現代農業產業化聯合體：組織創新邏輯與融合機制設計

摘 要：以對安徽省宿州市的調研為基礎, 通過分析現代農業產業化聯合體的組織架構和經營模式, 解析其組織創新動因、成長路徑和內生髮展機制, 揭示了聯合經營農業產業鏈的機理, 提供了推進農村產業融合發展的例證。現代農業產業化聯合體的順利發展表明, 聯合經營是未來農業經營組織創新的重要方向, 產業縱向-橫向互動、機制設計、完善服務體系、示範引領是組織創新的重要經驗。現代農業產業化聯合體在創新發展中會面臨價格波動風險、政策期望落差、發展能力不足、帶動普通農戶有限等問題, 從實踐經驗出發, 不同經營主體聯合經營農業產業鏈可以成為推進農村產業融合發展的有效路徑。

在農業和涉農領域, 各類經營主體獨立經營時都不能應對全部風險, 他們各自有著相對獨立的比較優勢和比較劣勢, 在實踐中探索了多種聯合經營方式, 以通過合作彌補比較劣勢、增強比較優勢。其中, 發軔於安徽省宿州市的現代農業產業化聯合體①, 把農業龍頭企業、農民合作社、家庭農場等新型經營主體組合起來, 實現了農業產業鏈不同環節的有效銜接, 推動了農業供給側結構性改革、農村一二三產業融合發展。聯合體以其顯著的實踐成效, 迅速發展起來並推廣至全省, 還吸引了其他省區的學習借鑑。如河北省在其現代農業發展“十三五”規劃中, 明確提出“到2020年, 重點培育和支持100家領軍企業, 重點培育100個銷售額超10億元的現代農業產業化聯合體, 支持龍頭企業與上下游中小微企業形成聯盟, 實現全產業鏈發展。”為此, 2016年課題組赴宿州調研了具有典型代表意義的HH糧食產業化聯合體、BMLY蔬菜產業化聯合體、ZF中藥材產業化聯合體、QY鴨產業化聯合體等, 詳細瞭解聯合體產生的來龍去脈、發展狀況、運營特點、參與意願、困難挑戰、支持政策、未來計劃等。通過調研發現, 聯合體有效解決了農業產加銷服不協調、主體功能定位不清晰、利益聯結機制不緊密、現代要素集聚不暢通等難題, 塑造了產業鏈競爭優勢, 調動了各方經營主體參與農村產業融合的積極性。

一、現代農業產業化聯合體發展的現狀特點

宿州市是安徽省的地級市, 位於淮北平原東北部。近年來, 宿州市作為國家現代農業示範區和全國農村改革試驗區, 瞄準建設“創新型農業現代化先行區”, 培育新型農業經營主體、推進農業經營體系創新、建設優勢主導農業產業鏈。2012年, HH種業公司、BMLY農業公司、QY集團等農業龍頭企業牽頭農民合作社、家庭農場等成立了第一批現代農業產業化聯合體。當年9月, 宿州市選擇16個聯合體作為試點, 在總結經驗的基礎上逐步推開。到2016年9月, 宿州市聯合體發展到195個, 涉及195家農業龍頭企業、695個農民合作社、1 271個家庭農場, 經營土地面積72.3萬畝, 覆蓋各類農業主導產業, 年產值200億元以上。[1]2015年, 安徽省全面啟動了聯合體培育工作, 力爭到“十三五”末達到3 000個, 其中省級示範聯合體500個左右。

案例1:HH糧食產業化聯合體由HH種業公司牽頭成立, 主要進行小麥良種繁育和高產玉米種植, 是宿州市選定的首批試點之一。目前, 已發展和吸納13家農民合作社, 27家家庭農場, 經營土地面積1.6萬畝。公司負責農資採購、農產品購銷、重大固定資產投資、制定種植計劃、技術研發等, 為家庭農場墊付資金、提供擔保;農民合作社負責組織農民標準化種植、提供生產服務等;家庭農場負責流轉土地、擴大規模, 專職農田種植管理。聯合體採用了綠色增產模式, 小麥、玉米均增產50公斤/畝, 2015年畝均節本增效621元。參加聯合體的家庭農場, 均實現了適度規模經營。2015年, 聯合體常年用工118人, 季節性用工1.2萬人次;輻射4萬畝小麥良種繁育, 帶動6 500農戶, 戶均增收230元。

