在距離北京市中心20公里的通州工業開發區健康食品科技園，坐落著全球排名前10、中國乳製品領軍企業的蒙牛集團總部。一眼望去，與某些中國互聯網公司引人注目的園區風格迥異，而蒙牛總裁盧敏放也坦承，中國乳製品行業一直以來飽受創新不足的爭議。但是，在這棟看似尋常的總部大樓之中，卻是一家正在快速向現代化轉型的乳製品企業。
蒙牛的願景是利用手中所掌握的全產業鏈大數據（可能超出其現有運算能力），推動傳統乳製品行業步入現代化軌道，在數字化時代實現騰飛。這一願景所涉及的規模極其龐大。蒙牛在中國有58座工廠600多條生產線，每年銷售120多億包牛奶。蒙牛2016年8月公佈的數字化發展規劃稱，將利用最先進的人工智能技術把所掌握的海量數據轉化為快速提升業務的抓手，實現從產品研發、製造、供應鏈到營銷的全價值鏈創新升級。
2017年“雙11”網購節，蒙牛的產品出現在了馬雲和李連杰合作的電影《功守道》之中。這是蒙牛延伸其品牌覆蓋和品牌認知的一次試水，旨在將“堅守品質、重視創新”的理念觸及中國年輕一代數字化消費者。另外，隨著“一帶一路”倡議的推進，蒙牛也在積極醞釀全球化佈局，希望將自身打造成融入全球競爭的國際品牌。
2017年12月，盧敏放在北京總部，與麥肯錫全球資深董事合夥人Udo Kopka展開對話，暢談了蒙牛數字化轉型的歷程，以及他對科技如何更好地滿足中國消費者日漸增長的健康生活需求的理解。
麥肯錫：中國消費者需求和行為習慣的快速變化對蒙牛的整體業務有哪些影響？
盧敏放：我認為有三個顯著變化對零售業影響巨大。第一個顯而易見的變化是消費者的移動性高於以往任何時候。他們總是忙個不停，無論去哪兒都會隨身帶著手機。第二個變化是健康意識顯著增強，這在男女老幼身上都看得到。人們更加重視健康的生活習慣、健康的產品以及能提升健康生活品質的東西。第三個變化是消費者的多樣性日益突出，他們對產品和服務的個性化需求越來越強，就意味著需要把消費者細分為不同的小群體，進行差異化對待。
消費者行為的變化對零售業影響巨大，尤其是蒙牛這類典型的快消品行業。我們必須認真加以對待，分析它將如何影響商業模式、通路模式以及企業與消費者的溝通方式。過去，消費者去一趟超市買夠一週甚至一個月的量，然後每週或每月重複購買，廠家的工作就這樣輕鬆完成了。但消費者如今有了更多選擇。當他們想喝什麼或想吃什麼的時候，就會就近到便利店購買，或者用手機APP購買，然後坐等送貨上門。
麥肯錫：中國消費者現在的數字化意識高於以往任何時候，也比全球其他市場的消費者都要高。那麼蒙牛是如何利用數字化技術來捕捉消費市場的新機遇呢？
盧敏放：歸根結底，數據為王。以乳製品為例，你會看到從牧場到餐桌一條超長的供應鏈。從牧場甚至每頭牛身上都可以收集數據。在供應鏈前端，在生產環節，我們掌握著大量數據。從物流看，我們有大量的新鮮牛奶運送到全國各地的工廠。在消費者端，顧客網購我們的產品、與我們在線交流，大量的消費者交易和互動數據也由此產生。
我們的整個業務鏈上均有數據可用，數據可以轉化為對市場狀況和企業經營的深刻認知。但最關鍵的是如何利用這些數據來支持業務活動的決策制定。技術的日新月異使得我們可以利用最先進的人工智能技術提升對這些數據的計算和分析能力。我們每年採集400萬噸原奶，銷售120多億包牛奶，我們有58個工廠、600多條生產線和2000多種SKU。坦率地說，只靠人工是無法完成所有數據分析的。
因此，我們目前啟動了一系列重點項目，例如與阿里巴巴合作，利用人工智能分析供應鏈，告訴我們應當在哪裡生產、應當在哪裡採集原奶以及如何把這些產品送達客戶手中，以最大限度地挖掘數據的價值。
麥肯錫：蒙牛在利用數據瞭解消費者方面採取了哪些舉措呢？
