'今時不同往日，西方營銷者要從中國學習什麼？'
20世紀90年代，我在寶潔公司個人清潔產品負責全球戰略，大部分時間都是到中國出差，專注於如何擴大中國業務。20年後，我對中國的首席營銷官們進行的研究令我相信，那些主要在西方發展並在今天的學校教授的營銷理論和實踐並不足以在中國新的市場格局中取得成功。
幾十年來，西方跨國品牌在中國一直以一個簡單的前提進行運作:儘管營銷內容和渠道選擇應根據當地市場量身定製，但西方的營銷原則是放之四海而皆準的。但當我對中國對十幾家中國公司(包括騰訊、OPPO和蒙牛)以及在中國擁有巨大市場的15家跨國公司(包括麥當勞、Visa和寶馬)的高管進行深入採訪之後，我確信這種觀點是錯誤的。
中國的營銷者制定出一種專門針對中國手機消費者量身定製的獨特營銷策略。這種策略依賴製作出可分享的、適於瘋狂傳播的內容，以及存在主導市場的跨渠道媒體巨頭。這種策略速度更快，成本更低，在某些方面，比傳統的西方營銷模式更有效。這種策略的風險容忍度也更高。對希望進入中國或擴大中國業務的公司來說，瞭解中國營銷思維模式對獲取成功至關重要。儘管這一整體策略源於中國市場的特有結構，可能不能直接運用於每個國家的媒體格局，但在某些方式下，相比傳統的西方模式，這一策略可能更適於當今的全球市場。
由於西方企業高管根深蒂固的思維模式，可能會低估這種新的競爭力，或者認為它們只適用於特定市場，只是戰術上的細微差別。但這麼想是很危險的:要在中國有效競爭，西方企業必須明白在中國市場營銷不能照搬經驗。尤其是希望進入中國或擴大中國業務的公司來說，瞭解中國營銷思維模式對獲取成功至關重要。
"20世紀90年代，我在寶潔公司個人清潔產品負責全球戰略，大部分時間都是到中國出差，專注於如何擴大中國業務。20年後，我對中國的首席營銷官們進行的研究令我相信，那些主要在西方發展並在今天的學校教授的營銷理論和實踐並不足以在中國新的市場格局中取得成功。
幾十年來，西方跨國品牌在中國一直以一個簡單的前提進行運作:儘管營銷內容和渠道選擇應根據當地市場量身定製，但西方的營銷原則是放之四海而皆準的。但當我對中國對十幾家中國公司(包括騰訊、OPPO和蒙牛)以及在中國擁有巨大市場的15家跨國公司(包括麥當勞、Visa和寶馬)的高管進行深入採訪之後，我確信這種觀點是錯誤的。
中國的營銷者制定出一種專門針對中國手機消費者量身定製的獨特營銷策略。這種策略依賴製作出可分享的、適於瘋狂傳播的內容，以及存在主導市場的跨渠道媒體巨頭。這種策略速度更快，成本更低，在某些方面，比傳統的西方營銷模式更有效。這種策略的風險容忍度也更高。對希望進入中國或擴大中國業務的公司來說，瞭解中國營銷思維模式對獲取成功至關重要。儘管這一整體策略源於中國市場的特有結構，可能不能直接運用於每個國家的媒體格局，但在某些方式下，相比傳統的西方模式，這一策略可能更適於當今的全球市場。
由於西方企業高管根深蒂固的思維模式，可能會低估這種新的競爭力，或者認為它們只適用於特定市場，只是戰術上的細微差別。但這麼想是很危險的:要在中國有效競爭，西方企業必須明白在中國市場營銷不能照搬經驗。尤其是希望進入中國或擴大中國業務的公司來說，瞭解中國營銷思維模式對獲取成功至關重要。
中國市場截然不同
中國不斷演變的營銷策略與發達經濟的營銷策略截然不同，因為中國市場截然不同，體現在四個主要方面:
第一，跨渠道媒體巨頭。首先最重要的不同是中國存在跨渠道媒體巨頭。最著名的包括百度、阿里巴巴和騰訊，通常合稱BAT。例如，騰訊擁有全球最大的遊戲平臺、眾多新聞媒體、中國最大的社交媒體平臺(微信)、金融服務平臺(微信支付和QQ紅包支付)、零售投資(騰訊是中國最大電商平臺京東的第二大股東)、騰訊視頻(中國最大的流媒體服務，用戶超過4300萬)以及騰訊體育(中國最大網上體育媒體平臺)。中國幾乎所有的媒體活動都整合在手機上，消費者平均每天看手機長達七個小時——是美國人兩倍。驚人的是，根據KleinerPerkins的數據，中國消費者所有上網時間的55%是花在騰訊系公司內。