現代農業產業化聯合體是不同經營主體在保持獨立經營地位前提下, 平等、自願地訂立聯合章程、簽訂合作協議, 確定生產、交易、服務關係, 實行一體化經營, 形成利益共同體。農業龍頭企業作為產業鏈組織者, 發揮資源整合、要素集成、拓展市場等作用, 提高農業產業鏈二三產業環節檔次, 帶動一產環節提高質量, 推動農業產業鏈延伸、拓展、升級。參與聯合體的農民合作社, 多數是服務類合作社, 少數是生產類合作社。農民合作社在龍頭企業與農戶之間發揮橋樑、紐帶作用, 組織農戶進行標準化、規範化種養, 提供全程農業生產性服務。家庭農場、專業大戶等規模化經營主體, 前有農業龍頭企業的資金、技術、市場支持和風險保障, 後有農民合作社或農業龍頭企業的全程生產性服務支持, 可以放心流轉土地擴大經營規模。其他利益相關者, 根據自身經營業務和比較優勢進入相應環節, 與農業龍頭企業、農民合作社、家庭農場等共同打造完整高效的農業產業鏈。根據安徽省和宿州市的認定標準, 聯合體具有表1所示的要素或要件特徵。

表1 現代農業產業化聯合體的特徵

不同農業產業鏈的特點不同, 所建立的聯合體也會有所差別。在糧食等必需、大宗農產品領域, 產業鏈各環節提質增效作用較為均等, 龍頭企業發揮骨幹帶動作用, 但與農民合作社、家庭農場是相互支撐的合作關係。在集約化、規模化、標準化水平高的畜禽養殖、高科技種養領域, 龍頭企業一般是大型企業集團, 具備很強的資源整合能力和市場影響力, 在產業鏈中處於絕對主導地位, 農民合作社、家庭農場成為“種養車間”。其它農業領域, 如水果、蔬菜、中藥等特色農業產業鏈, 往往處於二者之間, 其聯合體中龍頭企業具備較強的產業鏈掌控能力, 與農民合作社、家庭農場形成網狀聯結的共贏關係。如BMLY蔬菜產業化聯合體內, BMLY農業公司在成立物流公司、完善本地配送網絡的同時, 與超市、經紀人合作, 建立了通達上海、南京等的銷售渠道。BMLY農業公司制定種植標準、計劃, 通過技術示範、資金支持、全程服務、保底價收購等帶動農民合作社、家庭農場提高種植水平, 優化結構。

案例2:QY鴨產業化聯合體由QY集團牽頭成立, 經營YTG鴨祖代繁育到肉鴨養殖、加工的全產業鏈, 已吸納20家合作社和80多家家庭農場參與, 帶動4 000餘養殖戶和1萬餘人就業, 2015年營業收入22億元。集團成立了鴨棚代建隊、技術服務隊、飼料配送隊、產品和鴨糞回收隊, 提供全程生產服務, 統一技術標準;直接或通過合作社組織農戶養殖種鴨、肉鴨;與銀行合作, 解決農戶貸款3億元;實行保底價+二次分紅和風險互助, 化解農戶養殖風險。農戶種鴨養殖18月、3 600只/棚·勞動力, 保底淨收益50元/羽;肉鴨養殖38天、7 000只/棚·勞動力, 保底淨收益2元/羽。集團擁有專業研發團隊, 能及時掌握市場變化, 抵禦了幾次大的疫情, 祖代種鴨市場份額迅速達到國內1/3以上。下一步, 集團將建設養殖小區, 吸納貧困戶入駐, 帶動周邊脫貧致富。

可見, 現代農業產業化聯合體是指依託農業產業鏈, 農業龍頭企業、農民合作社、家庭農場及其他利益相關者, 按照優勢互補、分工協作、合作共贏原則, 組成的集生產、加工、服務於一體的新型農業產業化經營組織聯盟。聯合體在組織架構和合作機制上呈現出農業龍頭企業為核心、農民合作社為紐帶、家庭農場為支撐, 相互間分工協作、緊密聯結的共同特徵。在不同農業產業鏈, 聯合體各方參與主體的協作方式、相對地位略顯不同, 但都以比較優勢互補實現產業鏈綜合效益最大化。

