關注本頭條號,深度學習薪酬績效、員工激勵
導讀:
你的企業是否存在以下這幾種情況
1,貪圖安逸者很多,不勞而獲者很多,磨洋工混日子者很多
2,上班就發呆,真正有效的工作時間不到4小時,還沒下班時間還沒到就準備走人。
3,工作丟三落四,只做過程,不對結果負責,經常有頭無尾。
4,做事情非常沒有效率,一件事拖拖拉拉,還喜歡推卸責任
5,做什麼事都要老闆盯著才行,不盯就不動,非要趕鴨子上架
......
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導讀:
你的企業是否存在以下這幾種情況
1,貪圖安逸者很多,不勞而獲者很多,磨洋工混日子者很多
2,上班就發呆,真正有效的工作時間不到4小時,還沒下班時間還沒到就準備走人。
3,工作丟三落四,只做過程,不對結果負責,經常有頭無尾。
4,做事情非常沒有效率,一件事拖拖拉拉,還喜歡推卸責任
5,做什麼事都要老闆盯著才行,不盯就不動,非要趕鴨子上架
......
這些問題其實不全是員工的錯,和企業也有很大的關係,馬雲說過員工為什麼不認真工作,只有兩個原因,1:心裡委屈了,2:錢不夠。大多數的員工對自己的收入狀況不滿意,對工作沒激情,沒歸屬感認同感,這些都說明企業薪酬激勵模式做的不到位。
薪酬做不到位直接導致員工不積極工作,最終結果就是企業利潤低,對員工和企業都有很大的傷害,
傳統的薪酬模式在剝削員工勞動力的同時,也增加了企業的成本!
比如:固定薪資,底薪+提成....
1.固定工資
- 員工的工作結果與工資沒有任何的關係,那麼工作的執行也完全依靠員工的責任感
- 一旦公司內部有一個人覺得工資低,公司吝嗇,那麼這種想法很容易在全公司擴散,從而造成一種消極工作的氛圍
- 做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣,那麼做的多的員工一定會心裡不平衡,這樣只有兩種結果:要麼跟做的少的員工一樣混日子,要麼離職
- 在物價不斷上漲的大環境下,老闆必須加薪,但是加薪之後並不能激發員工的工作積極性,只有增加企業成本
2.底薪+提成
- 員工關注的只有營業額,至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素,員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的,大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點,員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般,那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振,員工很容易喪失信心
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你的企業是否存在以下這幾種情況
1,貪圖安逸者很多,不勞而獲者很多,磨洋工混日子者很多
2,上班就發呆,真正有效的工作時間不到4小時,還沒下班時間還沒到就準備走人。
3,工作丟三落四,只做過程,不對結果負責,經常有頭無尾。
4,做事情非常沒有效率,一件事拖拖拉拉,還喜歡推卸責任
5,做什麼事都要老闆盯著才行,不盯就不動,非要趕鴨子上架
......
這些問題其實不全是員工的錯,和企業也有很大的關係,馬雲說過員工為什麼不認真工作,只有兩個原因,1:心裡委屈了,2:錢不夠。大多數的員工對自己的收入狀況不滿意,對工作沒激情,沒歸屬感認同感,這些都說明企業薪酬激勵模式做的不到位。
薪酬做不到位直接導致員工不積極工作,最終結果就是企業利潤低,對員工和企業都有很大的傷害,
傳統的薪酬模式在剝削員工勞動力的同時,也增加了企業的成本!
比如:固定薪資,底薪+提成....
1.固定工資
- 員工的工作結果與工資沒有任何的關係,那麼工作的執行也完全依靠員工的責任感
- 一旦公司內部有一個人覺得工資低,公司吝嗇,那麼這種想法很容易在全公司擴散,從而造成一種消極工作的氛圍
- 做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣,那麼做的多的員工一定會心裡不平衡,這樣只有兩種結果:要麼跟做的少的員工一樣混日子,要麼離職
- 在物價不斷上漲的大環境下,老闆必須加薪,但是加薪之後並不能激發員工的工作積極性,只有增加企業成本
2.底薪+提成
- 員工關注的只有營業額,至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素,員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的,大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點,員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般,那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振,員工很容易喪失信心
薪酬設計如何才能讓員工和老闆都滿意?
在馬雲看來,工資應該這麼發:
1、給結果付錢(獎),給努力鼓掌(勵)
2、三個人幹五個人的活,拿四個人的工資
3、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
4、那些沒有調薪的崗位,要先提升它的作用和價值
關注本頭條號,深度學習薪酬績效、員工激勵
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你的企業是否存在以下這幾種情況
1,貪圖安逸者很多,不勞而獲者很多,磨洋工混日子者很多
2,上班就發呆,真正有效的工作時間不到4小時,還沒下班時間還沒到就準備走人。
3,工作丟三落四,只做過程,不對結果負責,經常有頭無尾。
4,做事情非常沒有效率,一件事拖拖拉拉,還喜歡推卸責任
5,做什麼事都要老闆盯著才行,不盯就不動,非要趕鴨子上架
......
這些問題其實不全是員工的錯,和企業也有很大的關係,馬雲說過員工為什麼不認真工作,只有兩個原因,1:心裡委屈了,2:錢不夠。大多數的員工對自己的收入狀況不滿意,對工作沒激情,沒歸屬感認同感,這些都說明企業薪酬激勵模式做的不到位。
薪酬做不到位直接導致員工不積極工作,最終結果就是企業利潤低,對員工和企業都有很大的傷害,
傳統的薪酬模式在剝削員工勞動力的同時,也增加了企業的成本!
比如:固定薪資,底薪+提成....
1.固定工資
- 員工的工作結果與工資沒有任何的關係,那麼工作的執行也完全依靠員工的責任感
- 一旦公司內部有一個人覺得工資低,公司吝嗇,那麼這種想法很容易在全公司擴散,從而造成一種消極工作的氛圍
- 做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣,那麼做的多的員工一定會心裡不平衡,這樣只有兩種結果:要麼跟做的少的員工一樣混日子,要麼離職
- 在物價不斷上漲的大環境下,老闆必須加薪,但是加薪之後並不能激發員工的工作積極性,只有增加企業成本
2.底薪+提成
- 員工關注的只有營業額,至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素,員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的,大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點,員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般,那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振,員工很容易喪失信心
薪酬設計如何才能讓員工和老闆都滿意?