第二，閉環數據的世界。在西方國家，營銷者通常會分別分析來自Facebook、CNN、《人物》(People)雜誌和《華爾街日報》的數據，因為在消費者層面，不同渠道的信息並不容易連通。但儘管隱私保護倡導者不喜歡信息的連通、出售和整合，但企業需要獲取消費者個人生活各個方面的閉環數據，以便深入瞭解消費者需求並提高營銷的相關性。這正是BAT擁有的整合數據優勢，營銷者可以看到顧客如何使用銀行服務、娛樂、遊戲、社交媒體和新聞平臺，然後為他們打造更具相關性和有吸引力的體驗。
第三，手機為先的市場發展。在西方國家，過去100年來媒體發展的先後順序是，電臺讓位於電視，之後由個人電腦取代，然後是手機。幾十年來，西方營銷者通過多種開放的渠道來吸引消費者:電腦、直郵廣告、雜誌、電臺、廣告牌、報紙、電子郵件、網站等等。這些渠道造就了以促銷為中心的思維模式，部分原因是每種渠道都需要立即產生結果，來證明廣告支出有所回報。
在中國，這一發展要迅速得多，基本上越過個人電腦時期，直接發展到了手機。因此，中國發展出來的營銷理論、原則和方法建立在手機是吸引消費者的主要渠道這一假設之上。“中國的營銷方法首先考慮有吸引力、能夠分享的內容、信息和知識，”Visa大中華區首席營銷官金昱冬說，“而不是廣告和降價促銷。”
第四，注重速度。中國營銷者做決定比西方營銷者更迅速，主要是由於在快速增長的經濟中，公司需要顯示增長勢頭來吸引投資者。谷歌負責中國和韓國銷售業務的斯考特·博蒙特(ScottBeaumont)說:“企業爭相成為最後倖存下來的兩三個公司，一旦明確一個公司不會是最後的那個贏家，投資很快就會枯竭。”他指出，營銷者認識到，廣告宣傳不需要完美，只要明顯能夠提高知名度和客流量就行。
相對而言，西方大企業強調規模和效率(利潤為先的思維模式)。本地經理受到全球管理層的層層阻礙，往往會使決策過程放慢，甚至他們與習慣快速工作的中國營銷者打交道時也是如此。“他們的工作速度令人生畏，”博蒙特對我說，“很難理解這種速度有多大的影響。”
西方企業必須如何改變
上述這四個因素決定了企業在計劃和執行營銷戰略方面，以及營銷者在中國取得成功所需要的競爭力方面必須作出認真的調整。公司必須:
其一，營銷者現在必須與BAT建立更密切、更深入的夥伴關係。營銷者應停止依賴廣告公司來建立與企業集團和主要渠道運營商的關係，而是應直接與BAT建立聯繫，利用它們的數據、知識和專業知識來制定更好的營銷計劃。
而這一方面，西方跨國公司之間的直接合作仍有很長的路要走。“我們剛剛開始觸及可能的表面。”他說，“我們創建連通的、跨渠道推廣的能力是無與倫比的，要激活這一潛力將需要更大規模的合作。”
其二，採用移動優先的思維模式。營銷者應開始創建以移動優先思維模式為中心的體驗。亞倫·夏皮羅(AaronShapiro)講過一個案例，他是全球數字營銷公司Huge的創始人兼前CEO(該公司已出售給IPG)。他的公司曾與寶潔公司(Procter&Gamble)旗下的護膚品品牌SK-II合作利用虛擬現實體驗在中國進行廣告推廣，將智能手機嵌入一個虛擬現實眼罩，這一方式在非移動環境下將很難複製。該品牌請當紅臺灣演員霍建華出演宣傳視頻，在廣告中探尋Pitera的來源，它是SK-II所有產品的一種“神奇”基礎成分。“霍建華在一段360度的視頻中，探尋從一個清酒釀造廠(科學家注意到釀酒工人的雙手非同尋常的白嫩細滑)的發現到來之不易的發現Pitera的過程。”夏皮羅告訴我。在一週內，賣出了20000個用來觀看這個視頻的VR眼罩，這個以內容為中心的推廣幫助SK-II在2016年雙11創下史上單日最高銷量。
很多西方營銷者認為手機只不過是小屏幕電視。事實並非如此。手機是一個全新的媒介，應該成為營銷者的主要重心。“美國的營銷者一貫大量支持除了手機以外的渠道，我認為這阻止了他們花時間去想如何在手機廣告方面創新，”全球無線營銷聯盟(MobileMarketingAssociation)全球CEO格雷格·斯圖爾特(GregStuart)說，“其他國家更早了解手機的影響力，並更早開始更多利用這一影響力，因為他們吸引消費者的選擇也較少。”