二、現代農業產業化聯合體產生的動因分析

(一) 聯合經營潛在收益是聯合體產生的根本誘因

一種制度安排下無法實現的潛在收益會誘導人們做出新的努力, 產生新的組織形式。[2]農業龍頭企業資源整合、創新引領、市場開拓和風險抵抗能力較強, 比較優勢集中在農業產業鏈前後端的產品加工、技術研發、品牌建設等環節。但直接與農民對接成本很高, 面臨原料質量參差不齊、收購渠道不穩定等問題;若流轉土地自己經營, 存在僱工監督難題, 且易與農戶發生糾紛。農民合作社組織動員農戶能力強, 集中了農戶服務需求, 具有規模化服務優勢, 但產業鏈資源整合和創新引領能力不如企業。同時, 面對農戶規模小、土地細碎的作業條件, 農民合作社服務效率受到限制, 服務對象也不穩定。農戶是種養環節最基本的經營主體, 在鄰里間流轉土地比較便利, 在精細種養和質量控制方面具有比較優勢。但農戶“只顧低頭種地, 不抬頭看市場”, 難以突破資金、技術、風險制約。因此, 從構建完整高效的農業產業鏈來講, 各方主體按照比較優勢承擔相應產業環節, 確定權責利關係、簽訂合同協議, 就能實現互利互惠、合作共贏, 滿足各自的利益訴求。如案例所示, 龍頭企業獲得了穩定可靠的原料渠道, 提高了盈利能力;農民合作社獲得了集中連片的服務對象, 擴大了經營收益;家庭農場化解了種養風險, 提高了生產率, 增加了農業收入。聯合體構建了完整高效的農業產業鏈, 為供應鏈、價值鏈建設創造了條件, 有助於塑造產業鏈競爭優勢。

(二) 政府部門外部推動是聯合體產生的直觀觸發因素

創新動力來源於企業家職能或動機的實現[3]。自發的產業組織創新, 是企業家先發現盈利機會, 然後重新組合生產要素, 建立新的經營組織。但對聯合體的產生來說, 雖然客觀條件———比較優勢互補的潛在收益和具備企業家素質的新型經營主體———已經具備, 卻是政府部門外部推動才把成立聯合體的潛在動因變成現實行動。經過反覆調研論證, 宿州市先組織一批企業牽頭成立聯合體, 隨後出臺了《宿州市現代農業產業聯合體建設試點方案》, 對參加聯合體的經營主體給予政策支持:農業企業用於擴大生產規模固定資產投入的當年新增貸款餘額給予財政貼息;對實行標準化種植的家庭農場連片流轉土地100畝以上的, 每畝獎補200元、連補三年, 對認定為中小型和大型家庭農場的分別一次性獎補3萬元和5萬元;對於農機合作社新建機庫棚300平方米、擁有農機30臺 (套) 以上的給予10萬元補貼;聯合體成員購置農業機械優先享受農機購置補貼;優先協調落實龍頭企業建設用地指標, 落實合作社、家庭農場等設施用地政策。同時, 還明確了金融服務、項目扶持、人才支持、教育培訓等具體支持政策, 打消了參與主體的顧慮, 調動了他們參加聯合體的積極性。

可見, 企業家精神和潛在收益至多是組織創新的必要條件。德魯克 (Drucker, 1985) 認為, 有目的的創新機遇來源中, 意外事件、不協調事件、流程需要、市場或產業結構變化存在於產業組織內部, 只需“少許努力便會實現”;認知變化、新知識存在於產業組織之外, 有著較大的不確定性, 不是成功創新的最可靠來源。[4]聯合體是新事物、新知識, 是地方政府反覆調研、甄別之後推介給經營主體的。地方政府發揮了觸發組織創新的媒介或中介作用。

