老齡化之後，消費品的投資機會在哪裡？哪些企業未來能跑出來？

消費品行業真正的護城河到底是什麼？

作為比我們更早經歷了老齡化的日本，它的消費品行業發展，對中國消費投資有著重大的啟示意義。

華創證券研究所所長、首席分析師董廣陽在經過東京實地探訪調研後，寫下了這篇文章，聰明投資者經“華創食飲”授權，分享給大家。

日本2050年可能只剩8000多萬人

初到東京，當地導遊就告訴我們一個難以想象的事實，一個小紅瓶的養樂多，30年前是70日元，30年後還是這個價，只在2016年才略上調了一次。而皇居門口的金箔冰激淋，也是30年來一直保持著一個價。

更殘酷的事實，則是人口變化，朝日的IR告訴我們，日本現在1.26億人口，每年還在以40萬的幅度在減少，預計2050年可能只剩8000多萬人。對於2020東京奧運會，他們報以很高的期待，這種眼神絕對很難從中國的企業看到。

老齡化的加劇，並不是說老人都開始閒下來消費了，而是國家也很難維持大額的養老支出，因此不得不延遲退休年齡，降低單個人的養老和醫療補貼，更多的老年人需要自力更生。

所以我們看到車站、街頭很多的白髮工作者，大巴車、出租車司機也大都是白髮蒼蒼的老年人。

而儘管政府大力鼓勵生育，獎勵出生，免除小孩從小到高中的學費，出生率還是持續低迷，以致於很多需要年輕人但相對低端的崗位，不得不大量引入來自中國等地區的“研修生”。

處在這樣一個極端的環境裡，如果對於曾經習慣了增長的公司和個人，將會怎樣？必然是越來越多的企業耐不住寂寞，看不清前景，只有那些能夠靜下心來，把產品做到極致的人才能生存和發展下去。

所以，對我們調研的每一家企業，我們都肅然起敬，因為他們各個都是上萬億日元的收入，大都在這個環境裡，被逼鍛煉出了極致化的產品能力，國際化的市場開發，多元化的產業佈局。

這裡的優秀，都是逼出來的。

消費類醫藥健康是下一個機會

由於日本相對有限的人口和國土面積，企業單一產品銷售規模還是相對有限。在國際化以外，尋找合適的多元化業務是必然選擇。

我們發現日本大型的食品飲料企業，無論酒類還是食品，幾乎都會涉足醫藥健康。而手段基本是兩類：一是通過自有技術外延，比如明治、朝日、味之素等在發酵技術領域的積累，做涉及發酵方面的醫藥研發；二是直接收購醫藥企業，比如養樂多等。

這一點與歐美的食品巨頭有著明顯差別，不論是美國的可口可樂、百威、卡夫還是歐洲的雀巢、達能等等，基本上戰略業務還是在食品飲料主業，即使營養健康板塊的佈局，也主要是嬰幼兒營養如奶粉或者老年營養如膳食補充產品，與輝瑞等製藥企業有過交集。

這種差異，應該主要還是歐美企業在主業上擁有更廣闊的人口和市場挖潛空間，其次是日本老齡化背景下醫藥產業集群化發展的機會。對於中國企業而言，目前還是更類似於歐美市場，在本業內可做的空間已經足夠大，消費類的醫藥健康領域則是再下一個階段可考慮的問題。

什麼才是消費品真正的護城河

藉助日本消費品企業調研案例，我們可以再展開一下。本質的提煉，簡單又不簡單。

資生堂的改革復興歷程給了我們典型的高端品案例。多年前我曾看過文章說中國化妝品市場被歐美市場壟斷，因為雅詩蘭黛、蘭蔻等在營銷上不遺餘力，塑造了高端形象。

其實歐美品牌優勢在美妝，而亞洲消費者真正更關注的是護膚。但是在這方面最具優勢的日本品牌如資生堂等，長期保守的營銷策略，使其喪失了大好機會。這次調研，讓我看看到了一個完全不同的資生堂。

2014年起，具備可口可樂marketing 部門和美國MBA經歷的大谷社長到任，開啟了全面改革。而變革措施幾乎是高端品的經典三板斧：

第一步，清理削減非盈利品牌，聚焦盈利品牌；

第二步，樹立資生堂高端品牌地位，不斷研發資生堂品牌高端產品，所有低檔產品全部停用資生堂名字；

第三步，緊扣資生堂護膚賣點, 大力營銷推廣塑造高端護膚專家形象。

所以，判斷一個消費品企業有沒有競爭優勢，能不能勝出，核心就在於看透企業應該構築的護城河是什麼，有沒有足夠聚焦投入，有效加大護城河的寬度。

完整內容，點擊這裡查看：董廣陽：從老齡化日本消費現狀，看中國消費類公司下一個機會是……|聰明投資者

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老齡化之後，消費品的投資機會在哪裡？哪些企業未來能跑出來？