在馬雲看來,工資應該這麼發:
1、給結果付錢(獎),給努力鼓掌(勵)
2、三個人幹五個人的活,拿四個人的工資
3、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
4、那些沒有調薪的崗位,要先提升它的作用和價值
那麼對於中小企業來說,怎樣的薪酬模式,才能真正激勵員工,實現員工利益和企業利益趨同?推薦使用KSF薪酬全績效模式和PPV量化薪酬模式
KSF薪酬全績效模式 :實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障,薪酬不斷增加;另一方面幫助老闆激勵和留住優秀人才,低成本高回報。
一句話:讓員工加薪積極幹活,同時讓企業增利,實現共贏!
即通過對員工創造的結果和價值進行量化,與員工所得的報酬進行深度掛鉤,強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
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1,貪圖安逸者很多,不勞而獲者很多,磨洋工混日子者很多
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3,工作丟三落四,只做過程,不對結果負責,經常有頭無尾。
4,做事情非常沒有效率,一件事拖拖拉拉,還喜歡推卸責任
5,做什麼事都要老闆盯著才行,不盯就不動,非要趕鴨子上架
......
這些問題其實不全是員工的錯,和企業也有很大的關係,馬雲說過員工為什麼不認真工作,只有兩個原因,1:心裡委屈了,2:錢不夠。大多數的員工對自己的收入狀況不滿意,對工作沒激情,沒歸屬感認同感,這些都說明企業薪酬激勵模式做的不到位。
薪酬做不到位直接導致員工不積極工作,最終結果就是企業利潤低,對員工和企業都有很大的傷害,
傳統的薪酬模式在剝削員工勞動力的同時,也增加了企業的成本!
比如:固定薪資,底薪+提成....
1.固定工資
- 員工的工作結果與工資沒有任何的關係,那麼工作的執行也完全依靠員工的責任感
- 一旦公司內部有一個人覺得工資低,公司吝嗇,那麼這種想法很容易在全公司擴散,從而造成一種消極工作的氛圍
- 做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣,那麼做的多的員工一定會心裡不平衡,這樣只有兩種結果:要麼跟做的少的員工一樣混日子,要麼離職
- 在物價不斷上漲的大環境下,老闆必須加薪,但是加薪之後並不能激發員工的工作積極性,只有增加企業成本
2.底薪+提成
- 員工關注的只有營業額,至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素,員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的,大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點,員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般,那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振,員工很容易喪失信心
薪酬設計如何才能讓員工和老闆都滿意?
在馬雲看來,工資應該這麼發:
1、給結果付錢(獎),給努力鼓掌(勵)
2、三個人幹五個人的活,拿四個人的工資
3、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
4、那些沒有調薪的崗位,要先提升它的作用和價值
那麼對於中小企業來說,怎樣的薪酬模式,才能真正激勵員工,實現員工利益和企業利益趨同?推薦使用KSF薪酬全績效模式和PPV量化薪酬模式
KSF薪酬全績效模式 :實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障,薪酬不斷增加;另一方面幫助老闆激勵和留住優秀人才,低成本高回報。
一句話:讓員工加薪積極幹活,同時讓企業增利,實現共贏!
即通過對員工創造的結果和價值進行量化,與員工所得的報酬進行深度掛鉤,強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF模式簡單來說,就是在員工收入增加和企業利潤增長之間找到一個平衡點,既給了員工無限加薪的機會,又不至於增加企業的成本負擔,可以說是實現了員工和企業的雙贏。
KSF薪酬全績效模式:實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障,薪酬不斷增加;另一方面幫助老闆留住優秀人才,低成本高回報。
一句話:讓員工加薪,讓企業增利!
關注本頭條號,深度學習薪酬績效、員工激勵
導讀:
你的企業是否存在以下這幾種情況
1,貪圖安逸者很多,不勞而獲者很多,磨洋工混日子者很多
2,上班就發呆,真正有效的工作時間不到4小時,還沒下班時間還沒到就準備走人。
3,工作丟三落四,只做過程,不對結果負責,經常有頭無尾。
4,做事情非常沒有效率,一件事拖拖拉拉,還喜歡推卸責任
5,做什麼事都要老闆盯著才行,不盯就不動,非要趕鴨子上架
......
這些問題其實不全是員工的錯,和企業也有很大的關係,馬雲說過員工為什麼不認真工作,只有兩個原因,1:心裡委屈了,2:錢不夠。大多數的員工對自己的收入狀況不滿意,對工作沒激情,沒歸屬感認同感,這些都說明企業薪酬激勵模式做的不到位。
薪酬做不到位直接導致員工不積極工作,最終結果就是企業利潤低,對員工和企業都有很大的傷害,
傳統的薪酬模式在剝削員工勞動力的同時,也增加了企業的成本!
比如:固定薪資,底薪+提成....
1.固定工資
- 員工的工作結果與工資沒有任何的關係,那麼工作的執行也完全依靠員工的責任感
- 一旦公司內部有一個人覺得工資低,公司吝嗇,那麼這種想法很容易在全公司擴散,從而造成一種消極工作的氛圍
- 做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣,那麼做的多的員工一定會心裡不平衡,這樣只有兩種結果:要麼跟做的少的員工一樣混日子,要麼離職
- 在物價不斷上漲的大環境下,老闆必須加薪,但是加薪之後並不能激發員工的工作積極性,只有增加企業成本
2.底薪+提成
- 員工關注的只有營業額,至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素,員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的,大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點,員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般,那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振,員工很容易喪失信心
薪酬設計如何才能讓員工和老闆都滿意?
在馬雲看來,工資應該這麼發:
1、給結果付錢(獎),給努力鼓掌(勵)
2、三個人幹五個人的活,拿四個人的工資
3、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
4、那些沒有調薪的崗位,要先提升它的作用和價值
那麼對於中小企業來說,怎樣的薪酬模式,才能真正激勵員工,實現員工利益和企業利益趨同?推薦使用KSF薪酬全績效模式和PPV量化薪酬模式
KSF薪酬全績效模式 :實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障,薪酬不斷增加;另一方面幫助老闆激勵和留住優秀人才,低成本高回報。
一句話:讓員工加薪積極幹活,同時讓企業增利,實現共贏!
即通過對員工創造的結果和價值進行量化,與員工所得的報酬進行深度掛鉤,強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF模式簡單來說,就是在員工收入增加和企業利潤增長之間找到一個平衡點,既給了員工無限加薪的機會,又不至於增加企業的成本負擔,可以說是實現了員工和企業的雙贏。
KSF薪酬全績效模式:實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障,薪酬不斷增加;另一方面幫助老闆留住優秀人才,低成本高回報。
一句話:讓員工加薪,讓企業增利!
