如家並不是中國經濟型酒店的第一人，但卻是第一個用連鎖複製的商業模式打造的經濟型酒店品牌。如家構建的連鎖意味著規模經濟，意味著快速擴張帶來的市場份額，意味著標準化的統一：統一的品牌、質量、服務模式、客源銷售網絡和管理系統。
和傳統商業地產概念的酒店經營模式不同，如家採取輕資產的策略——租賃經營，先後引入風險投資和上市融資，實現了年收入和經營利潤連年翻倍的增長奇蹟。從2002年6月創建到開出第100家連鎖酒店，擁有11000間以上的客房，如家僅僅用了4年零2個月的時間。
截至到2006年底，如家已經有94家租賃酒店投入使用和48家租賃酒店正在建設中；特許經營酒店也達到了40家，外加正在發展的48家特許經營酒店，連鎖網絡覆蓋了中國50個擁有100萬以上人口、GDP超過1000億的城市。從2004年起，客房入住率一直穩定在90%左右。目前，如家酒店已發展了約13萬名穩定會員。到2008年將開店350-400家，2010年在全國編織出一個500家門店的大網絡。
與開店數量對應，如家酒店2002年的營業額為2000萬元人民幣，截至2006年末，如家的總收入已達到5.885 億元人民幣，運營利潤達到人民幣7460 萬元，年複合增長率超過100%。
如家的願景是做“中國最著名的住宿業品牌”。 2006年1月，如家榮獲“中國自主創新經濟型連鎖酒店最具影響力第一品牌稱號”。在4月公佈的“金枕頭獎”這一中國乃至亞洲地區最引人矚目的商務及度假酒店的評選活動中，如家品牌在所有參選經濟型品牌中以最高得分榮獲“中國最佳經濟型連鎖酒店品牌”，如家CEO孫堅先生也榮獲“年度酒店經理人大獎”。與此同時，如家還在被中國連鎖經營協會授予“2005年——2006年年度中國特許獎”中的“最具成長力獎”，成為酒店行業唯一獲此殊榮的品牌。
如家在清晰的商業模式基礎上，不僅實現了規模和速度，而且塑造了中國經濟型連鎖酒店行業最具影響力的領導品牌。
一、定位
任何成功的企業都是從一個好的定位開始：進入什麼樣的市場、為什麼樣的顧客服務、提供什麼樣的產品、追求什麼樣的價值訴求等等。事實上，這些內容並非零散而抽象的概念組合，而是遵循一定邏輯有機結合的。
市場定位是第一步，它決定了企業的目標之所在，就好比挑選靶位。幾乎所有對如家的褒獎都是在重點強調經濟型酒店運作的成功，但經濟型酒店作為一種業態和模式只是射中靶心的一顆子彈——如家早在選靶時就已確立了成功的起點。
1、市場定位：中低檔市場，供給數量有餘，質量不足
不管是市場細分還是開闢藍海，都是為了尋找供需的不對稱——不對稱便意味著商機，而且回報往往是巨大的。
但在如家建立之初，中國酒店業正面臨著分散而激烈的競爭，呈現出供大於求的態勢，集中表現為全行業入住率不足（平均60％），星級酒店舉步唯艱，五星以下全面虧損。
貌似唯一有利可圖的策略只有進入高端市場。但如家卻選擇了中低端市場——原因很簡單，供給不足。一個市場的虧損可能原因有兩個，一是供給過剩，消費者往往是得利的漁翁，二是輸給了可替代品，也就是說供給質量的不足使得消費者被迫轉移了選擇。而當一個行業中需求最大的一塊市場——二三星級酒店——處於嚴重虧損狀態時無疑是有問題的。當時，攜程創始人季琦注意到一位網友抱怨在攜程上預訂賓館的價格偏貴。（如果選擇的空間很大，自然不會出現這樣的抱怨）於是，他對攜程網上訂房數據情況做了分析，發現高檔的酒店乾淨、豪華，但是不經濟，經濟的酒店，甚至很多三星級酒店，卻不安全和不衛生。這是很大一部分消費者對這個市場基本需求的落差。如家透過數量供給過剩的表面看到了質量供給不足的本質，將自己定位在價格敏感程度相對較高，又要求衛生安全的中低檔市場，相當於二三星級的規格。在此基礎上，如家借鑑了國外經濟型酒店的經驗，引入經濟型酒店的經營方式來服務目標市場，這是後文中要詳細分析的。因此，經濟型酒店並不是目的本身，而是手段。
