工激情，也是重要支撐之一。據悉，奇瑞已組建了15個一級阿米巴、37個二級阿米巴和15個三級阿米巴（總裝三車間試點），未來還將繼續深入推廣。
那麼，是不是實施了“阿米巴經營”就包治百病，業績突飛猛進？
答案是“未必”。
阿米巴經營把把公司劃分為若干單元，實行部門核算制，用經濟學來調控活力與成本，需要保證各獨立單元的目標的一致性和對各獨立單元的可控制性。尤其是在企業文化和價值觀上，高度統一。
換句話說，所謂的阿米巴經營，就是在形式上分權，在精神上集權；在制度上採用聯邦制，在文化上採用獨裁製。這兩點互為支撐，而後者，才是前者成功的保障。制度的分權必須以精神上的集權為保障，統一思想了才可以保證各經營單元步調一致。
阿米巴經營的邏輯和原理雖然很簡單，但是對管理水平、企業文化的要求卻是很高的，要讓員工理解接受，過“緊日子、苦日子”，難度是可以預見的。如果沒有好的文化和組織做為基礎，根本不可能推進下去，將逐漸演變為浮於表面的一陣風。
阿米巴經營必須根據市場變化和競爭動態，時刻調整組織。但什麼時候調整？如何調整？怎麼調整才是最優的？這些無法量化的問題會導致阿米巴經營很容易變成企業內部政治鬥爭和洗牌的工具。並且，“經常、反覆”調整結構，勢必造成戰略不明、業務混亂、人心浮動。
阿米巴經營方式最大的弊端就是各業務單元之間的合作。實施阿米巴經營，把事業部內的研發、採購、製造、銷售等環節分別成立阿米巴經營體，而這些部門之間的聯繫原本是非常緊密。因此，獨立核算所激發的部門小利益，導致衝突和矛盾擴大是必然的，經常性也可想而知。
汽車產品從研發、製造到銷售、服務，需要經過多個系統的合力。如果銷售虧損，難道還會因為其中某個部門所謂的獨立核算“盈利”了，而給該部門獎勵？而且數據會騙人，你越依靠數據，他就做數據，進而會實質上變成了各部門間的惡性競爭，甚至弄虛作假，與初衷相離十萬八千里。
阿米巴經營有一個非常核心的問題，就是內部轉移定價。誰來定價？稻盛合夫先生的答案是“領導定價”。日本的恥感文化讓員工相信領導公正的裁定，而中國的文化則讓領導定價顯得“複雜”很多。或許，有很多部門不會把精力放在管理改進、效率提升上，而是放在跟領導、上下游部門討價還價，這其實對公司來說沒有任何益處。夢想的自主經營，最後變成了“盯死老闆”，老闆累死，阿米巴們還不滿意。
更大的亮點來了
在現行企業管理中，任何管理工具的運用，都逃不過成果主義，也走不出“提成”的怪圈。盈利多，獎勵就多，虧損則獎勵少。在阿米巴經營指標下，各單元為了政績，為了獎勵，而各自為政，忽視長遠。
一般來說，阿米巴經營有三個方法擴大利潤：第一，擴大營收；第二，壓縮成本；第三，提高生產效率。但由於內部轉移定價幾乎是固定的，對各業務部門來說，如何提高效率、降低成本變成為實現阿米巴經營目標的必然舉措。
久而久之，研發部門縮減人員、優化材料、縮減驗證，可能導致產品先天質量低下；製造系統極力控制費用，壓縮成本，可能帶來安全、質量隱患；營銷部門銷售不利，責備研發設計和製造，產生更大的內耗。
曾有車企將設備維護作為阿米巴經營單元，把設備維護、維修作為收入，後來發現，為了節約成本，每週一次的檢修變成了每月一次，甚至有部門為了實現阿米巴指標，不斷“變更”板材，讓整車質感下降嚴重。可想而知，這些做法將給產品質量和安全生產帶來重大隱患......