KSF是怎樣激勵員工拼命工作的?
1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪,因此工作有了方向
2、員工的薪資完全與其所做的事情結合,你只有乾的多,你才拿的多
3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍,在這種氛圍的影
基於增量所創造的分錢激勵共贏模式
一、分誰的錢
1、市場的錢;2、浪費的錢;3、新價值點的錢;4、超值的錢;5、高效的錢。
二、憑什麼分錢
1、員工創造了更高價值;2、人效提高了,資源充分利用了;3、做出了超出原來的價值、產值;4、做出做更好更多的事情。
三、如何分錢才有意義
尋求平衡點,比過去做得更好
原則1:只要做得比過去好,超越 標準就可以分錢
原則2:企業願意為粘合度、匹配度高的指標付費
原則3:①平衡線思維:
員工收入增加、企業利潤增長
給員工一份加薪計劃,給企業一套改善企業的的方案;
②平行線思維:
平行向上、可持續良性增長
員工利益與企業利益高度粘合,實現目標一致趨同
如圖:
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1,貪圖安逸者很多,不勞而獲者很多,磨洋工混日子者很多
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3,工作丟三落四,只做過程,不對結果負責,經常有頭無尾。
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5,做什麼事都要老闆盯著才行,不盯就不動,非要趕鴨子上架
......
這些問題其實不全是員工的錯,和企業也有很大的關係,馬雲說過員工為什麼不認真工作,只有兩個原因,1:心裡委屈了,2:錢不夠。大多數的員工對自己的收入狀況不滿意,對工作沒激情,沒歸屬感認同感,這些都說明企業薪酬激勵模式做的不到位。
薪酬做不到位直接導致員工不積極工作,最終結果就是企業利潤低,對員工和企業都有很大的傷害,
傳統的薪酬模式在剝削員工勞動力的同時,也增加了企業的成本!
比如:固定薪資,底薪+提成....
1.固定工資
- 員工的工作結果與工資沒有任何的關係,那麼工作的執行也完全依靠員工的責任感
- 一旦公司內部有一個人覺得工資低,公司吝嗇,那麼這種想法很容易在全公司擴散,從而造成一種消極工作的氛圍
- 做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣,那麼做的多的員工一定會心裡不平衡,這樣只有兩種結果:要麼跟做的少的員工一樣混日子,要麼離職
- 在物價不斷上漲的大環境下,老闆必須加薪,但是加薪之後並不能激發員工的工作積極性,只有增加企業成本
2.底薪+提成
- 員工關注的只有營業額,至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素,員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的,大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點,員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般,那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振,員工很容易喪失信心
薪酬設計如何才能讓員工和老闆都滿意?
在馬雲看來,工資應該這麼發:
1、給結果付錢(獎),給努力鼓掌(勵)
2、三個人幹五個人的活,拿四個人的工資
3、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
4、那些沒有調薪的崗位,要先提升它的作用和價值
那麼對於中小企業來說,怎樣的薪酬模式,才能真正激勵員工,實現員工利益和企業利益趨同?推薦使用KSF薪酬全績效模式和PPV量化薪酬模式
KSF薪酬全績效模式 :實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障,薪酬不斷增加;另一方面幫助老闆激勵和留住優秀人才,低成本高回報。
一句話:讓員工加薪積極幹活,同時讓企業增利,實現共贏!
即通過對員工創造的結果和價值進行量化,與員工所得的報酬進行深度掛鉤,強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF模式簡單來說,就是在員工收入增加和企業利潤增長之間找到一個平衡點,既給了員工無限加薪的機會,又不至於增加企業的成本負擔,可以說是實現了員工和企業的雙贏。
KSF薪酬全績效模式:實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障,薪酬不斷增加;另一方面幫助老闆留住優秀人才,低成本高回報。
一句話:讓員工加薪,讓企業增利!
KSF是怎樣激勵員工拼命工作的?
1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪,因此工作有了方向
2、員工的薪資完全與其所做的事情結合,你只有乾的多,你才拿的多
3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍,在這種氛圍的影
基於增量所創造的分錢激勵共贏模式
一、分誰的錢
1、市場的錢;2、浪費的錢;3、新價值點的錢;4、超值的錢;5、高效的錢。
二、憑什麼分錢
1、員工創造了更高價值;2、人效提高了,資源充分利用了;3、做出了超出原來的價值、產值;4、做出做更好更多的事情。
三、如何分錢才有意義
尋求平衡點,比過去做得更好
原則1:只要做得比過去好,超越 標準就可以分錢
原則2:企業願意為粘合度、匹配度高的指標付費
原則3:①平衡線思維:
員工收入增加、企業利潤增長
給員工一份加薪計劃,給企業一套改善企業的的方案;
②平行線思維:
平行向上、可持續良性增長
員工利益與企業利益高度粘合,實現目標一致趨同
如圖:
那麼在KSF的薪酬模式下,他的薪資是怎樣設計的呢?
1)提升薪酬的彈性創造力,彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。
2)將員工的價值進行劃分和細分,將價值分類定價,創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。
3)將產值量化與價值量化相結合,一切以結果為導向,深入分析價值模式與產值關係,並建立相互融合的分纖盒共贏模式:如圖所示:
關注本頭條號,深度學習薪酬績效、員工激勵
導讀:
你的企業是否存在以下這幾種情況
1,貪圖安逸者很多,不勞而獲者很多,磨洋工混日子者很多
2,上班就發呆,真正有效的工作時間不到4小時,還沒下班時間還沒到就準備走人。
3,工作丟三落四,只做過程,不對結果負責,經常有頭無尾。
4,做事情非常沒有效率,一件事拖拖拉拉,還喜歡推卸責任
5,做什麼事都要老闆盯著才行,不盯就不動,非要趕鴨子上架
......
這些問題其實不全是員工的錯,和企業也有很大的關係,馬雲說過員工為什麼不認真工作,只有兩個原因,1:心裡委屈了,2:錢不夠。大多數的員工對自己的收入狀況不滿意,對工作沒激情,沒歸屬感認同感,這些都說明企業薪酬激勵模式做的不到位。
薪酬做不到位直接導致員工不積極工作,最終結果就是企業利潤低,對員工和企業都有很大的傷害,
傳統的薪酬模式在剝削員工勞動力的同時,也增加了企業的成本!
比如:固定薪資,底薪+提成....