盧敏放：我們正在大力建設自身能力，從龐大的數據庫中提取消費者數據。我們的數據庫中每月有2000多萬積極交流互動的消費者，我們準確知道他們是誰、他們的消費行為和與我們互動的方式。我們以此調整產品和配方，從而更好地滿足其需求。
同時，消費者還能通過線上渠道、會員互動或者微社區，獲取更多產品和服務。
有了數據，企業經營也更加透明。我們不再以月為單位，而是可以對第二天的情況做出預測。我們可以解讀消費偏好—是喜歡高糖，還是低糖產品。這些數據還告訴我們，消費者喜歡去哪裡，喜歡參與的娛樂項目和喜歡觀看的影視節目是什麼等等。
這一系列的數字化轉型舉措幫助我們創造了更多與消費者接觸的機會點，同時也能讓消費者更好地與我們互動。
麥肯錫：中國正在積極推動的“一帶一路”倡議將給蒙牛打造全球化品牌帶來哪些機遇？
盧敏放：我認為主要帶來了業務擴張和當地支持這兩方面的機遇。
從業務擴張來看，坦率地說，現階段蒙牛仍然是十分典型的中國企業。我們正在打入港澳地區以及新加坡、馬來西亞、緬甸、孟加拉國等市場，這些市場有著巨大的商機。“一帶一路”倡議幫助了類似蒙牛這樣的中國快消品企業把業務擴張到這些市場。中國政府和中資企業在出口機械設備和基礎設施能力方面已經做得非常好，如今消費品企業也得到了很好的機會。
我之前考察過印度尼西亞，那裡的市場前景廣闊。在人口1500萬的首都雅加達，當地消費者喜歡我們的產品，我們也發現他們與中國消費者的偏好相同。所以，在雅加達測試的兩款產品都取得了非常積極的市場反饋。
再如，在東南亞，冰淇淋是非常重要的品類，沒有季節性，鮮奶產品也是如此，全年都可以進行銷售，這與中國很不同，潛力非常好。
“一帶一路”沿線的諸多市場與20年前的中國市場很相似，例如緬甸和孟加拉國，我們很瞭解這種市場環境下的消費者和品類發展趨勢。
從獲得當地支持來看，由於“一帶一路”，中資企業在當地開展業務也受到歡迎。阿里巴巴進入了這些市場，京東、小米和vivo也相繼進入。這是一套不同於以往的中資企業海外發展生態體系。
麥肯錫：蒙牛內部是否也在打造新的能力以適應新的要求？
盧敏放：這些大趨勢對組織的思維模式、員工賦能和業務轉化等各個方面都有著顯著影響。
首先，組織的思維模式是最先改變的，從高管到一線員工。如果不創新、不改變，我們就會落後於人。
其次，我們必須授權給員工，並通過技術手段賦能，讓他們能夠採用新方式開展工作。因此，我們希望與更多的夥伴，比如阿里巴巴合作，將人工智能這些外部技術轉化為內部生產力，把智慧製造引進來。我把這些稱為賦能，賦予員工更完善、更先進的知識和經營不同部門業務的方式和方法。
最後，我們還必須回答一系列問題，即如何把所有這些轉化為更好的業務成果、轉化為更好的產品設計、轉化為更高效的供應鏈和更嚴格的質量管理制度？
麥肯錫：所有這些變化和新科技如何影響CEO的角色？
盧敏放：我所面臨的挑戰是，作為企業領導，如何將領導的行為和公司的價值觀巧妙地融入商業行動、商業規劃和整體戰略之中。
蒙牛恪守“誠信、創新、激情、開放”的價值觀。首先，誠信是經商之本。其次，要保持創新，這是領導者達到全新境界的唯一路徑。再次，要永葆變革激情。最後，領導者必須保持開放的心態。
麥肯錫：您怎麼看待乳製品行業未來五到十年的前景？
盧敏放：乳製品行業一直都很平淡。大家對乳製品行業的印象是缺少創新、沒有生氣、與現代化的相關性不高。未來五年，我們必須緊跟市場的各種變化來發展業務，積極與消費者展開互動，為有差異化需求的各類消費者提供個性化、客製化的產品。
我希望蒙牛成為一家可以為乳製品行業帶去更多活力、更多激情和更多快樂的公司。
麥肯錫：實現上述目標您認為需要採取哪些舉措？
盧敏放：我們主要做好產品和品牌形象這兩件事。首先，我希望讓我們的產品更有趣、口味更新穎，從而吸引年輕人。我們如何才能給消費者提供更多營養以外的價值？我們必須帶給他們快樂和興奮，這是我希望先做好的事。
