產業互聯網的創業創新從來不是一件容易的事。我們觀察到產業企業的增速明顯低於互聯網企業，而且很多行業的非常分散，更不要說“721”的市場格局。很多創業者在研究如何把產業企業做到快速增長，我們嘗試用反向思維的方式，找一下產業企業不能快速增長的原因。
增量紅利還是存量替代。過去十年智能手機賽道是增量紅利，伴隨智能手機增量紅利的APP也是增量，比如外賣平臺。服務外賣平臺的即時配送網絡是增量紅利。放在整個手機行業看，智能手機是對功能手機的存量替代。放在餐飲大賽道看，外賣是對在家做飯和出門吃飯的存量替代。產業互聯網的創業者首先想明白自己做的是增量生意還是存量的生意？增量的底層驅動力是什麼？我們看到的增量很可能是更底層需求的存量替換。底層存量的快速替換需要革命性的產品升級。增量和存量生意的戰略很多時候是不同的。一般來說，增量生意要比對手更快更多地拿增量市場，在享受先發優勢的同時構建壁壘。存量生意則要花更多時間在打磨產品服務和運營體系上面，要比對手的產品更好，從對手那裡搶市場，提升滲透率。
移動原子比移動比特需要更多的時間。實物商品的設計、原材料採購、組裝生產、交付都有周期；專業人員的招聘、培訓到熟練工作也需要時間。生產製造型企業的產能爬坡需要時間，銷售服務人員的人效爬坡需要時間。建立一張覆蓋全國的銷售、售後服務網絡需要時間。互聯網的產品迭代可以很快，效果也可以很快見到。但對於產業企業的產品、業務優化，可能要經過一個相當長的週期才能驗證效果。這些客觀因素決定了產業企業快不起來，很難完成快速迭代。強行加速甚至適得其反，或者花大量的時間來補課。以往產業鏈條的響應速度常常跟不上需求更新的速度，形成庫存積壓，盈利能力下降。如果這個問題不解決，規模越大，庫存壓力越大，甚至呈現出負規模效應。
線下的數據默認是離線的，線上的數據默認是在線的，數據是新大陸。互聯網企業的業務大部分發生在線上，用戶行為、業務活動都被記錄下來，可以直接拿來分析，對業務的優化結果也可以直接被看到。很多產業已經投入大量的資源進行信息化改造，但信息化水平仍然達不到互聯網的水平。比如快消品的流通環節，雖然我們能在五環外的小店裡面賣到大部分的快消品品牌，但是送到這類終端的快消品往往經過錯綜複雜的流通路徑，對於快銷品的品牌商來說是一個黑箱。而在一些渠道價格不透明、商業關係複雜的行業。生產商和經銷商甚至沒有把數據透明的主觀意願。數據離線甚至缺失，給優化提升效率製造了巨大的難題，也嚴重影響了企業的規模化複製擴張。
人的因素。很多產業企業的履約、銷售都離不開人。所以生意越大人越多。人力成本的上升已經帶來不小的壓力。管理層級多，內部溝通成本提高，團隊管理和組織建設帶來的壓力更大。很多行業會出現典型的規模不經濟現象：人越多管理越差，服務的方差越大，盈利能力越差。雖然企業客戶更加理性，但隨著客戶的規模變大，參與決策的角色變多了，個性化需求也變多了，BD一個大客戶的難度也高於BD一個小客戶，而且往往伴隨著產品二次開發的需求。這種內部、外部人的因素好像一種強大的摩擦力，限制了產業企業的增速，同時把企業的天花板和團隊管理能力綁定在一起。
進入壁壘和退出壁壘。很多長期分散、過度競爭的行業可以用進入壁壘和退出壁壘來解釋。比如餐飲行業之前的進入壁壘就比較低，但是初始投入和累加投入很快變成沉沒成本，提高了退出壁壘。即使經營出現了問題，經營者寧可節衣縮食，也希望可以再堅持一段時間，看看會不會有轉機。一些小型雜貨店、個體貨運司機也是類似的情況。造成這些賽道持續有新玩家進入，老玩家不願意退出，賽道過度競爭。一般而言，產業企業應該想辦法儘快提高進入壁壘，讓賽道盡快的收斂。進入壁壘變高的原因可能是多方面的，比如政府嚴格管控的藥品流通行業，比如需要較高資金門檻的經營租賃行業，比如需要品牌商授權代理的一些流通行業。如果能實現類似互聯網企業的網絡優勢這類進入壁壘就更好了。
產業的這些屬性和互聯網有天壤之別，產業互聯網創業如果對這些客觀規律沒有充分的認知，就不可避免地要踩坑。因為增長不夠快、市場不夠集中，所以之前的產業頭部企業的規模效應和網絡效應帶來的優勢很難在短時間內發揮，甚至無從驗證某些模式的規模效應和網絡效應。要麼改變規律，要麼適應規律而創新。產業互聯網的創業創新要做好打持久戰的準備。
做正確的事就是創造真實的價值。常見的產業互聯網創業創新在做存量替代的生意，而很多產業的全鏈條經過數十年的發展和充分競爭，已經進入到一個相對穩定，效率較高，各方利潤率合理的狀態。很多行業不是暴利行業，甚至是典型的微利行業。產業互聯網的創業創新要解決的第三個問題，為什麼會做得比存量企業做得更好？為客戶創造了什麼價值？創造這些價值的投入是否經濟？
為什麼會做得比存量企業做得更好？以典型的流通環節為例，中小型的經銷商已經把成本管理做到了極致。把一件貨從A到B的搬運次數、和過程中參與的人力投入都已經降到了最低。流通型B2B企業做了哪些改進呢？配送時效性更高，從一週達改善到次日達甚至當日達。上線更多品類的商品，一站式電商化的線上採購體驗，甚至自動根據庫存補貨。提高客戶密度，根據配送需求靈活優化線路。為了實現上面這些優化，流通型B2B企業需要更強的倉配管理能力，商品採購和運營能力，配送方案動態優化能力。這樣的業務系統和能力對於傳統的單品經銷商來說是非常難做到的。
為客戶創造了什麼價值？消、費互聯網常把解決方案要比現有方案好10倍以上，作為客戶切換的前提。產業互聯網裡面，是否也有這樣的客戶切換前提呢？延續上面的流通B2B的例子，比如從周配到日配，好了7倍；100個動銷SKU到1000個動銷SKU，好了10倍，這已經好了70倍。還不包括廠商的促銷活動、更方便的退換貨服務和更優惠的採購價格。這些好處會最終傳遞到客戶的財務報表裡面，比如採購人員人效的提升，甚至縮減採購職位。比如採購成本下降，帶來的淨利潤的提升。比如一站式採購可以增加門店可售SKU，增加營業額。比如高效率的配送服務幫助下，客戶可以減少門店的倉儲面積，增加門店陳列面積，進一步提高營業額。這些對於營業額和利潤的真實改變是非常顯著的。
創造這些價值的投入是否經濟？這今天很多創業者和投資人都會反覆推敲驗證一個商業模式的單位經濟模型，希望一個生意的本身是能長期盈利的。互聯網經典的用戶變現模式對產業互聯網也有深刻的影響，很多創業者也在探索基於海量用戶基礎上，其他衍生模式變現的創新商業模式。這兩條變現路徑都把產業互聯網企業引向商業本質，即使麵包再好，麵粉總比麵包貴也是行不通。前者關注產業互聯網自身的生意是不是賺錢。後者關注在整個鏈條或者生態的整體是否能受益，並在過程中形成了一種利益補償機制。比如互聯網經典的廣告變現，用廣告業務的收益補償服務用戶的成本。