三、現代農業產業化聯合體發展的內在邏輯

(一) 構建了降低交易成本的合作機制

一種好的制度框架可以降低交易成本。聯合體運營機制降低交易成本的作用比較突出。一是構建了完善的契約體系, 明晰了權責分配關係。降低交易成本的契約安排是經濟主體的選擇方向。在聯合體內, 成員之間簽訂了合同, 確定了產品和服務買賣關係, 界定了合作行為、分配機制、違約責任等, 穩定了交易關係, 降低了交易頻率, 減少了不確定性。二是執行了統一的生產標準, 化解了道德風險難題。聯合體在種養環節實行標準化生產經營管理, 使企業全面瞭解農戶生產, 便於指導監督。聯合體成員都是規模經營主體, 主動配合是理性選擇。與普通農戶相比, 規模經營本身也降低了交易成本。三是形成了有效的協調機制, 破除了產業聯結斷點。聯合體成員間可以共享資產, 降低了資產專用性導致的交易成本。組織協調是聯合體的功能之一, 滿足了分工深化對協同性的依賴, 協調了分工經濟與交易成本的“兩難衝突”。交易成本的降低反映到聯合體成員綜合效益和競爭力的提升上。此外, 表2所示的風險互助機制得以實施, 以及QY集團幫助數千農戶解決貸款難題未出現不良戶, 也是聯合體內部交易成本降低的典型例證。

(二) 構建了增強互信互利的內生機制

個人理性不是集體理性的充分條件, 合作本身存在“搭便車”等問題, 需要建立互惠行為準則, 達成“集體行動的邏輯”。[5]聯合體通過互利+約束的方式, 將個人理性轉化成集體理性。一是多重要素聯結。資產聯結———農戶帶機加入龍頭企業領辦的農機合作社;資金聯結———龍頭企業為農戶墊付資金;技術聯結———龍頭企業通過合作社推廣新技術。還有品牌聯結、服務聯結、相互入股等。二是互利互惠互助。龍頭企業以優惠價供應農資、以高於市場價收購產品, 為農戶提供免費技術服務等。農民合作社、家庭農場主動配合完成各項協同生產任務, 共同維持聯合體的正常運行。三是內部風險控制。規避風險是農戶最為頭疼且無能為力的問題。除通過標準化管理化解道德風險和技術風險外, 聯合體還通過風險共擔化解經營風險。如實行市場價+加價、保底價、二次分成等, QY鴨產業化聯合體還探索了風險互助機制 (見表2) 。四是雙向約束機制。對不按標準生產的不合格產品, 企業有權拒絕按約定價收購。家庭農場享有經營自主權, 但賣給聯合體的產品必須符合要求。這套內生的緊密聯結和互信互利機制維持了聯合體的凝聚力、向心力。以此, 聯合體突破了“集體行動的困境”, 實現了從零和博弈向正和博弈的跨越。據調研, 部分聯合體僅在成立初期出現過“違約”現象 (屬於“磨合期”正常現象) , 在隨後發展中成員數量、整體規模迅速擴大但極少出現“違約”情形, 不少聯合體為控制整體規模不得不限制新的成員加入。

表2 QY鴨產業化聯合體的風險控制和互助機制

(三) 配置了組織順利成長的管理要素

組織演進不是自發的, 是在競爭中求得生存的過程。按照格林納 (Greiner, 1998) 的組織成長五階段模型, 不同階段的管理方式、經營戰略以及誘發組織演進的危機不同;每一階段既是前一階段的結果, 也是後一階段的原因;通過解決危機, 推動組織成長進入下一階段。[6]在聯合體成立前的機制設計中, 尤其是降低交易成本的合作機制和增強互信互利的內生機制, 為聯合體組織成長配置了化解前兩階段危機的必備要素。宿州市要求聯合體明確主導產業鏈和品牌運營內容, 對申請加入聯合體的經營主體進行篩選認證, 明確由1家龍頭企業主導聯合體發展等, 滿足了聯合體第一階段發展要求。同時, 聯合體自身也設計了一整套生產經營制度、分工協作制度和利益聯結機制, 滿足了第二階段組織發展要求。這樣才有了聯合體從啟動試點到規模擴張再到普及推廣的較為順利的組織成長和演進過程。目前, 整體上看大部分聯合體處於該模型的第二階段, 少部分處於二、三階段過渡時期, 能否審時度勢引進適應下一階段的管理要素至關重要。