2、目標客戶：中小企業商務人群和休閒遊客
酒店的財源在於流動的人群。根據國家旅遊局的統計，休閒旅遊和商務活動佔到了城鎮居民出行目的的絕大部分比例。
中小企業的蓬勃發展使如家看到了其中的廣大市場：這部分人由於企業預算的約束，偏好經濟的價位，但同時也要求方便衛生的住宿、一致的產品以及周到的服務。需求與此相重合的客戶群還有隨著國內自助遊和休閒市場的升溫而日益龐大的休閒遊客群。(從2000年開始，中國國內旅遊總人次超過了60%的全國總人口，已經基本上達到了大眾旅遊的標準)發展到今天，中小商務人士佔到瞭如家客源的75%，而中國經濟型飯店的平均水平是37％，如家的備受青睞得益於它產品的顧客導向和品牌忠誠度的打造。
3、產品定位：關注顧客的核心需求
傳統的戰略設計是在給定的行業標準之下，通過進一步的市場分割和營銷手段來保持和擴大其客戶群，因此它關注的是顧客評價的差異；其相應的競爭邏輯便是通過提供比對手多一些服務來提高價值，但是大多數都不會改變企業的價值曲線形狀。表現在中國的酒店市場上便是，星級酒店致力於提供“食、宿、購、娛”全方位服務，而大量的社會旅館、青年旅館為了給顧客帶來經濟實惠，在所有環節都縮減開支，住宿環境比較惡劣。
如家引入了國外經濟型酒店的產品形態，擺脫了這種競爭思維，它在顧客所關心的特性中尋找有效的共性，而非差異，跳出現有的規則、慣例、行業傳統的框架，有所為，有所不為，有所多為，有所少為，以滿足顧客的核心需求。
經濟型酒店起源於20世紀30年代的美國，在國外已發展成一種成熟的業態，其體量佔酒店業總數的70%。中心概念就是功能的有限性，即只提供基本的住宿服務，去除了其他非必需的服務，從而大幅度削減了成本。在國外，經濟型酒店被稱為“B＆B”，也就是隻提供床(bed)和早餐(breakfast)，而會議、休閒娛樂等功能則儘可能壓縮或免去。
如家放棄傳統的行業邏輯的結果可以從價值曲線的示意圖中看出。“價值曲線描述的是一個公司相對於該行業關鍵性成功要素的業績表現。”（《價值創新：高速增長的戰略理念》——W.詹金，雷尼.莫博涅）
通過調查，入住的客戶最關心酒店的衛生，其次是床。如家加強了客房的衛生標準，提供“二星級的價錢，三星級的棉織品，四星級的床”。
為了推行“適度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房間細節上下了很多功夫。如家的客房牆面以淡粉色、淡黃色為主色調，搭配碎花的床單、枕套，擺設簡潔精緻的現代傢俱，還有可摺疊的行李架以節省空間，淋浴隔間使用推拉門而不是簡陋的塑料布，在衛生間配備兩種顏色的毛巾牙具，避免兩位客人同時入住時的麻煩。
如家雖然專注，但並不妨礙它以顧客需求為導向。它會別具匠心地提供書刊閱讀、寬帶上網，並同一些互補性產品的知名品牌進行“異業聯盟”，方便商務人士的商旅生活。如受到賓客極度歡迎的租車服務便是一例。
為服務目標顧客，如家一般選址於經貿、旅遊比較發達的城市，在城市中的選址又講究交通的便利性，如靠近地鐵站、公交車站的商務、貿易、居住區以及成本相對較低的商圈邊緣等，為客人出門辦事提供方便。與之相對比的是國內經濟型酒店的先行者錦江之星。錦江之星在早年只是借力於錦江品牌，但自身缺乏清晰的消費群定位和在此基礎上的品牌和傳播定位，在選址上以控制成本為主，大部分佔據的是城郊結合部，實施 “讓開大道，佔領兩廂”的戰略，導致2004年以前發展緩慢——7年時間才開了20家分店。
對於傳統星級酒店的過度服務，如家則加以削減甚至完全放棄。
為評定星級，酒店需要滿足房間設施、公共場所、客房服務、食品飲料供應等相應的標準。而如今越來越多的商務旅行人士和自助遊客，他們更關心充足的睡眠、方便的地理位置和經濟的價格。如家針對這部分顧客，剔除了傳統星級酒店過多的豪華裝飾，取消了門童，捨棄投資巨大、利用率低的康樂中心，桑拿、KTV、酒吧等娛樂設施。他們認為雖然會因此失去一部分顧客，但由此提高的性價比可以吸引更多的目標客戶。