1.固定工資
- 員工的工作結果與工資沒有任何的關係,那麼工作的執行也完全依靠員工的責任感
- 一旦公司內部有一個人覺得工資低,公司吝嗇,那麼這種想法很容易在全公司擴散,從而造成一種消極工作的氛圍
- 做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣,那麼做的多的員工一定會心裡不平衡,這樣只有兩種結果:要麼跟做的少的員工一樣混日子,要麼離職
- 在物價不斷上漲的大環境下,老闆必須加薪,但是加薪之後並不能激發員工的工作積極性,只有增加企業成本
2.底薪+提成
- 員工關注的只有營業額,至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素,員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的,大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點,員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般,那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振,員工很容易喪失信心
薪酬設計如何才能讓員工和老闆都滿意?
在馬雲看來,工資應該這麼發:
1、給結果付錢(獎),給努力鼓掌(勵)
2、三個人幹五個人的活,拿四個人的工資
3、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
4、那些沒有調薪的崗位,要先提升它的作用和價值
那麼對於中小企業來說,怎樣的薪酬模式,才能真正激勵員工,實現員工利益和企業利益趨同?推薦使用KSF薪酬全績效模式和PPV量化薪酬模式
KSF薪酬全績效模式 :實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障,薪酬不斷增加;另一方面幫助老闆激勵和留住優秀人才,低成本高回報。
一句話:讓員工加薪積極幹活,同時讓企業增利,實現共贏!
即通過對員工創造的結果和價值進行量化,與員工所得的報酬進行深度掛鉤,強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF模式簡單來說,就是在員工收入增加和企業利潤增長之間找到一個平衡點,既給了員工無限加薪的機會,又不至於增加企業的成本負擔,可以說是實現了員工和企業的雙贏。
KSF薪酬全績效模式:實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障,薪酬不斷增加;另一方面幫助老闆留住優秀人才,低成本高回報。
一句話:讓員工加薪,讓企業增利!
KSF是怎樣激勵員工拼命工作的?
1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪,因此工作有了方向
2、員工的薪資完全與其所做的事情結合,你只有乾的多,你才拿的多
3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍,在這種氛圍的影
基於增量所創造的分錢激勵共贏模式
一、分誰的錢
1、市場的錢;2、浪費的錢;3、新價值點的錢;4、超值的錢;5、高效的錢。
二、憑什麼分錢
1、員工創造了更高價值;2、人效提高了,資源充分利用了;3、做出了超出原來的價值、產值;4、做出做更好更多的事情。
三、如何分錢才有意義
尋求平衡點,比過去做得更好
原則1:只要做得比過去好,超越 標準就可以分錢
原則2:企業願意為粘合度、匹配度高的指標付費
原則3:①平衡線思維:
員工收入增加、企業利潤增長
給員工一份加薪計劃,給企業一套改善企業的的方案;
②平行線思維:
平行向上、可持續良性增長
員工利益與企業利益高度粘合,實現目標一致趨同
如圖:
那麼在KSF的薪酬模式下,他的薪資是怎樣設計的呢?
1)提升薪酬的彈性創造力,彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。
2)將員工的價值進行劃分和細分,將價值分類定價,創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。
3)將產值量化與價值量化相結合,一切以結果為導向,深入分析價值模式與產值關係,並建立相互融合的分纖盒共贏模式:如圖所示:
KSF案例:為什麼銷售經理也開始關注公司利潤?
如果他的薪資是底薪+提成的模式,那他會認為只有業績與他有關,其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資,他會要求公司幫忙提升他的業績,比如降低價格,增加廣告費用,招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後,他會自己想辦法去解決這些問題。
店長原月薪為5000元,首先把他的固定工資部分降低,拿出4000元作為KSF工資,並把他分攤到6-8個指標。
員工只要達到了平衡點(年度平均數據),就可以全部拿到這部分K工資,如果超過了平衡點,就有獎勵,上不封頂,沒達到平衡點,就少發一些,但下限是有度的,以保證員工的安全感!
關注本頭條號,深度學習薪酬績效、員工激勵
導讀:
你的企業是否存在以下這幾種情況
1,貪圖安逸者很多,不勞而獲者很多,磨洋工混日子者很多
2,上班就發呆,真正有效的工作時間不到4小時,還沒下班時間還沒到就準備走人。
3,工作丟三落四,只做過程,不對結果負責,經常有頭無尾。
4,做事情非常沒有效率,一件事拖拖拉拉,還喜歡推卸責任
5,做什麼事都要老闆盯著才行,不盯就不動,非要趕鴨子上架
......
這些問題其實不全是員工的錯,和企業也有很大的關係,馬雲說過員工為什麼不認真工作,只有兩個原因,1:心裡委屈了,2:錢不夠。大多數的員工對自己的收入狀況不滿意,對工作沒激情,沒歸屬感認同感,這些都說明企業薪酬激勵模式做的不到位。
薪酬做不到位直接導致員工不積極工作,最終結果就是企業利潤低,對員工和企業都有很大的傷害,
傳統的薪酬模式在剝削員工勞動力的同時,也增加了企業的成本!
比如:固定薪資,底薪+提成....
1.固定工資
- 員工的工作結果與工資沒有任何的關係,那麼工作的執行也完全依靠員工的責任感
- 一旦公司內部有一個人覺得工資低,公司吝嗇,那麼這種想法很容易在全公司擴散,從而造成一種消極工作的氛圍
- 做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣,那麼做的多的員工一定會心裡不平衡,這樣只有兩種結果:要麼跟做的少的員工一樣混日子,要麼離職
- 在物價不斷上漲的大環境下,老闆必須加薪,但是加薪之後並不能激發員工的工作積極性,只有增加企業成本
2.底薪+提成
- 員工關注的只有營業額,至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素,員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的,大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點,員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般,那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振,員工很容易喪失信心
薪酬設計如何才能讓員工和老闆都滿意?
在馬雲看來,工資應該這麼發:
1、給結果付錢(獎),給努力鼓掌(勵)
2、三個人幹五個人的活,拿四個人的工資
3、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
4、那些沒有調薪的崗位,要先提升它的作用和價值
那麼對於中小企業來說,怎樣的薪酬模式,才能真正激勵員工,實現員工利益和企業利益趨同?推薦使用KSF薪酬全績效模式和PPV量化薪酬模式
KSF薪酬全績效模式 :實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障,薪酬不斷增加;另一方面幫助老闆激勵和留住優秀人才,低成本高回報。
一句話:讓員工加薪積極幹活,同時讓企業增利,實現共贏!
