老闆們都在擔心員工離淘汰不遠了，但他們多慮了
面對經濟迅速發展過程中的起伏動盪，員工是否有能力適應生存下來，許多管理者對此幾乎毫無信心。“在即將消失崗位上工作著的大多數人，並沒有意識到將要發生的事情。”某頂級德國銀行的一名策略主管最近這樣告訴我們，“我手下呼叫中心的員工既沒能力，也不願意做出改變。”
我們在調查了全球上千名企業僱員後發現，這類想法十分常見，但並不正確。2018年，哈佛商學院的“未來工作管理項目”（Project on Managing the Future of Work）與波士頓諮詢公司亨德森智庫合作，在包括巴西、中國、法國、德國、印度、印度尼西亞、日本、西班牙、瑞典、英國和美國在內的11個國家進行了一項調查，從每一個國家收集了來自1000名僱員的問卷反饋。這次調查我們只關注那些最容易受到形勢變化影響的人群：低收入且擁有中等技能的就業者。他們中大多數人的家庭收入水平低於各自所在國家的平均值，所有受訪者讀完中學後所接受的教育均不超過兩年。
之後，我們又在巴西、中國、法國、德國、印度、日本、英國和美國這八個國家中的每個國家都調查了至少800名企業領導者（這些人與我們所調查的員工來自不同的企業）。我們總計收集了1.1萬份員工問卷反饋和6500份企業領導者問卷反饋。
我們得出的結論十分有趣：這兩組人對於未來的看法迥然不同。企業領導者在努力領導未來員工並鼓舞他們士氣的同時，會感到焦慮：在持續顛覆的大環境下，如何能夠找到並聘請來擁有所需技能的員工？對於那些技能過時的僱員，該怎麼辦？一家跨國企業的CEO告訴我們，他深深被最後這個問題所困擾，甚至不得不求助於自己的牧師。
然而，企業員工並沒有這種焦慮。相反，他們更多關注未來帶給他們的機會和福利，而且他們表現出來的對於迎接轉變以及學習新技能的渴望程度，超出了僱主對他們的評價。
差異的本質
如今，當企業高管思考哪些力量正改變著工作方式時，他們大多想到的往往是顛覆性技術。但這個關注點過於狹窄了。如今改變著工作本質的力量要寬泛得多，而企業需要把所有這些因素都考慮在內。
我們在研究中發現了17種顛覆性力量，我們將之劃分為六類。我們的調查主要探究企業領袖和僱員對每一種顛覆性力量的態度。通過他們的回答我們得以發現，兩者之間對於未來工作的思維方式有三大明顯區別。
其一，僱員似乎比企業領袖更明確地意識到，他們的機構在與多種顛覆性力量相抗爭，其中每一種力量都會影響到企業運營的改革。
實際上，企業領袖似乎不能或不願對這些力量的顛覆潛力進行差異化思考。當被問及每一種力量時，他們中大約三分之一的人將其描述為當前對機構有明顯影響；近半數人預計未來將有明顯影響；大約五分之一的人認為根本不會有任何影響。如此一致的判斷令人擔心，這意味著大多數領導者尚未分辨出，哪一個變化力量應該被視作當務之急。
有趣的是，僱員似乎能更清晰認識到其中幾種力量帶來的機會和挑戰。很明顯，員工們關注零工經濟日漸增長的重要性，他們將“自由職業和勞動力共享平臺”排在所有17種力量中第三重要的位置。然而，企業領導者將這一力量列為最不重要的一個。
第二點差異在於：對於未來，員工似乎比他們的領導者表現出更強的適應能力，也更為樂觀。
傳統觀念認為，員工會擔心技術將導致自己的工作過時。但我們的調查發現這是一種誤解。大多數就業者感覺，諸如自動化和人工智能這樣的進步將對他們的未來有積極影響。實際上，他們對大約三分之二的力量都有這樣的看法。他們最為擔心的是那些可能會讓其他就業者——臨時僱員、自由職業者、外包機構——取代他們的力量。
當被問及為何會對未來有積極看法時，僱員最常提到下列兩個原因：將有更高的工資，以及未來工作將更有趣且更有意義。他們感覺，自動化和技術都預示著這些方面的機會——它們有助於帶來更靈活、更自主的工作形式，創造出其他賺取收入的方式，並且讓人們有可能去避開“骯髒、危險或無聊的”工作任務。