很快，阿米巴們的“經營”意識更高了，真正的問題也出來了。內部上下游交易定價是固定的，那就增加額外的工作，給你談價格，甚至一拖就是很久，擴大自身阿米巴經營體的收益，最終倒黴的是公司、終端、客戶。
常言道：橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳。因此，在企業規模較小、市場需求相對穩定的環境下，阿米巴經營這種經營模式簡單有效，核算容易，管理成本也比較低，但對覆蓋研、產、銷、服務等流程複雜的企業實施難度較大，管理成本高。剛開始實施是新鮮，久而久之喪失熱情，最後變成玩數字遊戲，還容易讓“阿米巴牆”叢生，演變為內部分裂。
阿米巴如何落地？根深自然葉茂
企業的經營業績都是在複雜環境下選擇的結果，寄希望於用一套工具應對千變萬化的市場，是不起實際的。不要妄想引進一種經營方式、管理工具就能夠“立竿見影、包治百病”。實踐證明，對擁有悠久歷史的中國，單純的“拿來主義”是不行的，需要理念與實際的統一，適合企業文化。
中國的阿米巴經營都要結合國情，結合企業實際有步驟地實施。華為的鐵三角、韓都衣舍的三人小組、吉利汽車快樂經營體等，都是阿米巴經營的一種變形。
據報道，奇瑞汽車自今年3月開始在公司內部全面推進阿米巴經營模式，成立了大大小小67個阿米巴小組。
對於崇尚德系，以工程師文化立企的奇瑞而言，轉而向日系學精益，這的確是一場不小的風暴，雖然此前奇瑞也曾引入不少日籍的工程師和高管，但是在管理和文化上如此大規模的學日系，的確是一次不小的震動。據相關內部人士表示，這是奇瑞自2010年推進V字形正向開發流程以來，第二次遍及全公司的變革。當然，實施阿米巴管理模式的初衷是更貼近市場，更加靈活、高效，尤其是對於奇瑞而言，有助於重點解決了國企制度下“吃大鍋飯”，員工激勵不足的問題。
老闆越來越累
隨著信息時代的來臨，社會瞬息萬變，需要快速響應市場和客戶的需求；而公司越來越大，就容易大企業病越來越厲害，容易出現老闆越來越累，部門各自為政，相互推諉扯皮，資源大家都搶，責任人人都推，老人坐吃山空，市場無人開拓，客戶無人關注的現象。
華為創始人任正非痛惡大公司內部的官僚主義積弊，他說：“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。”馬化騰也說：“組織未來的機會在於能不能保持像小公司一樣這麼靈活，而不是公司越大越官僚，內部的決策很慢，對用戶新的需求反應很慢。”
“阿米巴”是何方神聖？
阿米巴(Amoeba)為拉丁語，意為單個原生體，本是一種軟體蟲子，其最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境，因而在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老、最具生命力和延續性的生物體。
2010年，日本企業家稻盛和夫出手挽救鉅虧200多億的日航，以“阿米巴”經營模式7個月實現扭虧為盈，再一次創造經營神話。隨著日航挽救成功，稻盛和夫先生的個人聲望進一步提升，名震全球。
“阿米巴經營”主旨是企業要隨著外部環境變化而不斷“變形”，在阿米巴經營模式下，組織被分解成眾多獨立經營的微組織，每個微組織都自經營，適應市場，利益最大化，成本最小化，避免吃大鍋飯，努力完成企業經營目標。
奇瑞需要阿米巴
2018年以來，中國汽車市場步入下行區間。存量競爭的時代，紅海之下，產能過剩，普遍面臨微利和無利，企業的經營理念應隨之而變。面對市場需求不振，而人力成本居高不下的狀況，如何激活員工的個性與潛能，讓組織的每個環節、每個人都產生原動力，成為制勝的關鍵。