即通過對員工創造的結果和價值進行量化,與員工所得的報酬進行深度掛鉤,強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF模式簡單來說,就是在員工收入增加和企業利潤增長之間找到一個平衡點,既給了員工無限加薪的機會,又不至於增加企業的成本負擔,可以說是實現了員工和企業的雙贏。
KSF薪酬全績效模式:實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障,薪酬不斷增加;另一方面幫助老闆留住優秀人才,低成本高回報。
一句話:讓員工加薪,讓企業增利!
KSF是怎樣激勵員工拼命工作的?
1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪,因此工作有了方向
2、員工的薪資完全與其所做的事情結合,你只有乾的多,你才拿的多
3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍,在這種氛圍的影
基於增量所創造的分錢激勵共贏模式
一、分誰的錢
1、市場的錢;2、浪費的錢;3、新價值點的錢;4、超值的錢;5、高效的錢。
二、憑什麼分錢
1、員工創造了更高價值;2、人效提高了,資源充分利用了;3、做出了超出原來的價值、產值;4、做出做更好更多的事情。
三、如何分錢才有意義
尋求平衡點,比過去做得更好
原則1:只要做得比過去好,超越 標準就可以分錢
原則2:企業願意為粘合度、匹配度高的指標付費
原則3:①平衡線思維:
員工收入增加、企業利潤增長
給員工一份加薪計劃,給企業一套改善企業的的方案;
②平行線思維:
平行向上、可持續良性增長
員工利益與企業利益高度粘合,實現目標一致趨同
如圖:
那麼在KSF的薪酬模式下,他的薪資是怎樣設計的呢?
1)提升薪酬的彈性創造力,彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。
2)將員工的價值進行劃分和細分,將價值分類定價,創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。
3)將產值量化與價值量化相結合,一切以結果為導向,深入分析價值模式與產值關係,並建立相互融合的分纖盒共贏模式:如圖所示:
KSF案例:為什麼銷售經理也開始關注公司利潤?
如果他的薪資是底薪+提成的模式,那他會認為只有業績與他有關,其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資,他會要求公司幫忙提升他的業績,比如降低價格,增加廣告費用,招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後,他會自己想辦法去解決這些問題。
店長原月薪為5000元,首先把他的固定工資部分降低,拿出4000元作為KSF工資,並把他分攤到6-8個指標。
員工只要達到了平衡點(年度平均數據),就可以全部拿到這部分K工資,如果超過了平衡點,就有獎勵,上不封頂,沒達到平衡點,就少發一些,但下限是有度的,以保證員工的安全感!
根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後,在平衡點(平衡點:根據歷史數據或員工和老闆協商得來的,員工和老闆都認可)的基礎上:
關注本頭條號,深度學習薪酬績效、員工激勵
導讀:
你的企業是否存在以下這幾種情況
1,貪圖安逸者很多,不勞而獲者很多,磨洋工混日子者很多
2,上班就發呆,真正有效的工作時間不到4小時,還沒下班時間還沒到就準備走人。
3,工作丟三落四,只做過程,不對結果負責,經常有頭無尾。
4,做事情非常沒有效率,一件事拖拖拉拉,還喜歡推卸責任
5,做什麼事都要老闆盯著才行,不盯就不動,非要趕鴨子上架
......
這些問題其實不全是員工的錯,和企業也有很大的關係,馬雲說過員工為什麼不認真工作,只有兩個原因,1:心裡委屈了,2:錢不夠。大多數的員工對自己的收入狀況不滿意,對工作沒激情,沒歸屬感認同感,這些都說明企業薪酬激勵模式做的不到位。
薪酬做不到位直接導致員工不積極工作,最終結果就是企業利潤低,對員工和企業都有很大的傷害,
傳統的薪酬模式在剝削員工勞動力的同時,也增加了企業的成本!
比如:固定薪資,底薪+提成....
1.固定工資
- 員工的工作結果與工資沒有任何的關係,那麼工作的執行也完全依靠員工的責任感
- 一旦公司內部有一個人覺得工資低,公司吝嗇,那麼這種想法很容易在全公司擴散,從而造成一種消極工作的氛圍
- 做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣,那麼做的多的員工一定會心裡不平衡,這樣只有兩種結果:要麼跟做的少的員工一樣混日子,要麼離職
- 在物價不斷上漲的大環境下,老闆必須加薪,但是加薪之後並不能激發員工的工作積極性,只有增加企業成本
2.底薪+提成
- 員工關注的只有營業額,至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素,員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的,大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點,員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般,那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振,員工很容易喪失信心
薪酬設計如何才能讓員工和老闆都滿意?
在馬雲看來,工資應該這麼發:
1、給結果付錢(獎),給努力鼓掌(勵)
2、三個人幹五個人的活,拿四個人的工資
3、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
4、那些沒有調薪的崗位,要先提升它的作用和價值
那麼對於中小企業來說,怎樣的薪酬模式,才能真正激勵員工,實現員工利益和企業利益趨同?推薦使用KSF薪酬全績效模式和PPV量化薪酬模式
KSF薪酬全績效模式 :實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障,薪酬不斷增加;另一方面幫助老闆激勵和留住優秀人才,低成本高回報。
一句話:讓員工加薪積極幹活,同時讓企業增利,實現共贏!
即通過對員工創造的結果和價值進行量化,與員工所得的報酬進行深度掛鉤,強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF模式簡單來說,就是在員工收入增加和企業利潤增長之間找到一個平衡點,既給了員工無限加薪的機會,又不至於增加企業的成本負擔,可以說是實現了員工和企業的雙贏。
KSF薪酬全績效模式:實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障,薪酬不斷增加;另一方面幫助老闆留住優秀人才,低成本高回報。
一句話:讓員工加薪,讓企業增利!
KSF是怎樣激勵員工拼命工作的?
1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪,因此工作有了方向
2、員工的薪資完全與其所做的事情結合,你只有乾的多,你才拿的多
3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍,在這種氛圍的影
基於增量所創造的分錢激勵共贏模式
一、分誰的錢
1、市場的錢;2、浪費的錢;3、新價值點的錢;4、超值的錢;5、高效的錢。
二、憑什麼分錢
1、員工創造了更高價值;2、人效提高了,資源充分利用了;3、做出了超出原來的價值、產值;4、做出做更好更多的事情。
三、如何分錢才有意義
尋求平衡點,比過去做得更好
原則1:只要做得比過去好,超越 標準就可以分錢
原則2:企業願意為粘合度、匹配度高的指標付費
原則3:①平衡線思維:
員工收入增加、企業利潤增長
給員工一份加薪計劃,給企業一套改善企業的的方案;
②平行線思維:
平行向上、可持續良性增長
員工利益與企業利益高度粘合,實現目標一致趨同
如圖:
那麼在KSF的薪酬模式下,他的薪資是怎樣設計的呢?