在保證服務質量的前提下，如家在一些非關鍵的環節也儘可能少為。
如家不追求豪華寬闊的大堂，但要求非常整潔；星級酒店用中央空調,如家則用分體式空調,冬天則使用暖氣；如家甚至將星級酒店主要收入來源之一餐廳也大大簡化,只佔地50－100平米,且不對外服務，把更多的空間變成客房;高星級酒店的客房員工比是1:1－1:2,由於如家捨棄了多餘的服務設施和管理人員,一般是每100間客房設30－35名員工。
化繁為簡、重點突出的產品策略給如家帶來了很大的成本優勢：每間房間的投資基本上控制在5萬左右（不包括租金），人工成本也比同業節約了三分之二至六分之五。更重要的是，它給目標顧客提供了更加合適和滿意的服務。
二、 業務系統
如果說在發現市場上錦江之星先行一步的話，經營模式的設計和業務系統的打造便使得如家後來居上了。如家的分店系統採取自建直營和特許加盟兩種方式，從2002年改建4家樣板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家實現了連鎖業的精髓——快速擴張，但一直將直營和加盟的比例嚴格控制在3：1左右。
1、自建直營店
當國內的酒店仍將地產升值作為經營的一大要務時，如家果斷地採取了輕資產的策略——租賃直營。通過租用和改造陳舊學校、廠房等，如家大大縮短了酒店的建造週期（通常6個月可達到可租狀態，星級酒店2－3年），減輕了急速擴張帶來的資金壓力。如家採取區域性發展策略，先在經濟熱點地區和城市強勢布點，在獲得認同和建立基礎後，再用加盟的方式，擴大酒店的網絡佈局和提升酒店規模經濟。因此，自建直營是如家強化品牌，構建網絡的重要手段。
如家將酒店戰略布點於城市中的交通便利處，可方便客戶乘坐地鐵或出租，到達主要的商業區、購物中心、大學等。在新店選址時，開發部把論證的項目直接彙報給CEO，CEO到現場判斷之後，將項目輸入一整套投資分析的測算模版，直接上報給投資委員會。一兩天之後，就可以立項簽約。
項目簽約之後，一般只有三四個月的土地免租期，如果在這段時間內工程沒有完成，就意味著還沒開業就要支付租金。所以為了爭取時間，如家不是按照設計、預算、施工的線性順序，而是平行進行。通常，在工程部做土木的同時，市場推廣、質量檢查、組織培訓各方面的工作也就同步展開，整個項目團隊分工明確，並有嚴格的時間約束，每個人在約定的時間內必須完成自己負責的工作，不能影響下一個月的工期。
這種租賃和系統建設的方法，給如家酒店節約了時間和資金，創造了高速擴張的必要條件。
2、特許加盟店
或許是麥當勞對這一經營方式的極致發揮讓我們覺得，特許加盟幾乎成了連鎖的代名詞——耗費極少的成本便可實現極速的擴張，何樂不為？如家對此卻非常謹慎，直到2006年，才發展了40家加盟店，並且往往只在已有直營店的城市布點。此外，它對加盟店的控制也非常嚴格，從外觀到硬件、流程管理等方方面面,都嚴格按照統一標準執行，甚至經理的委任都是大權在握。所以從本質上講，如家只是藉助了受許人的資金力量來運作經營，這從最大程度上保證了品牌的連續性以及戰略的一致性。
錦江之星的操作則有所不同，在多年精耕細作的自建直營之後開始改變模式，加速擴張，目前直營和加盟店數量基本持平，但它並不參與加盟店的日常管理，只收取加盟費用。
如家CEO孫堅認為，未來幾年，當市場更加成熟、企業品牌更具有影響力時，有必要加強特許加盟的發展方式。在國際上，經濟型酒店的擴張主要依賴於特許加盟，美國“速8”也正在中國大量複製加盟店。
在一份典型的加盟合約下，受許人需支付給如家：
加盟費20萬至30萬（一次性）（客房數在100-150間）
特許經營保證金（一次性）10萬元（五年後無息退還）
特許品牌使用費：特許酒店總收入的3％
特許管理服務支持費：特許酒店總收入的3％