同時，移動互聯網時代，車企必須足夠靈活，快速迭代，追求極致的用戶需求，才能在這個“快魚吃慢魚”的當下活下去。要想活得更好，必須人人蔘與經營，更快、更強、更靈活地根據用戶需求來組織資源、高效協同，第一時間滿足客戶的需求，甚至是超越客戶的期待，而非老闆一人衝鋒在前。
2019年奇瑞逆勢增長，除了在產品力上的提升外，通過阿米巴經營，調整組織形態，點燃員工激情，也是重要支撐之一。據悉，奇瑞已組建了15個一級阿米巴、37個二級阿米巴和15個三級阿米巴（總裝三車間試點），未來還將繼續深入推廣。
那麼，是不是實施了“阿米巴經營”就包治百病，業績突飛猛進？
答案是“未必”。
阿米巴經營把把公司劃分為若干單元，實行部門核算制，用經濟學來調控活力與成本，需要保證各獨立單元的目標的一致性和對各獨立單元的可控制性。尤其是在企業文化和價值觀上，高度統一。
換句話說，所謂的阿米巴經營，就是在形式上分權，在精神上集權；在制度上採用聯邦制，在文化上採用獨裁製。這兩點互為支撐，而後者，才是前者成功的保障。制度的分權必須以精神上的集權為保障，統一思想了才可以保證各經營單元步調一致。
阿米巴經營的邏輯和原理雖然很簡單，但是對管理水平、企業文化的要求卻是很高的，要讓員工理解接受，過“緊日子、苦日子”，難度是可以預見的。如果沒有好的文化和組織做為基礎，根本不可能推進下去，將逐漸演變為浮於表面的一陣風。
阿米巴經營必須根據市場變化和競爭動態，時刻調整組織。但什麼時候調整？如何調整？怎麼調整才是最優的？這些無法量化的問題會導致阿米巴經營很容易變成企業內部政治鬥爭和洗牌的工具。並且，“經常、反覆”調整結構，勢必造成戰略不明、業務混亂、人心浮動。
阿米巴經營方式最大的弊端就是各業務單元之間的合作。實施阿米巴經營，把事業部內的研發、採購、製造、銷售等環節分別成立阿米巴經營體，而這些部門之間的聯繫原本是非常緊密。因此，獨立核算所激發的部門小利益，導致衝突和矛盾擴大是必然的，經常性也可想而知。
汽車產品從研發、製造到銷售、服務，需要經過多個系統的合力。如果銷售虧損，難道還會因為其中某個部門所謂的獨立核算“盈利”了，而給該部門獎勵？而且數據會騙人，你越依靠數據，他就做數據，進而會實質上變成了各部門間的惡性競爭，甚至弄虛作假，與初衷相離十萬八千里。
阿米巴經營有一個非常核心的問題，就是內部轉移定價。誰來定價？稻盛合夫先生的答案是“領導定價”。日本的恥感文化讓員工相信領導公正的裁定，而中國的文化則讓領導定價顯得“複雜”很多。或許，有很多部門不會把精力放在管理改進、效率提升上，而是放在跟領導、上下游部門討價還價，這其實對公司來說沒有任何益處。夢想的自主經營，最後變成了“盯死老闆”，老闆累死，阿米巴們還不滿意。
更大的亮點來了
在現行企業管理中，任何管理工具的運用，都逃不過成果主義，也走不出“提成”的怪圈。盈利多，獎勵就多，虧損則獎勵少。在阿米巴經營指標下，各單元為了政績，為了獎勵，而各自為政，忽視長遠。
一般來說，阿米巴經營有三個方法擴大利潤：第一，擴大營收；第二，壓縮成本；第三，提高生產效率。但由於內部轉移定價幾乎是固定的，對各業務部門來說，如何提高效率、降低成本變成為實現阿米巴經營目標的必然舉措。
久而久之，研發部門縮減人員、優化材料、縮減驗證，可能導致產品先天質量低下；製造系統極力控制費用，壓縮成本，可能帶來安全、質量隱患；營銷部門銷售不利，責備研發設計和製造，產生更大的內耗。
曾有車企將設備維護作為阿米巴經營單元，把設備維護、維修作為收入，後來發現，為了節約成本，每週一次的檢修變成了每月一次，甚至有部門為了實現阿米巴指標，不斷“變更”板材，讓整車質感下降嚴重。可想而知，這些做法將給產品質量和安全生產帶來重大隱患......