其次，讓蒙牛的形象更加年輕化和時尚化。我們不能責怪消費者不喜歡我們的牛奶或包裝。
一旦做好這兩件事，我認為蒙牛就能成為消費者健康快樂生活的一分子，而不僅僅是一包靜靜等候在冰箱裡的牛奶。
麥肯錫：市場營銷顯然十分重要。蒙牛近期與阿里巴巴展開了類似的合作？
盧敏放：說起來很有意思，因為《功守道》這部電影是阿里巴巴出品的，希望改變人們對中國功夫的印象，讓它更生動、更有趣，併成為現代中國文化的一部分。他們想要把功夫重新帶回到消費者面前。這就是這部電影的宗旨，而這正好與蒙牛希望做好的事產生共鳴。因為我們不僅僅是牛奶製造商，我們還希望成為人們生活的一部分。
說到與阿里巴巴的合作，我們在創新以及始終樂於嘗試新鮮和不同的事物方面擁有一些非常重要的共同理念。阿里巴巴10年前曾經來蒙牛學習初創企業如何發展壯大，而10年後的今天成熟的傳統企業需要向阿里巴巴取經，共商數字化時代成長之道。
麥肯錫：這正好說明了在中國一切變化有多麼快！能否分享一下您在商界的最大成功和失敗？
盧敏放：我總是樂於嘗試新生事物。例如，蒙牛與阿里巴巴在人工智能、製造和供應鏈項目展開合作。我們在電商領域取得了成功，蒙牛一直是乳製品行業電商銷售的冠軍。當然，也遇到過一些波折，但是我並不稱其為失敗，因為可以從中借鑑和加以改進。正如我之前所說，其中一個波折是我們還未能把從製造端到消費者端這一複雜漫長的價值鏈上的各項活動實現全面的整合。我們仍然努力在做這件事，我認為未來這方面會做得更好。
看看今天的中國，一方面我們會感到十分興奮，另一方面又會憂心忡忡，因為一切變化太快。我們認識到，我們的企業規模比較大，有組織、有佈局，但是看看市場，我們也會發現一些規模很小但極富創新的公司進入行業中來。它們非常敏捷、快速成長，能快速做出決策，展現出很強的創業能力。作為一家成熟的大公司，我們深知必須學會將這些創新意識融入組織的方方面面。
盧敏放，畢業於復旦大學，於2016年9月委任為蒙牛集團總裁兼執行董事。
盧先生此前任蒙牛乳業控股的雅士利集團總裁。在加入雅士利之前，盧先生曾擔任達能早期生命營養品公司大中華區副總裁一職，已服務達能集團及多美滋嬰兒食品有限公司超過10年。
加入達能集團前，盧先生曾在強生（中國）有限公司任職達9年，並在美國通用電氣（中國）公司服務近4年。
盧先生在銷售與市場領域擁有逾18年的經驗，亦擔任總經理或高層管理人員職務超過7年。具有豐富的快消品和乳業公司管理經驗，對中國市場有充分理解和豐富知識。
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本文觀點來自
《從1到N：企業數字化生存指南》
【內容簡介】
隨著新技術的發展成熟，所有的行業都會受到數字化的衝擊，區別僅是程度和時間而己。在一個商業世界的兩極，企業家都面臨同樣的挑戰和成長焦慮：自身的商業模式、科技人才和數字資產會被邊緣化嗎？如何能更快地運用機器學習和人工智能來完善決策、實現價值？如何能更好地形成敏捷文化和新型價值觀？
本書圍繞著“為什麼，做什麼，怎麼做”這三個大問題，由表及裡，層層遞進，從方法論和組織的人才和文化構建了數字化轉型的實操框架。
本書可供企業管理者參考、閱讀。
【作者簡介】
尤爾根·梅菲特，麥肯錫全球資深董事合夥人，數字化麥肯錫B2B諮詢業務領導人，麥肯錫中小企業諮詢服務奠基人。
沙莎，麥肯錫全球資深董事合夥人，數字化麥肯錫亞洲區總裁，麥肯錫中國創新中心奠基人。
《從1到N：企業數字化生存指南》
作者：尤爾根·梅菲特 沙莎
ISBN:9787313191304
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上海交通大學出版社
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