現實很多中小企業，做績效為什麼容易走向失敗？

很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資

詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按佔不同比例分解到不同指標上，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！

小結：底薪+提成的弊端：

1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。

2、加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。

老張40多歲，是個小工廠老闆，早起晚睡，工作幾乎沒有休息，親自理貨，跑業務，一有時間就看著員工幹活。還僱了十個人專門監督。可是企業業績，產品質量還是一般沒什麼改善，很煩惱。員工都是自己招聘來的優秀人才，但是一般呆不到3個月，就都離開了，廠裡留下的員工都是拿著工資，不愛幹活。眼看著又要漲工資，急得想跳樓。

老楊30歲，開了一個服裝廠，平時就早晚去一趟服裝廠開個會，偶爾去車間看一下。從不看著員工幹活。而且經常和家人旅遊，釣魚。平時抱著孩子閒逛，生活樂無邊。

為什麼同樣是老闆，老楊幹活少反而效果好呢？

其實，我們要搞清楚，一個企業的品質提升重點在於以下3點：

• 有先進的的生產設備，設備不行，再好的技術和工人都無濟於事。
• 有一批熟練而穩定的生產工人，如果工人流動性非常大，找再多的監督者也很難提高品質。
• 有強大的技術團隊，保證產品不出問題，出了問題可以及時得到解決。

無親無故，員工憑什麼為你拼命？董明珠：“我鼓勵員工好好幹下去，格力會給8萬員工提供兩室一廳的房子，只要你幹到退休，房價再高都跟你沒關係。”

員工在格力工作到退休，可以分配到住房，但是中途若是離職就收回。

房子作為牽制，員工就不會輕易離職了。因為離職成本太高。以珠海的房價，一二線員工沒有2萬以上收入很難買到房。

主動為員工加薪，不要等著員工自己提。都是成年人，誰會拉下臉去要求漲工資呢，而且不一定會成功。

不能因為企業的成本上升就去擠壓員工。

千萬不要發固定薪資

品質是生產出來的，而不是監督出來的。老闆在和不在兩個樣。與其天天看著員工，讓員工被動的幹活，不如省出這些時間好好想想，怎麼讓員工自發自覺地去幹活。與其僱這麼多人去監督，不如把這些錢拿出來激勵優秀員工。

能跑掉的都是好馬，懶馬都留下了！

1. 員工為什麼走了？說明了一件事，他知道自己去別的企業，給的錢更多。說白了，你給價沒別人高，說明他值這個價。
2. 自己有更好的發展。雖然沒給那些工資，但是另外一個企業告訴他，你工作三個月之後就能漲到現在的水平，之後還能漲。
3. 自己很努力，為企業解決無數難題。企業卻扣工資，把年度優秀獎給馬屁精。
4. 好馬養了能跑，懶馬養了只能吃肉！

企業管理不是行善，給有價值的人應有的待遇，激發他們工作的積極性，持續發揮價值。

比如華為，華為奮鬥者協議下，員工放棄年休假放棄加班工資，每週都有強制加班，但即使這樣華為員工這樣辛苦，華為仍然備受推崇。原因自然因為華為的待遇——8萬員工裡，上千人年入500萬人，上萬人年薪百萬，業績差的員工年終獎一般也都在15個月以上。

所以我們明知華為工作累，卻仍然心存嚮往，員工不是怕工作苦，只是怕工作苦還錢少罷了。

公司和員工最好的關係也跟華為一樣，公司感謝員工創造的價值，員工感謝公司給予了相對公平並顯得優越的報酬。沒有人對公司感激涕零，也沒有人叫囂著公司不公。

這樣設計薪酬模式，才能激發員工的鬥志，不增加企業的成本

我們建議好的薪酬體系，應該員工設立“保本平衡線”，超過保本平衡線，加工資，低於平衡線，降工資。讓員工跟老闆一樣有經營思維，自負盈虧。

1、KSF增值加薪：在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 1）回款率指標
• 2）高毛利產品銷售指標
• 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
• 4）新市場開發銷售指標
• 5）客戶服務滿意度指標
• 6）客戶投訴率或數量指標
• 7）客戶開發或服務成本指標
• 8）客戶有效服務數量指標
• 9）協助開發產品指標

一、KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。。

以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例：

1、毛利潤：每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；

2、總產值：每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；

3、報廢率：每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；

4、及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；

5、員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；

相比其他傳統模式薪酬模式，KSF薪酬績效模式是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同，讓員工更容易認同和接受。

實操步驟

第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標

總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓

第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重

第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點

這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。

第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中

第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度

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