很快，阿米巴們的“經營”意識更高了，真正的問題也出來了。內部上下游交易定價是固定的，那就增加額外的工作，給你談價格，甚至一拖就是很久，擴大自身阿米巴經營體的收益，最終倒黴的是公司、終端、客戶。
常言道：橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳。因此，在企業規模較小、市場需求相對穩定的環境下，阿米巴經營這種經營模式簡單有效，核算容易，管理成本也比較低，但對覆蓋研、產、銷、服務等流程複雜的企業實施難度較大，管理成本高。剛開始實施是新鮮，久而久之喪失熱情，最後變成玩數字遊戲，還容易讓“阿米巴牆”叢生，演變為內部分裂。
阿米巴如何落地？根深自然葉茂
企業的經營業績都是在複雜環境下選擇的結果，寄希望於用一套工具應對千變萬化的市場，是不起實際的。不要妄想引進一種經營方式、管理工具就能夠“立竿見影、包治百病”。實踐證明，對擁有悠久歷史的中國，單純的“拿來主義”是不行的，需要理念與實際的統一，適合企業文化。
中國的阿米巴經營都要結合國情，結合企業實際有步驟地實施。華為的鐵三角、韓都衣舍的三人小組、吉利汽車快樂經營體等，都是阿米巴經營的一種變形。
對於車企來說，成功沒有捷徑，塑造積極的企業價值觀，營造強大的企業文化，認真經營、不斷改善，這才是持續成功的不二法門。如同“年輪經營”，步步為營，紮實成長，成就豐田。
站在新時代來看，企業要獲得發展，有兩大關鍵要素：一是培養核心技術，形成強大的核心競爭力；二是堅守穩健經營原則。因此，無論使用哪種經營工具，車企都要高度重視核心技術的開發和能力的培育，形成了行業領先的技術能力和成本競爭優勢，並且控制經營風險，保持長期發展。
阿米巴經營成功的關鍵在於讓每位員工（從領導到一線）深刻理解阿米巴經營，形成合力，才能達到更高的經營績效。稻盛和夫先生說:“阿米巴經營的原點是讓一線的員工也能具備和領導者同樣的經營意識。”
據報道，奇瑞汽車自今年3月開始在公司內部全面推進阿米巴經營模式，成立了大大小小67個阿米巴小組。
對於崇尚德系，以工程師文化立企的奇瑞而言，轉而向日系學精益，這的確是一場不小的風暴，雖然此前奇瑞也曾引入不少日籍的工程師和高管，但是在管理和文化上如此大規模的學日系，的確是一次不小的震動。據相關內部人士表示，這是奇瑞自2010年推進V字形正向開發流程以來，第二次遍及全公司的變革。當然，實施阿米巴管理模式的初衷是更貼近市場，更加靈活、高效，尤其是對於奇瑞而言，有助於重點解決了國企制度下“吃大鍋飯”，員工激勵不足的問題。
老闆越來越累
隨著信息時代的來臨，社會瞬息萬變，需要快速響應市場和客戶的需求；而公司越來越大，就容易大企業病越來越厲害，容易出現老闆越來越累，部門各自為政，相互推諉扯皮，資源大家都搶，責任人人都推，老人坐吃山空，市場無人開拓，客戶無人關注的現象。
華為創始人任正非痛惡大公司內部的官僚主義積弊，他說：“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。”馬化騰也說：“組織未來的機會在於能不能保持像小公司一樣這麼靈活，而不是公司越大越官僚，內部的決策很慢，對用戶新的需求反應很慢。”
“阿米巴”是何方神聖？
阿米巴(Amoeba)為拉丁語，意為單個原生體，本是一種軟體蟲子，其最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境，因而在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老、最具生命力和延續性的生物體。
2010年，日本企業家稻盛和夫出手挽救鉅虧200多億的日航，以“阿米巴”經營模式7個月實現扭虧為盈，再一次創造經營神話。隨著日航挽救成功，稻盛和夫先生的個人聲望進一步提升，名震全球。
“阿米巴經營”主旨是企業要隨著外部環境變化而不斷“變形”，在阿米巴經營模式下，組織被分解成眾多獨立經營的微組織，每個微組織都自經營，適應市場，利益最大化，成本最小化，避免吃大鍋飯，努力完成企業經營目標。