1)提升薪酬的彈性創造力,彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。
2)將員工的價值進行劃分和細分,將價值分類定價,創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。
3)將產值量化與價值量化相結合,一切以結果為導向,深入分析價值模式與產值關係,並建立相互融合的分纖盒共贏模式:如圖所示:
KSF案例:為什麼銷售經理也開始關注公司利潤?
如果他的薪資是底薪+提成的模式,那他會認為只有業績與他有關,其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資,他會要求公司幫忙提升他的業績,比如降低價格,增加廣告費用,招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後,他會自己想辦法去解決這些問題。
店長原月薪為5000元,首先把他的固定工資部分降低,拿出4000元作為KSF工資,並把他分攤到6-8個指標。
員工只要達到了平衡點(年度平均數據),就可以全部拿到這部分K工資,如果超過了平衡點,就有獎勵,上不封頂,沒達到平衡點,就少發一些,但下限是有度的,以保證員工的安全感!
根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後,在平衡點(平衡點:根據歷史數據或員工和老闆協商得來的,員工和老闆都認可)的基礎上:
在平衡點的基礎上:
1. 營業收入每增加5000元,獎勵x元,每減少5000元,少發y元;
2. 利潤額每多1000元,獎勵a元,每少500,少發b元;
3. 人創營業額,每多400,獎勵c,每少400,少發c元;
4. 培訓員工,每多培訓一個小時,獎勵m,每少一個小時,少發n元。
5.。。。。。。。
本文所講的:激勵性KSF、積分式管理模式實操內容及案例,來自《全優績效》一書,想深入學習的,建議點擊以下鏈接購買!書內附數十個行業案例,送獨家視頻學習資料。
購買此書後,可獲得以下特別禮物:
1、朋友圈績效乾貨知識分享 ;
2、2部KSF學習視頻;
3、線上輔導1小時。
對員工來說,
我做的每一項有產值的事情都可以得到相應的薪資回報
做的越多,得到的越多,那我自然願意去幹
薪資是由數據說話,這樣也就避免了有關係的人拿的更多的不公平現象
對企業來說,
員工有了工作動力之後,對企業的利潤貢獻也會更大
避免了養“閒人”的情況
員工在別的地方拿到更高薪資的可能性降低,企業人才流失率也會減少
合夥人加薪法
優秀的業務員,大多有目標、有追求、有夢想、有能力、有資源,有人脈,如果在公司發展不順暢,一旦時機成熟,很有可能會跳槽到其他公司,也可能會自立門戶,成為競爭對手。
這也是很多企業老闆所擔心的事情。
所以,從長遠的角度來說,想要留住核心業務人才,除了常規的月度激勵,還需要有長遠的合夥人和薪酬激勵計劃!
想讓員工敬業?先學會使巧勁。即用明天的錢來做今天的事,把職業經理人變成事業經理人。
在不增加當期成本的前提下打“時間差”,讓經理人把目光放長遠。讓他們知道多少年之後自己能得到一個更大的回報,把只顧眼前利益轉化為追求遠期利益。
能讓人才轉變思維,死心塌地跟隨企業一起發展的關鍵,就在於利益的趨同。
而能實現企業和員工利益趨同的模式就是——合夥人模式。
合夥人,是一種讓員工既出錢更要出力,卻不改變公司股權結構,一起經營公司,分享公司利潤成果的模式。
關注本頭條號,深度學習薪酬績效、員工激勵
導讀:
你的企業是否存在以下這幾種情況
1,貪圖安逸者很多,不勞而獲者很多,磨洋工混日子者很多
2,上班就發呆,真正有效的工作時間不到4小時,還沒下班時間還沒到就準備走人。
3,工作丟三落四,只做過程,不對結果負責,經常有頭無尾。
4,做事情非常沒有效率,一件事拖拖拉拉,還喜歡推卸責任
5,做什麼事都要老闆盯著才行,不盯就不動,非要趕鴨子上架
......
這些問題其實不全是員工的錯,和企業也有很大的關係,馬雲說過員工為什麼不認真工作,只有兩個原因,1:心裡委屈了,2:錢不夠。大多數的員工對自己的收入狀況不滿意,對工作沒激情,沒歸屬感認同感,這些都說明企業薪酬激勵模式做的不到位。
薪酬做不到位直接導致員工不積極工作,最終結果就是企業利潤低,對員工和企業都有很大的傷害,
傳統的薪酬模式在剝削員工勞動力的同時,也增加了企業的成本!
比如:固定薪資,底薪+提成....
1.固定工資
- 員工的工作結果與工資沒有任何的關係,那麼工作的執行也完全依靠員工的責任感
- 一旦公司內部有一個人覺得工資低,公司吝嗇,那麼這種想法很容易在全公司擴散,從而造成一種消極工作的氛圍
- 做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣,那麼做的多的員工一定會心裡不平衡,這樣只有兩種結果:要麼跟做的少的員工一樣混日子,要麼離職
- 在物價不斷上漲的大環境下,老闆必須加薪,但是加薪之後並不能激發員工的工作積極性,只有增加企業成本
2.底薪+提成
- 員工關注的只有營業額,至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素,員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的,大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點,員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般,那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振,員工很容易喪失信心
薪酬設計如何才能讓員工和老闆都滿意?
在馬雲看來,工資應該這麼發:
1、給結果付錢(獎),給努力鼓掌(勵)
2、三個人幹五個人的活,拿四個人的工資
3、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
4、那些沒有調薪的崗位,要先提升它的作用和價值
那麼對於中小企業來說,怎樣的薪酬模式,才能真正激勵員工,實現員工利益和企業利益趨同?推薦使用KSF薪酬全績效模式和PPV量化薪酬模式
KSF薪酬全績效模式 :實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障,薪酬不斷增加;另一方面幫助老闆激勵和留住優秀人才,低成本高回報。
一句話:讓員工加薪積極幹活,同時讓企業增利,實現共贏!
即通過對員工創造的結果和價值進行量化,與員工所得的報酬進行深度掛鉤,強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF模式簡單來說,就是在員工收入增加和企業利潤增長之間找到一個平衡點,既給了員工無限加薪的機會,又不至於增加企業的成本負擔,可以說是實現了員工和企業的雙贏。
KSF薪酬全績效模式:實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障,薪酬不斷增加;另一方面幫助老闆留住優秀人才,低成本高回報。
一句話:讓員工加薪,讓企業增利!
KSF是怎樣激勵員工拼命工作的?