其三，全力押注社交病毒式傳播。如果讓西方營銷者在不使用傳統廣告渠道的情況下——沒有電臺、電視、數字、廣告牌、印刷媒體或其他常見渠道——立即提高知名度，他們會怎麼做呢?中國很多營銷者正是這麼開始的。他們認為通過社交互動內容實現的病毒式傳播速度更快，成本更低，並且比廣告效果更好。
KOL被視為對這種營銷方式至關重要。“在中國，使用KOL營銷的強度相比幾乎任何其他國家都非常獨特，”尼爾森(Nielsen)董事總經理維沙爾·巴里(VishalBali)說“。中國的“粉絲經濟”比西方的Instagram文化更加發達，並且是重要得多的營銷工具，甚至超過卡戴珊這樣的超級巨星的影響力。西方營銷者必須提高這一領域的技能，加大投資，由資深營銷人員參與。
其四，從促銷轉變為基於內容的吸引。在西方，營銷團隊在跟沃爾瑪、亞馬遜和其他零售巨頭合作時，他們的目標是戰術。以什麼樣的價格促銷?能否獲得更好的貨架位置?他們如何可以讓品牌在搜索結果中大幅提升排位?這種基於降價促銷的計劃是提前幾個月、甚至幾年制定的，令消費者習慣在降價時購買。
中國則是吸引為先的營銷方式，鼓勵消費者出於激情和快樂來購買產品，從而加強品牌與消費者的關係。消費者願意觀看和分享的是內容，從而產生更持久的消費行為的改變。
其五，從渠道管理轉變為跨平臺整合。營銷者應考慮創造一個跨渠道(西方)或跨平臺(中國)的品牌體驗。習慣在分散的市場運營的跨國企業應與這些中國集團聯合制作、測試、開發和學習。隨著更多中國公司向西方市場擴張或投資西方企業，在中國沒有業務的公司將需要學習它們新的競爭對手如何利用跨平臺整合來獲得優勢。
其六，質疑計劃相比速度的價值。營銷者必須認識到，流程創新可以提高速度，與產品創新一樣重要。Visa的金昱冬回想她在美國包裝消費品行業做營銷時是如何開展工作的。“我們會提前一兩年就跟沃爾瑪坐下來，討論我們希望做哪些季節性促銷，”她說，“我們會制定一個以降價促銷為主的詳細日程，這種幾十年來形成的系統和流程是基於一個有些死板的計劃流程。”她解釋說，相比之下，“擁有中國思維模式的營銷者會討論如何製作可以跨多種平臺且是暫時相關的無縫傳播內容。”
在中國，營銷主管說起“戰略”時通常很不屑，但他們所說的戰略與西方營銷者所說的不盡相同。他們所說的戰略是指公司進行的痛苦的、官僚式、程序繁複的計劃，在公司中，規模經濟、效率和風險管理已經變得比速度更重要。這種思維模式與敏捷性和冒風險直接相沖突。“中國公司擁有增長型思維模式，”麥肯錫(McKinsey&Company)合夥人葉海解釋說，“很多中國公司為迅速擴大規模，可以容忍相對較低的盈利性。這一差異——選擇擴大市場份額還是提高利潤——給了中國公司優勢，因為為了獲得市場長期主導地位，它們願意投入鉅額投資，並承受短期虧損。”
更快的速度需要對風險有更大的容忍度，並且強調敏捷的系統、流程和決策。要求具有像初創公司一樣的思維模式。要達到這種敏捷性，公司應像重視規模和效率一樣重視能夠提高速度的流程改進。同樣，營銷者應像重視產品創新一樣重視流程創新。公司還應找到方法如何像量化效率低下的成本一樣精確地量化延遲成本。
中國市場截然不同，因此造就了截然不同的營銷思維模式，需要截然不同的競爭力。西方企業領導者是接受還是忽視這種新興思維模式，可能在很大程度上決定他們在中國能否成功，並最終決定他們在全球的競爭力。
金伯莉·惠特勒(Kimberly A.Whitler)|文
金伯莉·惠特勒是弗吉尼亞大學達頓商學院的營銷學助理教授。她曾在三家美國跨國公司任總經理、戰略總監和首席營銷官。
賈慧娟|譯 時青靖|編校
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2019年7月刊。
《哈佛商業評論》
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