文/作者：鄺老師(zhhczx001) 人力資源實戰專家

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導讀：

績效是什麼？

從接觸績效開始，和許多人一樣，我就一直在思考這個問題。有人說是考核，有人說是KPI，有人說是考評，還有人說是戰略落地的工具...如同盲人摸象一樣，問一百個人幾乎有一百個人的答案。

這些年來，“中國式績效管理”一直在質疑聲中前行。有人認為20世紀90年代從美國引進的所謂績效管理並不適合中國的國情；有人認為搞績效管理是出力不討好，勞民傷財；有人甚至列出了在中國企業內進行績效管理的無數宗罪。

根據相關的調查和研究，之所以出現上述狀況，主要是由於中國企業在引進和使用歐美式績效管理的過程中，一直存在以下幾個迷局所造成的，而這也可以看成是基於“過去時”和“承認式”的“中國式績效管理”現實的一些特點或缺陷：

第一，績效管理與戰略管理脫節。

績效管理本質上是實現企業戰略的工具，而我們的所謂“績效管理”其實還停留在傳統績效考核階段，不能主動與戰略管理相掛鉤，提供戰略層面的服務；企業也往往缺失戰略管理，沒有明確可行的戰略規劃，或者戰略規劃朝令而夕改，使得績效管理成為無源之水、無本之木。

第二，績效管理缺乏其他管理系統的支持和配合，沒有堅實的管理基礎作支撐。

績效管理孤軍深入，成為可憐的孤兒，雖然風風火火一時，卻不能持久。

第三，績效考核的眼睛一般只盯住結果，很少關注行為；只盯住過去，很少關注未來。

所謂的績效管理只是傳統績效考核的翻版，走過場，擺業績，行為嚴重短期化，績效考核結果僅僅與薪酬激勵掛鉤。這種做法把績效管理試圖改善管理者與被管理者雙方關係的初衷演變成管理雙方更為敵對的情緒。

第四，傳統的勞動人事管理尚未真正昇華為人力資源管理。

無論是企業經營者還是人力資源管理部門，都嚴重存在管理能力短板，不善溝通，管理方法簡單粗放，上下級之間原先那種監督與被監督的關係尚未改變為幫助、輔導和督促的關係。

總之，放眼中國企業，無論是大型企業還是中小企業，真正把績效管理做得很好的企業並不多。那麼我們不禁要問：中國式績效管理還有前途嗎？

現在有不少企業的管理現狀很像“人民公社”。比如，平均主義、大鍋飯、按出勤分配收入等等。這種狀況的直接表現：

• （1）過分追求公平與平衡，忽視個人貢獻不同的差異化；

• （2）認為團隊價值大於個人價值，其實沒有個人價值作為支撐，團隊價值可能小於0；

• （3）擔心過度利益分配，其實做好分配機制，調動人的積極性，沒什麼不好。

老闆們誰不想做大，雖然存在風險，但機會總是更有誘惑力。我看到一些企業在期待做大做強、擴展新業務，因此不斷招兵買馬。

這裡提個醒，請這些企業想清楚幾個問題：

• （1）新招的人是人工成本，還是人力資本？

• （2）是來做蛋糕的，還是來分蛋糕的？

• （3）是人效價值的創造者，還是人效浪費的製造者？

• （4）是你養他還是他養你？在企業利潤越來越薄的今天，不要把企業僅存的一點點利潤作無效的分配。

案例：

一老闆與主管商量：你現在每月5000元，加雙薪65000元，現在我想每個月發你4000元，年底按標準25000元（須達到95分）發，總數是73000元，幹不幹？這是一家企業老闆親口告訴我的“年薪”制。

我認為這並非好的方案。

如何給管理者加薪、考核？

既然管理者不是做事的人，就不應該考核管理者做事的多少，也不應該為做事多少來加工資。既然管理者是為企業的結果、效果負責的，那麼考核管理者應該是企業或部門可量化的結果、效果，而應該根據可量化的結果、效果來給管理者加薪。

可量化的結果、效果指標設計是這樣的：

以某企業某製造業（生產經理崗位）看我們這套KSF設計方案及效果等說明，希望能給到真正頭痛薪酬績效設計企業家們。

KSF是什麼！

KSF又稱“關鍵成功因子”是指決定崗位價值的最有代表性、影響力的關鍵性指標。在定義上其實與KPI基本一致。

但操作上，KSF與KPI有根本性的區別（下一節我再專門用一篇文章分析它們之間區別，彼此利和弊）

KSF的重要理念：

1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素。

2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯性等特點。

3、聚焦這些因素，並視為其為核心目標。

4、每一個因素代表一份特定價值，並員工薪酬、升值、激勵相關。

5、複製與擴散KSF,讓成功可持續。

附案例解析：KSF績效激勵

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點評：

• 月度績效利益驅動：

• 每月通過薪酬激勵中高層管理者

• 根據”結果導向、數據說話、效果付費的原則，給中高層員工找到對應的價值和結果，薪酬與績效進行交易；

詳細操作

1、將崗位原工資分解到核心K指標上；

⇓

2、每個K指標從數據分析找到平衡點；

⇓

3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；

⇓

4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；

⇓

5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；

⇓

6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。

分析解讀：KSF的思維方式

一、加薪思維 ：給員工一份加薪計劃，給企業一套善企業績的方案。

二、平行線思維 員工利益與企業效益高度粘合、實現目標一致利益趨同。

KSF可以實現的獨特價值：

1、員工為自己而做，收入用結果的數據衡量；

2、員工與老闆利益趨同，思維統一；

3、極大地挖掘員工的能力與潛能；

4、讓管理者轉變為經營者；

5、強調企業與員工的公平與平等價值交換；

6、向一切浪費開刀，使資源發揮更大的價值；

7、平衡推動企業向上發展；

8、快速促進企業利潤增長；

效果反饋----數據說話

某製造企業導入KSF一個月後，重做率馬上從10%降到2.8%，這是一家以手工為主的製造企業，我們的KSF其中一個指標就是重做率，車間主管（大師傅）原來每天實際檢查工作制作的時間每天只有3－4小時，有了重做率指標後，車間主管每天至少6小時在嚴格把關質量，所以重做率迅速下降！原來以為10%是正常的，當降到2.8%時這家老闆都驚呆了！

其他行業（餐飲、物業，建築，互聯網、麵店連鎖等）設計KSF原理都是一樣的，歡迎可以跟我一起交流這套體系更多探討。

以年度為單位評價員工表現與激勵看似很合理，可這都是事後諸葛，員工每天、每月的工作成果與及時激勵遠比年終評價更有意義。年目標是天、周、月目標成果合計，目標週期越短，成果肯定越多。企業一方面要將激勵長效化，一方面還要短期化，這才是長短兼顧、相得益彰。

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作者：鄺老師 |（ zhhczx001 ）人力資源實戰專家

專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。

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