導讀

現在東莞的工廠老闆都是挺發愁了，不管是用了什麼手段就是招不到人。好不容易招了一批人，但是幹了一段時間又跑其它工廠去了，真的是花了好大的心血，到頭來還是白忙活。

東莞工廠老闆招不到工，抱怨提高工資也沒人來，這是怎麼回事？

不少人就覺得工廠招不到人，那肯定就是工資沒有給到位，如果工資高了，那員工肯定是願意幹的。不過這只是理論上那麼說的，很多老闆也是狠心給了高工資，但是卻還是招不到人。

因為現在小工廠高薪招聘的手段已經用爛了，家家都是保證月薪6000或者8000招聘普工，以前很多人都會相信，但是被這些工廠套路過幾次後，打工妹也是學聰明瞭，對於高薪的招聘宣傳也是不吃這一套了，一切還是談細節，底薪有多少，加班費怎麼算，自己再綜合一算就知道到底能拿多少錢一個月了。

所以現在很多工廠老闆就算是真的想就給員工那麼高的工資，但是沒人信也是沒有辦法的，他們也很無奈，有心高薪招聘員工，但是連人來問的都沒有，有力也沒處使，還被打工妹當成騙人的，很無奈。

其實除了工資外，很多方面都影響著員工能不能留下來，願不願意進來，現在工資這樣的待遇是吸引人的，不過一些其它福利也可能成為員工進廠的根本原因。

就比如說宿舍有沒有無線網，有沒有空調洗衣機電視什麼的，反正宿舍的條件是不少打工者看重的。要是其它工廠能夠提供這樣的條件，而你的工廠沒有這些，那打工仔也不是傻的，誰願意進來呢。

還有就是工廠裡面有沒有美女員工，女員工多不多，這也是很多打工仔進廠的因素。畢竟一個都是男員工的工廠，雖然工資比其它工資高那麼幾百塊錢，但是對於那些剛出來社會，對於金錢沒什麼概念，只對找對象最關注的年輕人，那肯定是需要要進女員工多的廠了。才不管老闆說著工資高，發展空間大的，在他們看來找對象才是正經事，別的都是次要的。

所以說現在的東莞工廠老闆也是挺無奈的，就算是提高了工資照樣沒人願意來。再加上現在東莞不景氣的大環境，很多打工妹都跑去深圳了，招人是越來越難了。不知道大家怎麼看待這個事情，都說說吧。

任正非說過一句話：華為的員工為什麼會願意主動去加班？那是得益於華為的分錢模式！只有給員工漲工資發高薪，員工才會願意拼命去幹，才會死心塌地跟隨你。

當然，分錢並不是說我有錢我就給你，而是要讓奮鬥的人能得到回報。你交給公司業績和功勞，公司保障給你收入和激勵，這才是最公平的交易。

能者多勞的時代已經過時，多勞多得才是王道！

人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位!

慾望是企業、組織、社會進步的一種動力；組織說到底就是要張揚隊伍中每個人的雄心，同時又要遏制過度的野心。

華為不僅擁有充滿危機意識的優秀管理者，而且還擁有十幾萬內心強大的員工，所以，把錢分好，把權分好，把名分好相當重要。

當老闆的人，一定要把兩個最基本的東西想明白：

一是財富這個東西越散越多；

二是權力、名聲都是你的追隨者賦予你的。

——任正非

這篇文章來自任正非的內部講話。年逾古稀的他思想更為深邃，視角也更為獨到，在他看來，企業管理遵循的是人性和慾望的邏輯，華為能一路披荊斬棘屹立行業之巔，就是因為團隊既能激發慾望，也能控制慾望。

好的激勵機制可以讓企業自主運轉，讓員工自發工作，不需要老闆事事操心。老闆的格局和高度，決定了企業的未來。

建議從企業管理機制方面突破，首先要建立好企業薪酬績效激勵機制，讓員工主動自發的工作！

1. 加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2. 加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。

解決方案：

那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，給員工加薪還不增加企業成本？實現員工價值和企業利益趨同呢？

一、KSF薪酬模式——成功關鍵因子，價值管理工具，適用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。

企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。

所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式。

這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配模式，要求員工拿出好的結果。

舉例來說

一個服裝連鎖店店長，幹了3年多了，每月薪資是5000元，加一部分業績提成。業績好的時候一個月也就8000左右，業績不好的時候可能就只能拿個底薪。

平時店裡他只會關注業績，對門店費用和產品的報廢率都不去管，在崗位呆久了，工作熱情也慢慢褪去。而且沒事就晚到早退，有時還向老闆吐槽自己工資低，有一定負面情緒，也影響到了門店團隊的工作熱情。

要解決這個問題就要從員工的思想和心態上下手，要讓員工明白他們的工作不是為了別人而是為了自己，也唯有如此，員工才會發揮自己所有的潛能好好努力工作！

於是我們給他店長做了KSF的薪酬績效變革：

他的固定薪酬，會拿出一部分比例做寬帶薪酬，找出其工作的K指標，設置平衡點（由歷史數據得來，員工可老闆都認可），在平衡點上：

1. 毛利潤：每增加10000元，獎勵31元；每減少10000元，少發25元；

2. 總產值：每多3000元，獎勵5.3元；每少3000，少發4元；

3. 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；

4. 及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元；每少0.05%，少發2元；

5. 員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250元；

6. .....

實行KSF薪酬模式之後：

1. 店長對業績的關心空前增長，想盡各種辦法增加門店銷售利潤;

2. 在想盡辦法增加銷售額的同時，也會更加註意節約成本；

3. 店長與店員之間關係更加和諧;

4. 員工流失率減少，老闆說實行KSF之後，門店只走了1個人;

5. 員工工資拿的更多了，企業利潤也提升了，雙贏；

PPV量化加薪法

對於剛入職的業務員來說，前三個月是最難熬的，因為對業務不熟悉，沒有客戶資源，銷售技巧不成熟，這時候壓力是最大的。

再加上企業對員工的開單要求非常高，基本上三個月不開單就要炒掉，實際上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，業務員自己都會選擇離開，因為靠底薪撐不了多久。

對很多業務員來說，並非能力有問題，我也見過很多人，第一年做業務，基本上是沒錢賺的，基本都在學習，但是經過一段時間的累計和沉澱，半年後就爆發了，一發而不可收。

所以，只給員工三個月的考核期，其實會讓很多人才流失，因為不走，吃飯都成問題，還怎麼做下去？

所以企業如果想要提高成材率，必須拉長培養週期，要優化薪酬模式，讓員工在沒有開單之前，可以承擔其他工作來為自己加薪。

所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。

PPV模式讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：

• 1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
• 2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；
• 3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
• 4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；
• 5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料。分析產值工資；
• 6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作，並獲得各種產值收入。
• ...

PPV模式的好處在於：

• 1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
• 2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
• 3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。

總結：想讓優秀員工跟您幹，必須打造良好的平臺，還有給與他當前利益和長遠利益，最重要的是培養他們經營思維，自負盈虧，讓他們有做老闆的概念，和老闆一起齊心把企業做大，一起分錢，共同創富。

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