奇瑞需要阿米巴
2018年以來，中國汽車市場步入下行區間。存量競爭的時代，紅海之下，產能過剩，普遍面臨微利和無利，企業的經營理念應隨之而變。面對市場需求不振，而人力成本居高不下的狀況，如何激活員工的個性與潛能，讓組織的每個環節、每個人都產生原動力，成為制勝的關鍵。
同時，移動互聯網時代，車企必須足夠靈活，快速迭代，追求極致的用戶需求，才能在這個“快魚吃慢魚”的當下活下去。要想活得更好，必須人人蔘與經營，更快、更強、更靈活地根據用戶需求來組織資源、高效協同，第一時間滿足客戶的需求，甚至是超越客戶的期待，而非老闆一人衝鋒在前。
2019年奇瑞逆勢增長，除了在產品力上的提升外，通過阿米巴經營，調整組織形態，點燃員工激情，也是重要支撐之一。據悉，奇瑞已組建了15個一級阿米巴、37個二級阿米巴和15個三級阿米巴（總裝三車間試點），未來還將繼續深入推廣。
那麼，是不是實施了“阿米巴經營”就包治百病，業績突飛猛進？
答案是“未必”。
阿米巴經營把把公司劃分為若干單元，實行部門核算制，用經濟學來調控活力與成本，需要保證各獨立單元的目標的一致性和對各獨立單元的可控制性。尤其是在企業文化和價值觀上，高度統一。
換句話說，所謂的阿米巴經營，就是在形式上分權，在精神上集權；在制度上採用聯邦制，在文化上採用獨裁製。這兩點互為支撐，而後者，才是前者成功的保障。制度的分權必須以精神上的集權為保障，統一思想了才可以保證各經營單元步調一致。
阿米巴經營的邏輯和原理雖然很簡單，但是對管理水平、企業文化的要求卻是很高的，要讓員工理解接受，過“緊日子、苦日子”，難度是可以預見的。如果沒有好的文化和組織做為基礎，根本不可能推進下去，將逐漸演變為浮於表面的一陣風。
阿米巴經營必須根據市場變化和競爭動態，時刻調整組織。但什麼時候調整？如何調整？怎麼調整才是最優的？這些無法量化的問題會導致阿米巴經營很容易變成企業內部政治鬥爭和洗牌的工具。並且，“經常、反覆”調整結構，勢必造成戰略不明、業務混亂、人心浮動。
阿米巴經營方式最大的弊端就是各業務單元之間的合作。實施阿米巴經營，把事業部內的研發、採購、製造、銷售等環節分別成立阿米巴經營體，而這些部門之間的聯繫原本是非常緊密。因此，獨立核算所激發的部門小利益，導致衝突和矛盾擴大是必然的，經常性也可想而知。
汽車產品從研發、製造到銷售、服務，需要經過多個系統的合力。如果銷售虧損，難道還會因為其中某個部門所謂的獨立核算“盈利”了，而給該部門獎勵？而且數據會騙人，你越依靠數據，他就做數據，進而會實質上變成了各部門間的惡性競爭，甚至弄虛作假，與初衷相離十萬八千里。
阿米巴經營有一個非常核心的問題，就是內部轉移定價。誰來定價？稻盛合夫先生的答案是“領導定價”。日本的恥感文化讓員工相信領導公正的裁定，而中國的文化則讓領導定價顯得“複雜”很多。或許，有很多部門不會把精力放在管理改進、效率提升上，而是放在跟領導、上下游部門討價還價，這其實對公司來說沒有任何益處。夢想的自主經營，最後變成了“盯死老闆”，老闆累死，阿米巴們還不滿意。
更大的亮點來了
在現行企業管理中，任何管理工具的運用，都逃不過成果主義，也走不出“提成”的怪圈。盈利多，獎勵就多，虧損則獎勵少。在阿米巴經營指標下，各單元為了政績，為了獎勵，而各自為政，忽視長遠。
一般來說，阿米巴經營有三個方法擴大利潤：第一，擴大營收；第二，壓縮成本；第三，提高生產效率。但由於內部轉移定價幾乎是固定的，對各業務部門來說，如何提高效率、降低成本變成為實現阿米巴經營目標的必然舉措。
久而久之，研發部門縮減人員、優化材料、縮減驗證，可能導致產品先天質量低下；製造系統極力控制費用，壓縮成本，可能帶來安全、質量隱患；營銷部門銷售不利，責備研發設計和製造，產生更大的內耗。
曾有車企將設備維護作為阿米巴經營單元，把設備維護、維修作為收入，後來發現，為了節約成本，每週一次的檢修變成了每月一次，甚至有部門為了實現阿米巴指標，不斷“變更”板材，讓整車質感下降嚴重。可想而知，這些做法將給產品質量和安全生產帶來重大隱患......