我們的第三個發現是：員工在為未來就業做準備時對於支持和指導的渴求程度，超出了管理者所提供的水平。
除法國和日本之外，每一個國家的絕大多數員工都聲稱，他們自己——而非政府或僱主——要負責武裝自己，滿足迅速變化職場的需求。在每一個年齡組和性別組都是如此。但僱員同時又感覺有些障礙很難克服：缺乏對於自己選擇的瞭解；缺乏為未來做準備的時間；培訓成本太高；專門花時間培訓對於工資收入可能產生的影響；以及，尤其重要的一點，來自僱主的支持不足。所有這些都是管理層能夠，也應該幫助員工克服的障礙。
為幫助員工，僱主能怎麼做
觀點上的差異之所以成為問題是因為，這導致管理者低估了員工的志向並且對他們的技術投資不足。但同時這也顯示出，在為迎接未來做準備方面，企業有巨大的人才和能源儲備可以利用：那就是他們的員工。挑戰在於，找到實現這一點的最佳方式。
我們找出了五種重要的起步方式。
1.不要侷限於設立培訓項目——要創建一種學習文化
當今的企業在開展培訓時，往往會在特定時間（比如新員工入職）進行，針對某些特定工作（比如銷售某些特定產品或是提供特定產品服務），或是在啟用新技術之初。在昔日技術變化速度相對較慢的時代，這種方式效果不錯。然而，如今技術更新速度之快、變化之複雜，使得企業有必要轉向一種持續學習模式——即一種不斷提升員工技能、在更廣範圍內提供正規培訓的模式。企業還需要將培訓方式拓展至線上與線下課程之外，通過項目人員安排和團隊輪崗的方式，將在崗培訓囊括進來。這種方式能夠幫助企業對傳統的招聘門檻（學歷便是其中一例）進行重新考量，從而在更廣範圍內引入人才。
可以思考一下《財富》500強公司Expeditors的做法。這家公司在全球100多個國家提供物流和貨運代理服務。長久以來，公司在考察篩選職位申請者時都本著“招聘看態度、培訓為技能”的方式。學歷會受到認可，但在大多數職位並不會被看作是成功的關鍵。相反，從最底層的崗位直到核心管理層，對於所有職位而言，公司都更看重性格和文化上的匹配。一旦入職，員工就會加入一個強化項目，無論職位高低，企業組織內的每一個人每年都要參與52小時的進階學習。這種做法為公司內部晉升文化提供了支持。Expeditors的努力似乎很見效：員工流動率很低（這意味著節約了大量招聘、培訓和入職成本）；保留率很高（公司總計1.7萬人中有三分之一的員工在這家公司的工作時間已達到或超過十年）；公司大多數高管是內部提升而來；現有的幾位副總裁和高級副總裁，以及現任和前任幾位CEO都沒有大學學歷。
2.讓員工主動參與轉型，而不是帶領他們被動經歷
在轉型期間，企業常常發現，吸引並留住所需類型的人才是一項挑戰。為成功做到這一點，他們必須為員工提供職業和個人發展的路徑——而且必須讓員工參與到變化過程之中，而不是僅僅通知他們改變就要發生。
2014年，荷蘭國際集團荷蘭公司(ING Netherlands)決定轉型時，便是這麼做的。公司管理層對所有員工說，移動和數字技術讓市場面貌發生了巨大變化，如果ING希望滿足客戶預期，改善經營並部署新技術能力，則必須變得更快、更精簡，也更靈活。他們說，為做到這一點，公司計劃進行一些能夠削減成本並改善服務的投資，但同時也將裁掉大量崗位——至少佔員工總數的四分之一。
下一步就是如何做。ING沒有選擇拿選定員工開刀的做法——這樣做會在公司上下造成心理創傷，而是決定，公司基本上所有人，無論入職時間長短或是職位高低，都被要求先辭職。之後，任何人只要感覺自己的態度、能力和技能將符合“新”銀行的要求，就可以提出工作申請。範德布格特本人也不例外。未能被重新招聘的員工將得到項目支持，幫助他們在ING之外找到工作。
管理層所採取的這種包容方式，大大減少了員工在轉型期間的痛苦感，並且立刻幫助這家規模更小的新銀行步入走向成功的正軌。重新加入ING的員工們積極迎接著銀行的新使命，倖存者的自責感較少，並能夠興致勃勃地全身心投入轉型工作。
3.超越“現貨市場”，長遠規劃人才