可見, 聯合體已具備相容性集團的特徵。奧爾森 (Olson, 1965) 認為, 相容性集團需要具備兩個條件, 一是集團成員足夠少, 二是存在迫使個人努力謀取集體利益的激勵機制。[7]在聯合體內, 風險控制和約束機制可以保持適度的成員數量和經營規模;要素聯結、互惠互助創造了合作共贏條件, 形成了迫使個人努力的激勵機制。由此, 會誘發一系列卡爾多-希克斯改進和帕累託改進, 推動聯合體不斷自我完善。

四、現代農業產業化聯合體創新的經驗啟示

聯合體產生之前, 當地已依次經歷了“公司+農戶”買單型、“公司+中介+農戶”訂單型、“公司+合作社+家庭農場”鬆散聯合型的演化過程, 孕育了聯合體形成的土壤。因此, 聯合經營是實踐積累演化的結果, 是新型農業經營主體自發意願, 代表了農業經營組織創新的重要方向。

(一) 縱向聯合是產業鏈延伸升級的重要推力, 帶動經營主體橫向互動和產業鏈拓展, 推動比較優勢向競爭優勢轉變

比較優勢互補是縱向聯合實現的基礎。聯合體之所以成效顯著, 還在於其能形成範圍經濟與規模經濟的良性互動。BMLY蔬菜產業化聯合體在拓展銷售網絡、打造高端品牌、提高加工檔次的同時, 優化家庭農場種植結構, 提高種養環節的效率和質量。ZF中藥材產業化聯合體在擴大種植規模、延長加工鏈條的同時, 帶領家庭農場發展鄉村旅遊, 開發農業多重功能價值。這樣, 種養環節的集約化、規模化、標準化, 使其由產業鏈薄弱環節轉變成競爭優勢的來源, 進一步推動產業鏈升級。以此, 聯合體由要素資源導向向消費導向轉變, 由降本增效向追求品牌增值轉變, 由發揮比較優勢向塑造競爭優勢轉變。這種縱向-橫向互動機制, 是聯合體內生髮展機制的外在表現, 是合作剩餘循環累積、不斷擴增的源泉。

(二) 機制設計是農業經營組織創新的必備環節, 將實踐成果制度化、規範化、常態化, 提高了組織創新成功的概率

機制設計, 即設計一套制度或規則來達成既定目標, 這裡指聯合體合作機制的制度化、規範化。農業產業化實踐中有了訂單、合同等契約安排, 但沒有將互利合作制度化。因此, 就都談不上機制設計。與之對比, 機制設計在聯合體形成和發展過程中發揮了重要作用。具體而言, 地方政府在調研中發現不同主體的聯合意願, 與他們反覆協商論證、設計制度, 然後套用到不同產業中進行調整。這樣設計出的聯合體經營機制, 把合作機制、生產投入、勞動操作、技術標準等規則化, 可操作、易執行 (張貼在固定辦公場所) 。地方政府還設計了認證管理、創新服務、監督保障等配套制度體系。可見, 重視機制設計是聯合體顯現成效並可複製推廣的重要經驗。反觀許多曇花一現的農業經營方式創新, 大都忽略了機制設計。因此, 推進農村產業融合發展要優先確立適合本地特色的融合機制, 在實踐中試錯、總結和優化, 固化為制度規則, 形成制度演化路徑。

(三) 完善服務是化解組織創新障礙的重要路徑, 推動了現代要素向農業的加速滲透, 營造了農村產業融合發展的環境

聯合體實踐過程中, 政府部門主動創新服務, 幫助克服資金、技術、人才等對創新發展的限制。試點之初, 宿州市就出臺一系列強化服務的政策, 完善了農業科技、農機裝備、信息化、質量安全、金融、加工流通、農資、教育培訓、土地流轉等服務體系。在金融服務方面, 建立家庭農場信用評價體系, 引導推出“勸耕貸”“金擔通”保證保險貸款、產業鏈貸款等, 推出農業政策性保險提標擴面試點和小麥、玉米補充保險, 蔬菜、果樹保險等。在生產性服務方面, 公益性服務體系在市、縣 (區) 設立服務中心, 實行包片、包戶制度, 定期上門服務。與此同時, 聯合體主動對接政府服務資源, 增強輻射帶動能力。這樣聯合體就內嵌了區域性農業生產經營服務體系, 提供了現代要素進入農業的通道和載體。因此, 推進農村產業融合發展, 必須建立服務支持體系, 提供全面、配套、便捷的服務, 降低融合發展成本。