很快，阿米巴們的“經營”意識更高了，真正的問題也出來了。內部上下游交易定價是固定的，那就增加額外的工作，給你談價格，甚至一拖就是很久，擴大自身阿米巴經營體的收益，最終倒黴的是公司、終端、客戶。
常言道：橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳。因此，在企業規模較小、市場需求相對穩定的環境下，阿米巴經營這種經營模式簡單有效，核算容易，管理成本也比較低，但對覆蓋研、產、銷、服務等流程複雜的企業實施難度較大，管理成本高。剛開始實施是新鮮，久而久之喪失熱情，最後變成玩數字遊戲，還容易讓“阿米巴牆”叢生，演變為內部分裂。
阿米巴如何落地？根深自然葉茂
企業的經營業績都是在複雜環境下選擇的結果，寄希望於用一套工具應對千變萬化的市場，是不起實際的。不要妄想引進一種經營方式、管理工具就能夠“立竿見影、包治百病”。實踐證明，對擁有悠久歷史的中國，單純的“拿來主義”是不行的，需要理念與實際的統一，適合企業文化。
中國的阿米巴經營都要結合國情，結合企業實際有步驟地實施。華為的鐵三角、韓都衣舍的三人小組、吉利汽車快樂經營體等，都是阿米巴經營的一種變形。
對於車企來說，成功沒有捷徑，塑造積極的企業價值觀，營造強大的企業文化，認真經營、不斷改善，這才是持續成功的不二法門。如同“年輪經營”，步步為營，紮實成長，成就豐田。
站在新時代來看，企業要獲得發展，有兩大關鍵要素：一是培養核心技術，形成強大的核心競爭力；二是堅守穩健經營原則。因此，無論使用哪種經營工具，車企都要高度重視核心技術的開發和能力的培育，形成了行業領先的技術能力和成本競爭優勢，並且控制經營風險，保持長期發展。
阿米巴經營成功的關鍵在於讓每位員工（從領導到一線）深刻理解阿米巴經營，形成合力，才能達到更高的經營績效。稻盛和夫先生說:“阿米巴經營的原點是讓一線的員工也能具備和領導者同樣的經營意識。”
所以，從根本上來說，阿米巴經營是一種以心為本的“人心經營”，最大的障礙其實是企業的文化、人的意識。先解決“為什麼幹”比解決“怎麼幹”更重要，形成合力後，員工就會想盡辦法、挖空心思去做，最終會創造條件把不能做的事情做出來，所以全面推行阿米巴經營模式，樹立正確的全員價值觀導向非常重要。
其次才是以市場“倒逼”各業務環節，形成從市場端流向各個相關經營體，驅動整個組織聯動。圍繞客戶需求，以市場為龍頭，聚焦客戶訴求，聚焦利潤，聚焦協作，做到基業長青。
據報道，奇瑞汽車自今年3月開始在公司內部全面推進阿米巴經營模式，成立了大大小小67個阿米巴小組。
對於崇尚德系，以工程師文化立企的奇瑞而言，轉而向日系學精益，這的確是一場不小的風暴，雖然此前奇瑞也曾引入不少日籍的工程師和高管，但是在管理和文化上如此大規模的學日系，的確是一次不小的震動。據相關內部人士表示，這是奇瑞自2010年推進V字形正向開發流程以來，第二次遍及全公司的變革。當然，實施阿米巴管理模式的初衷是更貼近市場，更加靈活、高效，尤其是對於奇瑞而言，有助於重點解決了國企制度下“吃大鍋飯”，員工激勵不足的問題。
老闆越來越累
隨著信息時代的來臨，社會瞬息萬變，需要快速響應市場和客戶的需求；而公司越來越大，就容易大企業病越來越厲害，容易出現老闆越來越累，部門各自為政，相互推諉扯皮，資源大家都搶，責任人人都推，老人坐吃山空，市場無人開拓，客戶無人關注的現象。
華為創始人任正非痛惡大公司內部的官僚主義積弊，他說：“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。”馬化騰也說：“組織未來的機會在於能不能保持像小公司一樣這麼靈活，而不是公司越大越官僚，內部的決策很慢，對用戶新的需求反應很慢。”
“阿米巴”是何方神聖？
阿米巴(Amoeba)為拉丁語，意為單個原生體，本是一種軟體蟲子，其最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境，因而在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老、最具生命力和延續性的生物體。
2010年，日本企業家稻盛和夫出手挽救鉅虧200多億的日航，以“阿米巴”經營模式7個月實現扭虧為盈，再一次創造經營神話。隨著日航挽救成功，稻盛和夫先生的個人聲望進一步提升，名震全球。