如家酒店管理系統安裝維護費：首次安裝費5000元，維護費10000元/年
工程籌備期管理支持費：10000元（一般四個月，具體視工程進度而定）
加盟店自行負責酒店的初期改造及運營期間維護成本，並需滿足如家制定的各項指標。加盟店可以獲得如家的品牌、統一的標準、共享的客源平臺和營銷計劃，總部還會協助加盟店的設計、建造、系統安裝、人員培訓等並在運營中提供戰略支持。
以一家120間客房、加盟期5年的加盟酒店為例，假設入住率85%，平均房價為180元（這是相對於2006年182元平均房價和90%的入住率更為保守的估計）。對於如家而言，大部分現金流入發生在加盟初期，如果把該類一次性加盟費收入按加盟期限攤銷，如家可獲取年均收入47萬元，但所需支付的成本非常有限，除了管理和技術人員的工資幾乎沒有其他的費用發生。因此，特許加盟不僅是一種高速擴張的重要方式，也是提高企業利潤率的有效手段。
對於酒店裝修材料和日常損耗品，所有分店都使用集中的採購系統，以確保其共享最佳的價格和統一的質量對於酒店裝修材料和日常損耗品。
3、客源銷售系統
客戶可以通過多種渠道預定房間，包括中央預定系統（800免費電話和因特網預訂系統）、會員網絡、公司賬戶或旅行中介等。如家通過其自主版權的酒店管理系統（即PMS包括前臺、客房等模塊）可以及時獲取每家分店的業績和運營信息，如日入住率，平均房價，RevPAR等，在集成數據的基礎上，每日分配每種渠道的房間供應數，最大化利潤。各分店共享同一個分銷平臺，及時更新信息。
此外，如家開展會員制來穩定客源。會員繳納一次性的入場費後，可享受房費折扣、預定優先、入住同時積分，可用來會員升級和換取免費住宿及禮品。截止到2006年6月，如家擁有註冊會員13萬，2005年來自會員的收入佔比達到34%。
三、 關鍵資源和能力
在企業發展的不同階段，其關鍵資源和能力可能是不相同的，它們有可能是先天優勢，成就企業旗開得勝，也可能是企業後天自覺塑造而成。
1、標準化的複製能力
質量標準化
2004年以前的如家，可能更多的是“時勢造英雄”，找到市場的缺口之後，藉助風險投資迅速布點擴張。但在如家的發展過程中，5家店、50家店、以至於未來的500家店，管理的考驗是不一樣的。要運作一個成功的連鎖企業，標準化的複製是關鍵也是挑戰。複製，意味著成本協同、規模效應和品牌強化。反之，沒有一個良好的標準化，就無法取信於消費者，從而失去了連鎖的意義。
為了承諾的“不同的城市，一樣的如家”，如家打造了16本標準的酒店運作的章程，對所有住宿服務項目做出詳細規定，能夠保證100多家酒店儘可能用比較一致的標準服務顧客。例如過去為保證浴巾的清潔度和舒適度,避免硬髒黃的現象,只能憑各店店主的主觀判斷。為此如家做了不少試驗,將浴巾反覆清洗、烘乾100至120次,試驗出必須讓分店強迫更換的一個“數字”。
目前,如家的運營標準不僅體現在硬件、服務、流程上,甚至在酒店的改造工程上也逐步實現模塊化、標準化。例如,在開發新的分店時,如家可在各改造方案中隨意挑選某號方案做客房,某號方案做大堂......即便酒店開到300家、500家,也無需逐一起草設計圖紙。
此外，如家並非一勞永逸地制定標準，而是在實踐的檢驗中不斷升級完善。每隔半年，如家負責研究公司品牌標準的專門小組會就16本標準手冊的改進開一次會，保證其適應經濟型酒店市場的新變化。目前已經形成的質量控制手冊有：硬件手冊、前臺手冊、人事管理手冊、禮儀手冊、開業手冊、工程維護手冊、VI手冊。可以說，所有分店從簽署合約開始到日常運營，每一個環節都是有章可循的。
為了確保標準的有效貫徹和履行，如家學校和人力資源部提供了相應的培訓支持。各店不僅必須按標準執行每一個步驟，員工還要每天學習16本標準手冊和自己有關的部分，每個月進行考試，強化對標準的熟練掌握。總部會定期檢查或突擊訪問，監督分店達標運作。