消費品行業真正的護城河到底是什麼？

作為比我們更早經歷了老齡化的日本，它的消費品行業發展，對中國消費投資有著重大的啟示意義。

華創證券研究所所長、首席分析師董廣陽在經過東京實地探訪調研後，寫下了這篇文章，聰明投資者經“華創食飲”授權，分享給大家。

日本2050年可能只剩8000多萬人

初到東京，當地導遊就告訴我們一個難以想象的事實，一個小紅瓶的養樂多，30年前是70日元，30年後還是這個價，只在2016年才略上調了一次。而皇居門口的金箔冰激淋，也是30年來一直保持著一個價。

更殘酷的事實，則是人口變化，朝日的IR告訴我們，日本現在1.26億人口，每年還在以40萬的幅度在減少，預計2050年可能只剩8000多萬人。對於2020東京奧運會，他們報以很高的期待，這種眼神絕對很難從中國的企業看到。

老齡化的加劇，並不是說老人都開始閒下來消費了，而是國家也很難維持大額的養老支出，因此不得不延遲退休年齡，降低單個人的養老和醫療補貼，更多的老年人需要自力更生。

所以我們看到車站、街頭很多的白髮工作者，大巴車、出租車司機也大都是白髮蒼蒼的老年人。

而儘管政府大力鼓勵生育，獎勵出生，免除小孩從小到高中的學費，出生率還是持續低迷，以致於很多需要年輕人但相對低端的崗位，不得不大量引入來自中國等地區的“研修生”。

處在這樣一個極端的環境裡，如果對於曾經習慣了增長的公司和個人，將會怎樣？必然是越來越多的企業耐不住寂寞，看不清前景，只有那些能夠靜下心來，把產品做到極致的人才能生存和發展下去。

所以，對我們調研的每一家企業，我們都肅然起敬，因為他們各個都是上萬億日元的收入，大都在這個環境裡，被逼鍛煉出了極致化的產品能力，國際化的市場開發，多元化的產業佈局。

這裡的優秀，都是逼出來的。

消費類醫藥健康是下一個機會

由於日本相對有限的人口和國土面積，企業單一產品銷售規模還是相對有限。在國際化以外，尋找合適的多元化業務是必然選擇。

我們發現日本大型的食品飲料企業，無論酒類還是食品，幾乎都會涉足醫藥健康。而手段基本是兩類：一是通過自有技術外延，比如明治、朝日、味之素等在發酵技術領域的積累，做涉及發酵方面的醫藥研發；二是直接收購醫藥企業，比如養樂多等。

這一點與歐美的食品巨頭有著明顯差別，不論是美國的可口可樂、百威、卡夫還是歐洲的雀巢、達能等等，基本上戰略業務還是在食品飲料主業，即使營養健康板塊的佈局，也主要是嬰幼兒營養如奶粉或者老年營養如膳食補充產品，與輝瑞等製藥企業有過交集。

這種差異，應該主要還是歐美企業在主業上擁有更廣闊的人口和市場挖潛空間，其次是日本老齡化背景下醫藥產業集群化發展的機會。對於中國企業而言，目前還是更類似於歐美市場，在本業內可做的空間已經足夠大，消費類的醫藥健康領域則是再下一個階段可考慮的問題。

什麼才是消費品真正的護城河

藉助日本消費品企業調研案例，我們可以再展開一下。本質的提煉，簡單又不簡單。

資生堂的改革復興歷程給了我們典型的高端品案例。多年前我曾看過文章說中國化妝品市場被歐美市場壟斷，因為雅詩蘭黛、蘭蔻等在營銷上不遺餘力，塑造了高端形象。

其實歐美品牌優勢在美妝，而亞洲消費者真正更關注的是護膚。但是在這方面最具優勢的日本品牌如資生堂等，長期保守的營銷策略，使其喪失了大好機會。這次調研，讓我看看到了一個完全不同的資生堂。

2014年起，具備可口可樂marketing 部門和美國MBA經歷的大谷社長到任，開啟了全面改革。而變革措施幾乎是高端品的經典三板斧：

第一步，清理削減非盈利品牌，聚焦盈利品牌；

第二步，樹立資生堂高端品牌地位，不斷研發資生堂品牌高端產品，所有低檔產品全部停用資生堂名字；

第三步，緊扣資生堂護膚賣點, 大力營銷推廣塑造高端護膚專家形象。

所以，判斷一個消費品企業有沒有競爭優勢，能不能勝出，核心就在於看透企業應該構築的護城河是什麼，有沒有足夠聚焦投入，有效加大護城河的寬度。

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