(四) 示範引領是聯合體擴大規模和迅速普及的重要原因, 促進了新型農業經營主體培育, 形成了區域層面上的“羊群效應”

聯合體實踐過程中的示範引領表現在兩方面。一是聯合體內部, 龍頭企業、農民合作社對家庭農場的生產技術示範。儘管家庭農場在種養環節具有比較優勢, 但龍頭企業或農民合作社都會流轉土地, 用作技術研發、試驗的核心基地, 新技術成熟後向家庭農場示範普及。二是聯合體成員對周邊經營主體的引領帶動作用。即以直觀效果吸引周邊農戶加入聯合體, 帶動區域內農業企業、農民合作社規範化發展。自聯合體建設啟動以來, 宿州市已新增農民合作社4 576家、家庭農場2 676家、農業企業880家。[1]有一些聯合體還通過土地託管、為周邊農戶提供農業生產性服務等方式, 提高區域農業生產經營水平。聯合體作為新型經營主體集群, 已發揮出區域整體帶動作用。因此, 推動農業生產經營組織創新, 要尤為注重發揮示範引領作用, 加大對示範型農業龍頭企業、農民合作社、家庭農場的扶持力度, 引導發揮在組織創新、業態創新、利益聯結機制創新等方面的帶動作用。

五、聯合體繼續推進創新發展的挑戰與對策

(一) 價格波動風險衝抵了新型經營主體的創新發展成果, 亟須營造新型經營主體發展的良好外部環境

目前的宏觀經濟形勢下, 尤其是在農業供給側結構性改革政策導向作用下, 部分糧食價格出現大幅下跌, 如調研時宿州市玉米價格已下跌至使聯合體流轉土地種植糧食無利可圖甚至虧損。玉米價格低位徘徊或繼續下跌的可能性比較大, 價格下跌也很有可能擴大到小麥和水稻。這將對糧食種植領域的新型經營主體造成不利影響。據家庭農場反映, 這種價格形勢下最多能撐兩年, 之後只能降低租金或退租。家庭農場在前期投入了大量資金, 這種不可抗拒的外部風險, 會延長投資回收期, 在持續虧損情況下更“棄之不甘, 堅持無益”。蔬菜、水果、肉類等農產品價格的劇烈波動, 也是相應領域聯合體面臨的主要難題。新型經營主體是推進農村產業融合發展的有生力量, 應該幫助他們化解價格波動的不利影響。如在價格支持政策向“市場定價、價補分離”轉型過程中, 注意避免農產品價格劇烈波動, 協同推進農業補貼政策改革, 降低創新發展風險, 必要時支持渡過難關。

(二) 政策期望落差限制了新型經營主體的發展速度和帶動作用, 亟須迎合需求創新政策支持方式

新型經營主體相比普通農戶, 對政策需求內容、方式不同, 對政策創新提出新要求。如家庭農場對保險服務需求強烈, 但政策性保險無法獲得②, 商業性保險供給不足。宿州市與保險公司合作進行了政策創新, 允許家庭農場的流轉土地參保, 但需要轉出戶簽字同意放棄參保。這一過程成本極高, 且保額與期望相差很大、又不反應實際損失, 多數家庭農場就放棄了機會。有些聯合體探索了互助保險, 具有政策啟示意義。調研中, 聯合體都希望政府將對保險機構的支持轉向對互助保險業務的支持, 建議由聯合體出資、政府配套, 由第三方機構託管。聯合體擁有信息優勢, 比保險機構的成本更低、風險更小, 易於被農戶接受。此外, 還希望將農機購置補貼轉為農機服務補貼。在他們看來, 農機購置補貼主要是推高了農機價格, 而農機專用性強、利用率低、更新快, 通過補貼降低服務價格, 既能提高農機利用率, 也能降低農業生產成本、提高農業機械化水平。所以, 應創新政策支持方式, 加強對區域層面和業務層面的支持。可以考慮把農村產業融合發展基礎好的地區作為試驗區, 將財稅支持政策與建立融合發展機制、利益聯結機制掛鉤, 重點支持經營主體間融合發展的薄弱環節。