管理標準化
創業初期，如家的管理風格比較柔和，可能會依賴店主的個人英雄主義，主張結果導向。事實上這種激勵機制也頗有成效：年均出租高達90%，這在中國酒店行業年平均率54%的背景下，顯然是驕人戰績。
從2004年起，如家開始致力打造標準化的管理系統。
如家在店長層面，推行了KPI（關鍵業績指標）管理，通過銷售、客源、成本、客源結構四個方面考核每個分店店長的工作。店長的工作需依章執行：每天找兩個顧客填滿意表、查兩件房；每週或者十天開一次員工會，調查員工滿意度；同時要關注基礎設施、成本和人才的培養；研究客源結構等等。在推行之初，KPI總是遭遇店長的質疑：他們作為經驗豐富的從業人士，對酒店管理需要注意的事項自然瞭然於胸，但現在卻由不得“八仙過海，各顯神通”，而必須遵循“八股格式 ”。但如家有自己的戰略考慮，它希望管理層站在同一個平臺上關注相同的問題：採購、質量標準、成本控制……使每一個店長在執行層面找出問題、分析問題、解決問題。
針對分店的管理，如家提出了“外部五角”、“內部三角”的理論。外部五角是指行業、產品、價格、服務和營銷，它們是顯性的，可以被觀察和複製，但也易於被對手模仿；內部三角包括人力資源、管理系統和核心競爭力、有效的管理管理層、員工以及顧客，這些是隱性的，是看不到也是難以抄襲的部分。在如家的構想裡，建立一個遊戲規則對於連鎖企業來說，是一個重要的前提。
2、統一的客源平臺
在如家以前，國內的酒店一般是單體酒店，對網絡的需求不高。如家的目標是建立強大的連鎖品牌，必然需要一張連接各地的客源網絡。如家在建立之初之所以能打開市場，與攜程的網絡營銷優勢密不可分。此外，他們還和億龍、南京金雙禧商旅網站、上海假期等建立了長期的合作關係。這樣的合作前提是，如家要在一定程度上讓渡一部分佣金，這也是其他經濟型酒店品牌沒有選擇與中介合作的原因之一。但是如家如選擇自建渠道，推廣市場，必然會面臨成本和風險的壓力，因此借力第三方成熟的客源平臺是一種事半功倍的選擇。
從2004年起，如家開始建立自己的客源系統，其中一個重要的模塊就是CRS，即中央預訂系統，提供電話和網絡預訂。現在，約15％的房間出售是通過CRS的中央免費電話實現的。一旦預定成功，CRS馬上會自動將信息反饋給分店。
如果僅僅是輸送客源，無非是1+1=2而已；關鍵是統籌和調配客源，PMS讓如家實現了1+1>2。
PMS是如家自主版權的酒店管理系統軟件，包括前臺、客房等模塊，它將所有分店和總部集合在一個平臺上，使得總部可以在即時信息的基礎上有效分配資源並對分店進行統籌管理。其重要功能有：
管理分銷渠道
系統可以彙總統計各種分銷渠道的貢獻度：有多少人撥打免費電話，多少人藉助旅行社預定，多少人直接入住等等。在數據分析的基礎上，如家總部每日分配每種渠道的房間供應數，以最大化利潤。
整合空房信息
提高入住率是酒店經營的關鍵，如家平均90％的入住率一度成為業內的神話。其中，PMS功不可沒：它將各家分店的空房信息、房費和預定情況即時反饋給預定系統的代理人，使得代理人可以賣出最後一間房。
在這樣一個平臺的支持下，客戶資源在網絡內循環，無形中擴大了客源，提升了客房的整體入住率。舉例來說，顧客可以在北京打電話預訂在上海某個分店的客房。如果上海世紀公園店客房滿員了，這個中央平臺可以把顧客推薦到附近其它如家的分店。
3、動態的管理系統
如家雖然一直秉承統一的標準，可複製的模式，但並不意味著抹煞了因地制宜的權變。
對客戶而言，如家的客戶關係管理系統會跟蹤顧客的消費模式並累計會員積分。這些數據使得如家可以提供更有針對性的營銷支持。
對分店而言, 總部每日通過PSM監督分店的入住率、平均房費、RevPAR和其他運營數據，及時解決出現的各種問題，還會在歷史業績和推測入住率的基礎上為每間分店提供房價建議。