1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪,因此工作有了方向
2、員工的薪資完全與其所做的事情結合,你只有乾的多,你才拿的多
3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍,在這種氛圍的影
基於增量所創造的分錢激勵共贏模式
一、分誰的錢
1、市場的錢;2、浪費的錢;3、新價值點的錢;4、超值的錢;5、高效的錢。
二、憑什麼分錢
1、員工創造了更高價值;2、人效提高了,資源充分利用了;3、做出了超出原來的價值、產值;4、做出做更好更多的事情。
三、如何分錢才有意義
尋求平衡點,比過去做得更好
原則1:只要做得比過去好,超越 標準就可以分錢
原則2:企業願意為粘合度、匹配度高的指標付費
原則3:①平衡線思維:
員工收入增加、企業利潤增長
給員工一份加薪計劃,給企業一套改善企業的的方案;
②平行線思維:
平行向上、可持續良性增長
員工利益與企業利益高度粘合,實現目標一致趨同
如圖:
那麼在KSF的薪酬模式下,他的薪資是怎樣設計的呢?
1)提升薪酬的彈性創造力,彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。
2)將員工的價值進行劃分和細分,將價值分類定價,創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。
3)將產值量化與價值量化相結合,一切以結果為導向,深入分析價值模式與產值關係,並建立相互融合的分纖盒共贏模式:如圖所示:
KSF案例:為什麼銷售經理也開始關注公司利潤?
如果他的薪資是底薪+提成的模式,那他會認為只有業績與他有關,其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資,他會要求公司幫忙提升他的業績,比如降低價格,增加廣告費用,招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後,他會自己想辦法去解決這些問題。
店長原月薪為5000元,首先把他的固定工資部分降低,拿出4000元作為KSF工資,並把他分攤到6-8個指標。
員工只要達到了平衡點(年度平均數據),就可以全部拿到這部分K工資,如果超過了平衡點,就有獎勵,上不封頂,沒達到平衡點,就少發一些,但下限是有度的,以保證員工的安全感!
根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後,在平衡點(平衡點:根據歷史數據或員工和老闆協商得來的,員工和老闆都認可)的基礎上:
在平衡點的基礎上:
1. 營業收入每增加5000元,獎勵x元,每減少5000元,少發y元;
2. 利潤額每多1000元,獎勵a元,每少500,少發b元;
3. 人創營業額,每多400,獎勵c,每少400,少發c元;
4. 培訓員工,每多培訓一個小時,獎勵m,每少一個小時,少發n元。
5.。。。。。。。
本文所講的:激勵性KSF、積分式管理模式實操內容及案例,來自《全優績效》一書,想深入學習的,建議點擊以下鏈接購買!書內附數十個行業案例,送獨家視頻學習資料。
購買此書後,可獲得以下特別禮物:
1、朋友圈績效乾貨知識分享 ;
2、2部KSF學習視頻;
3、線上輔導1小時。
對員工來說,
我做的每一項有產值的事情都可以得到相應的薪資回報
做的越多,得到的越多,那我自然願意去幹
薪資是由數據說話,這樣也就避免了有關係的人拿的更多的不公平現象
對企業來說,
員工有了工作動力之後,對企業的利潤貢獻也會更大
避免了養“閒人”的情況
員工在別的地方拿到更高薪資的可能性降低,企業人才流失率也會減少
合夥人加薪法
優秀的業務員,大多有目標、有追求、有夢想、有能力、有資源,有人脈,如果在公司發展不順暢,一旦時機成熟,很有可能會跳槽到其他公司,也可能會自立門戶,成為競爭對手。
這也是很多企業老闆所擔心的事情。
所以,從長遠的角度來說,想要留住核心業務人才,除了常規的月度激勵,還需要有長遠的合夥人和薪酬激勵計劃!
想讓員工敬業?先學會使巧勁。即用明天的錢來做今天的事,把職業經理人變成事業經理人。
在不增加當期成本的前提下打“時間差”,讓經理人把目光放長遠。讓他們知道多少年之後自己能得到一個更大的回報,把只顧眼前利益轉化為追求遠期利益。
能讓人才轉變思維,死心塌地跟隨企業一起發展的關鍵,就在於利益的趨同。
而能實現企業和員工利益趨同的模式就是——合夥人模式。
合夥人,是一種讓員工既出錢更要出力,卻不改變公司股權結構,一起經營公司,分享公司利潤成果的模式。
在某種程度來說,李氏合夥人是以協議作為約束的對賭模式,雖然員工不持有實股權,但是卻擁有分紅權,
合夥人可分為兩種方式:
1.公司合夥人制:合夥人一起分享整個公司的經營成果;
2.項目合夥人制:僅針對核心業務或項目做合夥人分配,員工可以成為多個項目的合夥人;
在某種程度上,激發了員工的鬥志,讓其以老闆的角度去思考,去經營企業。
員工出錢了,才會把心投進去,出力了才會創造企業想要的結果。
底薪+提成的模式,在過去二十多年,一直非常流行,但是時代一直在發展,員工的需求也在不斷
關注本頭條號,深度學習薪酬績效、員工激勵
導讀:
你的企業是否存在以下這幾種情況
1,貪圖安逸者很多,不勞而獲者很多,磨洋工混日子者很多
2,上班就發呆,真正有效的工作時間不到4小時,還沒下班時間還沒到就準備走人。
3,工作丟三落四,只做過程,不對結果負責,經常有頭無尾。
4,做事情非常沒有效率,一件事拖拖拉拉,還喜歡推卸責任
5,做什麼事都要老闆盯著才行,不盯就不動,非要趕鴨子上架
......
這些問題其實不全是員工的錯,和企業也有很大的關係,馬雲說過員工為什麼不認真工作,只有兩個原因,1:心裡委屈了,2:錢不夠。大多數的員工對自己的收入狀況不滿意,對工作沒激情,沒歸屬感認同感,這些都說明企業薪酬激勵模式做的不到位。
薪酬做不到位直接導致員工不積極工作,最終結果就是企業利潤低,對員工和企業都有很大的傷害,
傳統的薪酬模式在剝削員工勞動力的同時,也增加了企業的成本!
比如:固定薪資,底薪+提成....