(三) 發展能力不足制約了聯合體組織創新深入推進, 需要順應組織演變趨勢推動能力提升與組織創新的協同

聯合體普遍反映人才不足、招聘人才難, 其背後凸顯的是發展能力的不足。聯合體內生髮展機制形塑的是內斂型組織創新路徑, 分工深化格局不斷固化。這對於處於初創期的聯合體來說至關重要。但長遠來看, 聯合體要順利實現從“初創期”到“盛果期”的轉型升級, 需要能力培養與組織創新的協同共進。內斂型組織創新使外部風險越來越集中於龍頭企業, 對其抗風險能力要求越來越高, 農民合作社、家庭農場的產業鏈經營能力卻得不到培養。最終, 聯合體命運取決於龍頭企業的興衰。近年來, 涉農企業經營不善、老闆跑路的情況時有發生, 不能完全排除聯合體龍頭企業發生這種情況的可能。所以, 應著眼於培養合作社、家庭農場的發展能力和參與能力, 如增強農民合作社的產業鏈資源整合能力, 支持有實力的農民合作社或聯合社成為聯合體領頭羊;建立聯合體人才流動互助機制, 鼓勵家庭農場進入產前、產後環節, 提高全產業鏈經營能力。以此, 將內斂型組織創新優化為開放型組織創新。這也符合格林納五階段組織成長模型中所提出的規律性要求。反觀以往各地農業經營形式的創新, 往往是開始轟轟烈烈, 然而缺乏可持續性, 不久便銷聲匿跡, 其重要原因就是忽略了這一點。

(四) “排斥”普通農戶縮小了組織創新受益範圍, 需要繼續創新利益聯結機制擴大示範引領作用

“合作機制會朝著有利於具有企業家精神和處境較好農民尋求新的市場機會的方向變革, 但創造一種保護、增進貧苦農民利益的機制卻愈發困難” (Clegg, 2006) 。[8]聯合體創立初期就具有典型的“精英俘獲”特徵, “排斥”普通農戶。參與聯合體的農民合作社多是服務類合作社, 而由普通農戶參與的種養環節生產類合作社較少。多數聯合體要求農戶達到家庭農場的認定標準, 相當於設置了很高的參與“門檻”。普通農戶既達不到參與聯合體的“門檻”, 也缺乏通過合作社參與的途徑, 就被“排斥”在外。調研中觀察到聯合體帶動農民增收的效果主要惠及家庭農場、專業大戶等精英農戶, 而對普通農戶的外溢作用主要是流轉土地、務工收入等, 帶動他們參與農村產業融合發展的作用較弱。未來很長時期, 我國農村將是少數家庭農場、專業大戶、服務專業戶與大量小規模兼業農戶並存的格局。農業經營方式的創新, 若“排斥”普通農戶, 則與推進農村產業融合發展的精神不符。所以, 對於較為成熟的聯合體來說, 要注意與普通農戶建立合理的利益聯結機制、提供更多的發展機會, 把示範帶動效應擴散給普通農戶。這是聯合體應恪守的基本原則和價值觀念, 也是能否實現持續健康發展的關鍵。可以通過培育種養環節生產類農民合作社, 扶持其規範化發展, 為普通農戶創造參與聯合體的途徑。

綜上分析, 現代農業產業化聯合體通過組織形式創新、合作機制創新、聯結機制創新理順了產銷銜接關係, 打通了現代要素進入農業的通道, 打造了高效運行的農業產業鏈、供應鏈, 找到了實現多元經營主體合作共贏的路徑。可以認為, 農村不同產業領域、農業產業鏈不同環節的經營主體分工協作、優勢互補、網狀聯結, 建立共贏的聯合經營機制和緊密的利益聯結機制, 是推進農村產業融合發展的有效路徑。

作者：蘆千文

來源：當代經濟管理2017年07期