文/小編：有態度、有內涵、有料的陳老師，

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當年的華為“辭職門”一度鬧得沸沸揚揚，批評的有，鼓掌的有，看熱鬧的有，唯有華為自己，好像一直都比較平靜，為什麼呢？今天讓陳老師深度剖析一下

華為當年7000人辭去職務門事情，在被媒體解讀成“地震式”革新時，公司內部的一派平靜讓許多局外人大跌眼鏡。除了這6687人都是公司的股東這一根本因素在之外，華為為這次看起來非常急進的革新也支付了鉅額的成本：為了讓一切工齡超過8年的職工辭去職務在競崗，華為採取“N+1”形式，N即是在華為的作業年限，例如某人在華為的工資是1.2萬元每月，一年獎金是12萬，均勻每月獎金1萬，假如他在華為作業了10年，得到的終究賠償是2.2萬元乘“10+1”，即24.2萬元。

僅此一項，公司就要支付100多億人民幣，華為是認真算了投入產出比的，有什麼比讓組織機構堅持生機更為重要呢？

不包含以上之處，19年來，華為僅支付給IBM的諮詢費就高達數十億美元，華為是IBM諮詢全球最大的客戶之一，參與主管過革新的內部職工說，公司似乎從來沒設定革新要花多少錢，錢隨事走，目的高於支付。

革新的目的是激起生機，對於企業組織來說，最大的危機不是來自外部——市場的變化或競爭對手的強大；而是內耗、倦怠以及組織疲勞所衍生的停滯與僵化。因此以革新的手段延緩組織機能的退化，是有必要的。

深圳勞動局政策法規處作業人員告訴記者，華為7000人辭去職務更像是華為單獨的表演。他們專門開會強調“禁止對外發布消息”。據她介紹，勞動部門禁口的主要原因是勞動局對該事情的認定遭遇法律難題。

新《勞動法》實施前，現在沿用的舊《勞動法》對7000華為職工辭去職務事情無對應的條款。且華為的N+1賠償方案，高於即將於2008年1月1日開始執行的《勞動法》的補償標準。勞動法的實際意義在於保護勞動者的根本權益，在華為職工的根本權益得到充沛保障的前提下，勞動局自身不能違法行政。她舉例，到目前，無直接當事人華為技術方面侵犯勞動者的根本權益。

很多人說，這是華為公司為了防止人事收到新勞動法的限制，《勞動合同法》被譽為最搶眼的亮點就是第14條。這條新規定說，勞動者在一家用人單位連續作業滿10年的，勞動者提出或者贊同續訂勞動合同的，除勞動者提出締結固定期限勞動合同外，應當締結無固定期限勞動合同。對於企業來講，第14條就像一道緊箍咒：如果符合條件的勞動者提出升級為長工，企業絕不能說不！

這一點，讓很多企業表示擔憂：一旦簽訂無固定期限合同的職工越來越多，成為本企業的幹流，企業用工自主性受到影響，怎麼堅持持續的創造力？所以，他們在思考怎麼應對新法規，即儘量防止本企業存在連續作業滿10年的職工。不過，能在一家企業帶上10年的職工份額能有多少？似乎鐵飯碗單位份額更高些。

除了華為，現在許多企業都出現類似的困境：企業希望職工堅持創造力，工資增加越慢，企業成本增加壓力越低；職工希望工資每年上漲，但作業量越低越好。

企業與職工一向堅持著利益對立的聯繫。

對於管理層有哪些好的薪酬形式能夠充沛調動各層級職工的創造力和主動性，在不增加成本的同時，能在各自崗位上各司其職，對結果負責呢？

一、激勵性薪酬制度1： KSF增值分配法

適用員工：管理人員，核心員工，一線員工。崗位特點：他們是企業價值的直接創造者，對企業的利潤影響最大，是企業需要積極“籠絡”的人才。

KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

KSF薪酬模式——用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。

企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。

所以為了避免高層佔著位子不幹活又拿高薪，我們必須摒棄傳統的薪酬模式，改用KSF薪酬模式。

KSF模式的激勵性體現在：

員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大

只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪

員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤

員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司

KSF的主要設計原理是：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。

KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。

設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表

這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。

1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

小結

這樣做有什麼好處呢？

對職工來說，

§ 我做的每一項有產量的事情都能夠得到相應的薪資回報

§ 做的越多，得到的越多，那我自然願意去幹

§ 薪資是由數據說話，這樣也就防止了有聯繫的人拿的更多的不公平現象

對企業來說，

§ 職工有了作業動力之後，對企業的贏利貢獻也會更大

§ 防止了養“閒人”的情況

§ 職工在別的地方拿到更高薪資的可能性降低，企業人才流失率也會削減

激勵性薪酬制度2： PPV量化薪酬模式

適用員工：針對企業的二線操作層員工，比如財務人員、行政人員、HR部門等等。崗位特點：他們的工作瑣碎、規律性不強、目標少、量化程度低、經常變動職責、臨時事務多在激勵上，常常是獎少扣多；在管理上，很難量化和檢視。

什麼是PPV量化薪酬模式?

PPV（Personal Production value）是指基於個人產值、價值的薪酬計算模式，強調按個人的產出和價值計算員工報酬。

PPV的設計原理：

企業與員工是一種交易關係，企業向員工購買他直接貢獻的產值與價值。如果員工做出的結果達不到企業的要求，企業可以對既定的產值標準進行減扣，並按實際認同的產值計算產值回報。

在PPV的設計當中，要把有價值的事情做好定價，做好價值的交易和價值的分配。有利益的驅動的薪酬的量化設計模式其實核心在於要把員工的價值做量化。

以前臺文員為例子，產值量化薪酬模式下，她的收入可以有多方面組成，她的工作而不是一層不變的接待、接電話，複印文件等，每一項工作，可以有對應的產值！

1、前臺工作項：1500元2、公司考勤工作項：200元（平均每天1小時，每月3日前出考勤表，無差錯無延遲）3、網絡客服項：400元（每天2小時，明確工作要求與標準-好評率、點擊率）4、公司積分運行項：300元（每天0.5小時，錄入分值、排名登記、快樂大會等）5、網絡產品銷售：按提成機制執行6、公司辦公水電費：與去年同期對比，節約部分的10%（上線不得超過300元/月）

激勵性薪酬制度3：IPO合夥人制度

適用員工：高層管理者，明星員工崗位特點：不可替代性高，招聘難度大。

合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。

對員工來說，出錢成為合夥人，則是購買了一份有保障的理財產品，年底可以多一份除了工資以外的分紅。

對企業來說，多了一筆資金週轉，並且得到了員工毫無保留的努力風險。因為員工只有做大蛋糕，他才能分得更多，同時，企業也能賺得更多。

另外，如果員工中途離職，則視為放棄年終合夥分紅。所以基於這樣的前提，員工離職成本會更高，離職會更謹慎。

員工一旦擁有了分紅權的時候，就變成了不同層次的事業合夥人人。因為他們會分享企業的成功，而且只有企業成功了，他們的股權、期權、分紅權才會帶來效益。

企業越成功，合夥人的回報也越大，這樣形成良性循環。為了自己的利益，合夥人一定會努力工作。

總結：

管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！

員工有三個問題：

1.立場不堅定；2.動力不足；3.能力不行！

員工選擇一家公司三大核心：

①能得到什麼？物質！

②能學到什麼？成長！

③未來有什麼發展？精神！

怎麼解決以上問題？如何實現老闆與員工共贏？

【薪酬機制】出了問題。如何解決分錢薪酬問題，學會分錢？

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