1.固定工資
- 員工的工作結果與工資沒有任何的關係,那麼工作的執行也完全依靠員工的責任感
- 一旦公司內部有一個人覺得工資低,公司吝嗇,那麼這種想法很容易在全公司擴散,從而造成一種消極工作的氛圍
- 做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣,那麼做的多的員工一定會心裡不平衡,這樣只有兩種結果:要麼跟做的少的員工一樣混日子,要麼離職
- 在物價不斷上漲的大環境下,老闆必須加薪,但是加薪之後並不能激發員工的工作積極性,只有增加企業成本
2.底薪+提成
- 員工關注的只有營業額,至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素,員工不會關心
- 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的,大部分員工拿到的薪資較低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點,員工就很容易離職
- 如果大環境下業績一般,那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振,員工很容易喪失信心
薪酬設計如何才能讓員工和老闆都滿意?
在馬雲看來,工資應該這麼發:
1、給結果付錢(獎),給努力鼓掌(勵)
2、三個人幹五個人的活,拿四個人的工資
3、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
4、那些沒有調薪的崗位,要先提升它的作用和價值
那麼對於中小企業來說,怎樣的薪酬模式,才能真正激勵員工,實現員工利益和企業利益趨同?推薦使用KSF薪酬全績效模式和PPV量化薪酬模式
KSF薪酬全績效模式 :實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障,薪酬不斷增加;另一方面幫助老闆激勵和留住優秀人才,低成本高回報。
一句話:讓員工加薪積極幹活,同時讓企業增利,實現共贏!
即通過對員工創造的結果和價值進行量化,與員工所得的報酬進行深度掛鉤,強調以“結果”和“價值”換取報酬為導向的企業文化和薪酬全績效模式。
KSF模式簡單來說,就是在員工收入增加和企業利潤增長之間找到一個平衡點,既給了員工無限加薪的機會,又不至於增加企業的成本負擔,可以說是實現了員工和企業的雙贏。
KSF薪酬全績效模式:實現利益趨同、思維統一。
一方面讓員工有安全感和收入保障,薪酬不斷增加;另一方面幫助老闆留住優秀人才,低成本高回報。
一句話:讓員工加薪,讓企業增利!
KSF是怎樣激勵員工拼命工作的?
1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪,因此工作有了方向
2、員工的薪資完全與其所做的事情結合,你只有乾的多,你才拿的多
3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍,在這種氛圍的影
基於增量所創造的分錢激勵共贏模式
一、分誰的錢
1、市場的錢;2、浪費的錢;3、新價值點的錢;4、超值的錢;5、高效的錢。
二、憑什麼分錢
1、員工創造了更高價值;2、人效提高了,資源充分利用了;3、做出了超出原來的價值、產值;4、做出做更好更多的事情。
三、如何分錢才有意義
尋求平衡點,比過去做得更好
原則1:只要做得比過去好,超越 標準就可以分錢
原則2:企業願意為粘合度、匹配度高的指標付費
原則3:①平衡線思維:
員工收入增加、企業利潤增長
給員工一份加薪計劃,給企業一套改善企業的的方案;
②平行線思維:
平行向上、可持續良性增長
員工利益與企業利益高度粘合,實現目標一致趨同
如圖:
那麼在KSF的薪酬模式下,他的薪資是怎樣設計的呢?
1)提升薪酬的彈性創造力,彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。
2)將員工的價值進行劃分和細分,將價值分類定價,創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。
3)將產值量化與價值量化相結合,一切以結果為導向,深入分析價值模式與產值關係,並建立相互融合的分纖盒共贏模式:如圖所示:
KSF案例:為什麼銷售經理也開始關注公司利潤?
如果他的薪資是底薪+提成的模式,那他會認為只有業績與他有關,其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資,他會要求公司幫忙提升他的業績,比如降低價格,增加廣告費用,招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後,他會自己想辦法去解決這些問題。
店長原月薪為5000元,首先把他的固定工資部分降低,拿出4000元作為KSF工資,並把他分攤到6-8個指標。
員工只要達到了平衡點(年度平均數據),就可以全部拿到這部分K工資,如果超過了平衡點,就有獎勵,上不封頂,沒達到平衡點,就少發一些,但下限是有度的,以保證員工的安全感!
根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後,在平衡點(平衡點:根據歷史數據或員工和老闆協商得來的,員工和老闆都認可)的基礎上:
在平衡點的基礎上:
1. 營業收入每增加5000元,獎勵x元,每減少5000元,少發y元;
2. 利潤額每多1000元,獎勵a元,每少500,少發b元;
3. 人創營業額,每多400,獎勵c,每少400,少發c元;
4. 培訓員工,每多培訓一個小時,獎勵m,每少一個小時,少發n元。
5.。。。。。。。
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對員工來說,
我做的每一項有產值的事情都可以得到相應的薪資回報
做的越多,得到的越多,那我自然願意去幹
薪資是由數據說話,這樣也就避免了有關係的人拿的更多的不公平現象
對企業來說,
員工有了工作動力之後,對企業的利潤貢獻也會更大
避免了養“閒人”的情況
員工在別的地方拿到更高薪資的可能性降低,企業人才流失率也會減少
合夥人加薪法
優秀的業務員,大多有目標、有追求、有夢想、有能力、有資源,有人脈,如果在公司發展不順暢,一旦時機成熟,很有可能會跳槽到其他公司,也可能會自立門戶,成為競爭對手。
這也是很多企業老闆所擔心的事情。
所以,從長遠的角度來說,想要留住核心業務人才,除了常規的月度激勵,還需要有長遠的合夥人和薪酬激勵計劃!
想讓員工敬業?先學會使巧勁。即用明天的錢來做今天的事,把職業經理人變成事業經理人。
在不增加當期成本的前提下打“時間差”,讓經理人把目光放長遠。讓他們知道多少年之後自己能得到一個更大的回報,把只顧眼前利益轉化為追求遠期利益。
能讓人才轉變思維,死心塌地跟隨企業一起發展的關鍵,就在於利益的趨同。
而能實現企業和員工利益趨同的模式就是——合夥人模式。
合夥人,是一種讓員工既出錢更要出力,卻不改變公司股權結構,一起經營公司,分享公司利潤成果的模式。
在某種程度來說,李氏合夥人是以協議作為約束的對賭模式,雖然員工不持有實股權,但是卻擁有分紅權,
合夥人可分為兩種方式:
1.公司合夥人制:合夥人一起分享整個公司的經營成果;
2.項目合夥人制:僅針對核心業務或項目做合夥人分配,員工可以成為多個項目的合夥人;
在某種程度上,激發了員工的鬥志,讓其以老闆的角度去思考,去經營企業。
員工出錢了,才會把心投進去,出力了才會創造企業想要的結果。
底薪+提成的模式,在過去二十多年,一直非常流行,但是時代一直在發展,員工的需求也在不斷