“阿米巴經營”主旨是企業要隨著外部環境變化而不斷“變形”，在阿米巴經營模式下，組織被分解成眾多獨立經營的微組織，每個微組織都自經營，適應市場，利益最大化，成本最小化，避免吃大鍋飯，努力完成企業經營目標。
奇瑞需要阿米巴
2018年以來，中國汽車市場步入下行區間。存量競爭的時代，紅海之下，產能過剩，普遍面臨微利和無利，企業的經營理念應隨之而變。面對市場需求不振，而人力成本居高不下的狀況，如何激活員工的個性與潛能，讓組織的每個環節、每個人都產生原動力，成為制勝的關鍵。
同時，移動互聯網時代，車企必須足夠靈活，快速迭代，追求極致的用戶需求，才能在這個“快魚吃慢魚”的當下活下去。要想活得更好，必須人人蔘與經營，更快、更強、更靈活地根據用戶需求來組織資源、高效協同，第一時間滿足客戶的需求，甚至是超越客戶的期待，而非老闆一人衝鋒在前。
2019年奇瑞逆勢增長，除了在產品力上的提升外，通過阿米巴經營，調整組織形態，點燃員工激情，也是重要支撐之一。據悉，奇瑞已組建了15個一級阿米巴、37個二級阿米巴和15個三級阿米巴（總裝三車間試點），未來還將繼續深入推廣。
那麼，是不是實施了“阿米巴經營”就包治百病，業績突飛猛進？
答案是“未必”。
阿米巴經營把把公司劃分為若干單元，實行部門核算制，用經濟學來調控活力與成本，需要保證各獨立單元的目標的一致性和對各獨立單元的可控制性。尤其是在企業文化和價值觀上，高度統一。
換句話說，所謂的阿米巴經營，就是在形式上分權，在精神上集權；在制度上採用聯邦制，在文化上採用獨裁製。這兩點互為支撐，而後者，才是前者成功的保障。制度的分權必須以精神上的集權為保障，統一思想了才可以保證各經營單元步調一致。
阿米巴經營的邏輯和原理雖然很簡單，但是對管理水平、企業文化的要求卻是很高的，要讓員工理解接受，過“緊日子、苦日子”，難度是可以預見的。如果沒有好的文化和組織做為基礎，根本不可能推進下去，將逐漸演變為浮於表面的一陣風。
阿米巴經營必須根據市場變化和競爭動態，時刻調整組織。但什麼時候調整？如何調整？怎麼調整才是最優的？這些無法量化的問題會導致阿米巴經營很容易變成企業內部政治鬥爭和洗牌的工具。並且，“經常、反覆”調整結構，勢必造成戰略不明、業務混亂、人心浮動。
阿米巴經營方式最大的弊端就是各業務單元之間的合作。實施阿米巴經營，把事業部內的研發、採購、製造、銷售等環節分別成立阿米巴經營體，而這些部門之間的聯繫原本是非常緊密。因此，獨立核算所激發的部門小利益，導致衝突和矛盾擴大是必然的，經常性也可想而知。
汽車產品從研發、製造到銷售、服務，需要經過多個系統的合力。如果銷售虧損，難道還會因為其中某個部門所謂的獨立核算“盈利”了，而給該部門獎勵？而且數據會騙人，你越依靠數據，他就做數據，進而會實質上變成了各部門間的惡性競爭，甚至弄虛作假，與初衷相離十萬八千里。
阿米巴經營有一個非常核心的問題，就是內部轉移定價。誰來定價？稻盛合夫先生的答案是“領導定價”。日本的恥感文化讓員工相信領導公正的裁定，而中國的文化則讓領導定價顯得“複雜”很多。或許，有很多部門不會把精力放在管理改進、效率提升上，而是放在跟領導、上下游部門討價還價，這其實對公司來說沒有任何益處。夢想的自主經營，最後變成了“盯死老闆”，老闆累死，阿米巴們還不滿意。
更大的亮點來了
在現行企業管理中，任何管理工具的運用，都逃不過成果主義，也走不出“提成”的怪圈。盈利多，獎勵就多，虧損則獎勵少。在阿米巴經營指標下，各單元為了政績，為了獎勵，而各自為政，忽視長遠。
一般來說，阿米巴經營有三個方法擴大利潤：第一，擴大營收；第二，壓縮成本；第三，提高生產效率。但由於內部轉移定價幾乎是固定的，對各業務部門來說，如何提高效率、降低成本變成為實現阿米巴經營目標的必然舉措。
久而久之，研發部門縮減人員、優化材料、縮減驗證，可能導致產品先天質量低下；製造系統極力控制費用，壓縮成本，可能帶來安全、質量隱患；營銷部門銷售不利，責備研發設計和製造，產生更大的內耗。
曾有車企將設備維護作為阿米巴經營單元，把設備維護、維修作為收入，後來發現，為了節約成本，每週一次的檢修變成了每月一次，甚至有部門為了實現阿米巴指標，不斷“變更”板材，讓整車質感下降嚴重。可想而知，這些做法將給產品質量和安全生產帶來重大隱患......