此外，總部同分店經理會一起在歷史表現和當地市場條件的基礎上對每家店制定詳細的年預算以及營銷計劃他們之間的有效溝通就是通過“管理報告系統(Management Reporting System.)”實現的。由此可見，如家施行的是一種動態的管理，它在尊重市場的前提下保持了一個標準化企業的應變能力。
如家的高速成長並非粗放型的攻城略地，它在試圖建設一個成熟、高效、協同的系統來支持企業現在和未來的戰略發展。這往往是國內一些盲目跟風的經濟型酒店經營者所望其項背的，也是如家不可複製的能力和決勝未來的關鍵。
四、 盈利模式
1、收入構成
如家90%的收入來自客房收入，這同星級酒店的面面俱到相比更為專注。這也是由如家獨特的產品設計所決定的——如家的不為和少為使得企業可以將主要的資源投入客房，簡化了產品線，以滿足顧客的核心需求。高達90%的出租率也證明了如家詳略得當的部署是受市場肯定的。
而星級酒店的營收結構則與之有很大不同：雖然客房收入仍具最大比重，但餐飲和商品收入也幾乎佔據了半壁江山。星級酒店的經營策略是為顧客提供全面的服務，滿足其多種需求。
對於兩種業態的服務理念和顧客價值觀我們不做評論，僅從資源運營效率的角度來看：如家或者經濟型酒店是更有優勢的。《2004中國飯店業統計》稱，在5星級飯店中，客房收入是飯店整體收益最高的部門。客房收入佔飯店總收入的50%，而其支出僅佔總支出的11%。相反，餐飲部門收入佔總收入的36%，而其部門支出卻佔總支出的23%。根據這一統計，客房服務的投入產出效益（以“收益/支出比”來衡量）是餐飲部門的2.9倍。
從經營模式來看（表4），如家絕大部分收入是來自自建直營店，但一直在謹慎地鋪開特許加盟店。尤其在2006年，特許加盟店不論在分店數量還是收入比重上都取得了顯著的增長，這種幾乎免費的擴張方式也必定會給企業的利潤率作出積極貢獻。
2、費用分析
經營費用主要由三大項構成：直營店成本、營銷費用和管理費用。（圖2為2003至2006年各項費用佔總收入的百分比）
直營店成本是最大的開支項目，重中之重是酒店物業的租金，其次是人力成本（酒店員工）。這也是同星級酒店的區別之所在：星級酒店一般採取購買而非租賃的方式建造經營，會積累大量的固定資產，從而折舊和攤銷費用比重較高。物業對於星級酒店而言是一個未來的價值增長點，對經濟型酒店來說則是潛在的風險。現代酒店鼻祖斯塔特勒就一再強調，酒店經營成功的關鍵三要素是：區位、區位還是區位。為了實現戰略佈局，發展迅猛的經濟型酒店必然在趨同的判斷之下搶佔重點區位，進入經濟發達的一線城市，相應的租金自然順勢上揚，擠壓酒店的利潤空間。《2007中國經濟型飯店調查報告》顯示，去年經濟型飯店的租金上漲為各地住宅價格上漲的3-5倍，其中北京、上海的平均漲幅在40%以上。
但從前四年的數據看來，如家的物業成本態勢比較平穩。
圖2 費用佔收入百分比
數據來源：如家年報
需要注意的是，“其他”項費用在2003年之後有明顯的下降。其主要原因是如家支付給旅行社等第三方中介的佣金發生了變化。在建立之初，如家嫁接攜程網絡營銷的優勢資源來拓展自己的客源，雖然要價不菲，但不失為一種有效的選擇。自2004年如家開始打造自己的客源系統，便漸漸減少了對第三方的依賴，並極力鼓勵客戶使用中央預訂系統，不僅在戰略上高瞻遠矚，同時表現在財務上，直接降低了運營成本。
關於特許加盟店，財報中並沒有設置相應的支出項目。從業務系統一節的闡述，我們也可看出，這必定是如家收益率最高的一部分——只要付出一小部分管理和技術人員的成本，便可獲得優厚的加盟收入，且無需承擔風險。
管理費用在2004年有明顯的上升，主要是股票期權和其他股權相關激勵的成本所致。但根據相應的會計準則，該費用在授予期權時記入報表，但並無現金流出的發生。
3、經營利潤率
