財務控制也許看起來十分乏味。但這絕對是公司成功的必要條件。迅速成長的過程要求對其涉及的所有因素，也就是反映發展情況的大量細節數據。
一個超級公司的財務部會定期製作報表（在三個星期內或者不超過月末），報表至少應涵蓋以下內容：
➤最近一個月、一季度及本年度具有可比性的財務報表。
➤由生產線和利潤中心提供的最近一個月的實際運作的財務報表。
➤最近一個月的訂單、積壓貨品、裝箱貨品及存貨分析。
➤將利潤表中屬於毛利項下的各項費用進行分類，並與預算對比，按月和年度進行分析。
➤按照員工的類別和工作領域進行人口統計以記錄人力資本函數。一個好的管理層會知道應在什麼時候和什麼地方增添或削減員工。
在分析公司績效時，我們應該盡情發揮創造力。一個大型公司會不斷尋找更新更好的方法來積累並分析其數據。大型公司從來不抗拒對其管理信息系統進行改革，而是會鼓勵這種改變，鼓勵各層次上的改革建議。
財務管理屬於公司財務副總裁的職責範圍之內。有時候，這項職能的承擔者也有其他名稱（諸如首席財務官等）。在一個小公司，這項職能有可能隸屬於除營銷、調研和生產部門以外行政部門的執行副總裁，還應該配備一個管理財務的部下和一個負責向他報告的主管。
財務人員通常天生就非常保守和傳統。首席財務官的職責，就是要聘用或者改造這些財務管理人員和主管，使他們成為改進管理過程的主導者。
通過提出讓那些財務執行官們豁然開朗的問題，我們可以找到他們思維方式的一些線索。問題必須儘量合理和細節化——是那種他們條件反射似的一開口就能回答的問題。
不要問敏感的問題，否則執行官的回答會不自由並帶有猶豫。同時，如果由一個有技巧、經驗豐富的人進行提問，回答的方式也會對公司的財務控制有重要的暗示。它們可以顯示出哪些東西是公司可以輕易獲取的，還能顯示出公司對於那些過去沒有考慮或者沒有記錄的因素是如何處理的。改變所持有的態度同可獲取的信息同等重要。
一個大型公司的最高財務官對於大多數的問題通常都只採取一兩種回答方式——要麼就是熟記於心的，要麼就是通過已準備好的報表或離他名義工作環境不遠的電腦終端顯示。要知道，這些人天天跟數字打交道，他們通常能夠記住許多人記不住的大量數據。同樣，由於數字是他們“一輩子的職員”，立馬獲得他們想要得到的一切非常重要。
以20世紀70年代中期MeasurexCorporation的財務副總裁鮑勃·弗裡克為例（他現在是美國銀行的首席財務官），鮑勃能夠記住大量的數字，所以他非常聰明這一點也是很明顯的。當被問到某些他不知道的東西時，他就會在他辦公桌上的那一套文件夾中翻閱。這裡面有公司每一細節的時事資料。他的文件夾擺放井然有序，以至於他每次都不用花多大氣力就能找到他想要的東西。當然，現在的電腦所具備的即時搜尋功能是鮑勃所不能達到的。
新的觀點時不時地會以更好或與眾不同的方式來解決問題。我們應該問問最高財務官對於這些觀點的看法。其回答也許就顯示出他們對於財務管理中思變與改進的重要性的看法。許多人也許根本沒有考慮過這些就立即反對創新。其他人也許考慮到了，並能說出這並不適用於其公司的原因。
超級公司的財務管理人員易於接受新觀點，也十分樂意傾聽你所提出的任何建議。對於達到同一個目標的更好的解決方案，他們也許會不屑一顧。因為他們想得到的最核心的東西是尋求進步的慾望。
營銷、財務控制、員工關係是一個大型公司較為突出的方面。另外還需要有一個其他公司不能輕易與之抗衡的主優勢，這構成了該公司生存的基本目的，這些條件所處的環境必須是員工中滲透著一種以成長為中心的理念。明智的商人不會在回報很低的領域中浪費力氣。打敗競爭者固然是一件好事，如果可以避免競爭就更好了，避免直接競爭是非常明智的。下面，我們就來看看有關避免來自於其他公司和其他投資者的競爭方面的內容。
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