很快，阿米巴們的“經營”意識更高了，真正的問題也出來了。內部上下游交易定價是固定的，那就增加額外的工作，給你談價格，甚至一拖就是很久，擴大自身阿米巴經營體的收益，最終倒黴的是公司、終端、客戶。
常言道：橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳。因此，在企業規模較小、市場需求相對穩定的環境下，阿米巴經營這種經營模式簡單有效，核算容易，管理成本也比較低，但對覆蓋研、產、銷、服務等流程複雜的企業實施難度較大，管理成本高。剛開始實施是新鮮，久而久之喪失熱情，最後變成玩數字遊戲，還容易讓“阿米巴牆”叢生，演變為內部分裂。
阿米巴如何落地？根深自然葉茂
企業的經營業績都是在複雜環境下選擇的結果，寄希望於用一套工具應對千變萬化的市場，是不起實際的。不要妄想引進一種經營方式、管理工具就能夠“立竿見影、包治百病”。實踐證明，對擁有悠久歷史的中國，單純的“拿來主義”是不行的，需要理念與實際的統一，適合企業文化。
中國的阿米巴經營都要結合國情，結合企業實際有步驟地實施。華為的鐵三角、韓都衣舍的三人小組、吉利汽車快樂經營體等，都是阿米巴經營的一種變形。
對於車企來說，成功沒有捷徑，塑造積極的企業價值觀，營造強大的企業文化，認真經營、不斷改善，這才是持續成功的不二法門。如同“年輪經營”，步步為營，紮實成長，成就豐田。
站在新時代來看，企業要獲得發展，有兩大關鍵要素：一是培養核心技術，形成強大的核心競爭力；二是堅守穩健經營原則。因此，無論使用哪種經營工具，車企都要高度重視核心技術的開發和能力的培育，形成了行業領先的技術能力和成本競爭優勢，並且控制經營風險，保持長期發展。
阿米巴經營成功的關鍵在於讓每位員工（從領導到一線）深刻理解阿米巴經營，形成合力，才能達到更高的經營績效。稻盛和夫先生說:“阿米巴經營的原點是讓一線的員工也能具備和領導者同樣的經營意識。”
所以，從根本上來說，阿米巴經營是一種以心為本的“人心經營”，最大的障礙其實是企業的文化、人的意識。先解決“為什麼幹”比解決“怎麼幹”更重要，形成合力後，員工就會想盡辦法、挖空心思去做，最終會創造條件把不能做的事情做出來，所以全面推行阿米巴經營模式，樹立正確的全員價值觀導向非常重要。
其次才是以市場“倒逼”各業務環節，形成從市場端流向各個相關經營體，驅動整個組織聯動。圍繞客戶需求，以市場為龍頭，聚焦客戶訴求，聚焦利潤，聚焦協作，做到基業長青。
寫在最後
當今時代是一個大熔爐，或轉型、或升級、或調整，經營方法、管理工具多種多樣。但透過現象看本質，任何工具都不是救命的稻草，簡單引入註定會失敗。而人心齊，泰山移，將產生不可估量的力量。
推進阿米巴經營，到底是甜蜜的毒藥還是苦口的良藥？靠不靠譜？相信奇瑞汽車自有其考量，而且同省另一本土車企也早有實踐。希望奇瑞汽車越走越好！
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