對於酒店業這種固定成本大的行業，保證物盡其用是盈利的關鍵。如家在迅速的擴張中仍保持了遠高於市場平均水平（2003約60%）的入住率，甚至逐年上升（見表5）。60%的入住率就能使經濟型酒店達到盈虧平衡點，高入住率帶來的高RevPAR(平均房價×入住率)自然轉化為高利潤。
如家的經營利潤率除2003年受佣金影響外，一直比較穩定，2006年略有上升。（見圖3）這同特許加盟店的貢獻增大有關。隨著直營店布點的成熟，加盟店發展加速，經營利潤率將會進一步提升。如果不考慮總部管理費用和營銷費用的攤銷，自建直營店的利潤在28%左右，說明如家對迅速增加的分店消化良好，經營效率在2006年還有小幅上升。
圖3 利潤率
數據來源：如家年報
總的來說，如家以每年翻倍的節奏高速擴張，企業的財務表現卻非常穩定、健康。可見，迄今為之，如家的成長是理性而集約的。
五、 現金流結構
1、CFO, CFI, CFF
從表6中可以看出如家四年以來的擴張速度。經濟型酒店每間客房需5至6萬元的改建投入，按照每分店120間客房預算，則每個店的前期投入約600多萬元。做為一家成長型的企業，巨大的資本支出使得如家自由現金流保持負值，儘管期間經營現金流入顯著增長。因此，如家必須依靠融資現金流來輔力發展。前期融資現金流來源主要是首旅集團和風險投資；2006年如家成功上市，為企業募集了上億美金，用以支持未來的擴張。
2、運營效率
負的自由現金流使得傳統的企業估值方法無法適用,這就需要回到企業最終的價值驅動上：經營資本回報率。有效率的增長才能給企業創造價值，否則只是毀滅價值。
經營資本回報率即NOPLAT（調整所得稅後淨經營利潤）與投資資本之比，可分解為利潤率和資本週轉效率。利潤率在盈利模式一節已有闡述。下面分析如家的資產週轉率。從圖5中可以看出，如家前三年的運營資本均處於負值，第四年有巨大的躍升，主要是上市籌集的資金所致。也就是說，如家非但沒有運營資本的支出，反而從供貨商和關聯方得到了短期融資支持。如此，雖然為如家節約了資本，但不乏流動性不足的風險，該種狀況隨著如家的上市得到了極大的改善。
圖5 運營資本和固定資產
淨PPE包括直營店的改建投資、傢俱、機器設備、在建工程。如圖6所示，固定資產的週轉率比較穩定，2006年有小幅上升；其產生經營現金流的能力也與週轉率的結果基本一致，說明如家的擴張是非常有效率的，這同之前的分析相吻合。事實上，企業資產的週轉效率也反過來決定了它的擴張上限。在給定的權益融資能力之下，週轉效率的不足會使得企業在高速擴張中資本迅速衰竭，結構惡化。
圖6 固定資產週轉率
3.、單店現金流
之前的分析中提到，特許加盟店會對企業的利潤率作出積極的貢獻。但最終決定企業價值的不是利潤率，而是現金流。這裡將做一個單店現金流的模擬，來分析特許加盟店的機會成本。
以一家120間客房、年出租率85%、平均房價180的分店為例（同業務系統一節中的假設一致），如家可以採取自建直營或特許加盟的方式經營。兩種現金在前四年的現金流如下：
注：1 這裡不考慮總部的管理和營銷費用攤銷，即假設兩種經營方式在上述兩種費用上無差
2 假設現金流與利潤一致，即不考慮運營資本的變動
3 假設自建直營店經營利潤率為28%（從表3可知該假設合理）
圖7 單店現金流模擬
特許加盟店在初期能給如家帶來一次性的加盟費收入，但在經營期中的現金流入較小，這是因為如家只分享了分店6%的收益。而自建直營店需要約600萬元的初期投資，但在經營期內能貢獻更多的現金流入，這是因為其分享率由經營利潤率決定，該比例遠高出6%。經測算，一家自建直營店前四年可以收回初期投資，四年之後由於貢獻邊際的優勢，開始快速追趕加盟店的現金淨現值。其運營價值可以從下圖看出：
從長期來看，自建直營店的價值更大；但加盟店能節約資本，提升企業的擴張上限，二者各有利弊，如何選擇還需從企業戰略出發。
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