大多數成功公司為找到至關重要的高技術人才，都採用了越來越積極主動的策略。如今，他們必須擴大這一方式的覆蓋範圍，將更廣泛的員工包含進來。AT&T於2013年就已認識到這一點，當時他們正在制定“2020年員工策略”，重點是公司如何完成從以硬件為中心到以軟件為中心網絡的轉型。
AT&T對其25萬名員工進行了一次系統性審計，對員工當前的技能進行分類，並將其與公司在轉型期間和轉型之後所需要的技能進行對比。最終，公司發現有十萬人的工作崗位很可能會消失，而一些領域可能將面臨技術和能力的短缺。瞭解到這些情況之後，公司推出一項雄心勃勃的長期計劃，準備投入十億美元資金建立一個內部人才儲備管道，而不是僅僅在“現貨市場”尋找人才。簡言之，為滿足不斷髮展的需求，AT&T決定為現有員工提供再培訓機會。自那以來，這家公司的員工已完成近300萬個在線課程，這些課程旨在幫助他們獲得諸如應用開發和雲計算等新工作領域的技能。
4.通過合作加強人才儲備
在發展迅速的大環境中，為爭取人才而相互競爭並不可行。這隻會造成“公地悲劇”（tragedy of the commons：個體在利用公共資源時存有私心——譯者注）式的結局。每一家公司都試圖在既有技術人才市場中攫取最大份額，而這種自利的做法最終只會導致所有企業都面臨人才短缺。
為避免這一問題發生，各企業必須從根本上改變對未來的看法，並且攜手合作，確保人才儲備池能夠時時跟進、時時更新。這意味著，企業需要與同行業或同地區的其他企業合作，共同甄別出相關技能，對課程開發進行投資，並提供在崗培訓。這還需要相關各方為發展人才而建立起新的關係，比如企業家與技術開發者的共同參與、與教育機構的合作，以及與政策制定者之間的協作。
5.找到管理長期不確定性的辦法
在當今這個世界裡，管理者深知，若不能迅速發現變化並作出反應，企業將被甩在後面。那麼企業如何能夠做好最佳準備呢？
辦公傢俱製造商Steelcase想出一些有趣的點子。戰略人力資源架構與轉型(Strategic Workforce Architecture and Transformation,簡稱SWAT)小組是其中之一。這個小組追蹤新興趨勢，並進行實時試驗以檢驗應對辦法。舉例而言，這個小組推出了一個名為Loop的內部平臺，員工可以主動申請參與自己職能之外的項目。這讓企業和員工雙重收益：當有新需求出現時，企業可以迅速在內部找到有動力並且有能力滿足需求的人員，而員工則能夠獲取當前工作之外的經驗和新能力。
Steelcase的員工很歡迎Loop，而這個平臺的成功體現了我們調查結果中明確呈現出來的一個觀點。正如SWAT小組負責人吉爾·達克(JillDark)向我們表述的那樣：“如果你為人們提供機會來學習新東西或展示自己的才能，他們便會為你付出自己最大的努力。關鍵在於提供機會。”
這是所有管理者都應該注意到的經驗。
約瑟夫·富勒（Joseph B. Fuller）朱迪斯·沃倫斯坦（Judith K. Wallenstein）曼加里·拉曼（Manjari Raman）艾莉絲·查倫達（Alice de Chalendar）| 文
約瑟夫·富勒是哈佛商學院管理實踐學教授，同時兼任“未來工作管理項目”聯席主管。朱迪斯·沃倫斯坦是波士頓諮詢公司高級合夥人兼執行董事、研究專家、亨德森智庫歐洲中心主管。曼加里·拉曼是哈佛商學院“美國競爭力項目”和“未來工作管理項目”的主管兼高級研究員。艾莉絲·查倫達是波士頓諮詢公司顧問、亨德森智庫研究員。
曉立 | 譯 劉筱薇 | 校 時青靖 | 編輯
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2019年6月刊。
推薦閱讀
90%的人寧願少賺錢，也要做有意義的工作，說的是你嗎？
《哈佛商業評論》
公眾號ID：hbrchinese
長按二維碼，訂閱屬於你的“卓越密碼”。