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1、從中國黃頁裡學到的，最大的改變就是，不控制董事會。以後做任何事情，只要覺得你有道理，我就聽你的。我現在就是這麼做企業，我不希望控制別人，也不要別人像我恨中國電信那樣恨我。
2、中國企業現在喜歡學習硅谷模式，我不太喜歡，我喜歡西雅圖的模式。硅谷是“Build to sale”，而西雅圖是“Build to last”，基業長青，比如微軟、亞馬遜、星巴克等。
3、董事會是經常要換的，幾年就要換一換。
不要請名人，他花給你的時間非常少，你同意他愚蠢，反對他更愚蠢。獨立董事每個人帶個律師坐在那，一個決定四個月還沒出來，學者也很麻煩，說的都是對的，做出來都是錯的。
4、我不喜歡從競爭對手挖人，一個企業從競爭對手挖人是很不明智的，優秀的員工一定是公司自己培養出來的。我們招進來的人，3年才成阿里人，5年成為阿里陳。
5、戰略是不可以複製的，真正的戰略是藝術品，無法複製。阿里巴巴的淘寶、天貓、支付寶，在我眼裡都是藝術品，是無法複製的。
6、小公司的成敗在於你聘請什麼樣的人，大公司的成敗在於你開除什麼樣的人。
7、常勝將軍不能放在重要的崗位上去。
8、我當年和孫正義曾經大吵一架，開始我認為我是百分之百對的，但現在是百分之七十，那就是要不要給員工分股票，我主張給，孫正義主張不給。
9、KPI 設置得好的人才是真正適合當領導的人。
10、“會戰者不怒”，對手是用來學習的，不是用來仇恨的。如果一味的去仇恨對手，就會陷進去。競爭應該是讓對手生氣，不是讓自己生氣。
以下為部分馬雲演講記錄：
使命、願景、價值觀
如果把戰略分為人的上半身和下半身，上半身就是使命、願景、價值觀，決定這家公司要去哪裡。
腳的配合極其關鍵，如果上下不配合，這個戰略是假的，下面就是戰略的具體落實，一個很重要的一點，就是組織、人才、KPI。
使命感是一個組織最重要的，使命感不是一個人相信，是加入這個組織的任何人都相信。
你們想過沒有，你這個企業為什麼而存在？
也許很多人還沒有思考，你不是要問你，而是問你的員工，隨便一個員工過來，跟我講講這個公司的使命感是什麼？
他能說出來，這叫有了，而不是老闆說出來，老闆要把它做出來。
第二個是願景，願景就是公司要去哪裡，要發展成什麼樣子。
願景和使命是要和戰略掛起鉤來的，你憑什麼102年？
所以你不希望公司大調整，你必須要這個公司不斷有小調整。願景要有一個時間度，你這個公司到底準備活多少年，這個還是要認真思考的。
第三個是價值觀，價值觀就是做事的方法，沒有做事的方法，沒有做事的標準，沒有做事的共同達成的方法，你玩完了。
如何對待公司大白兔
優秀的人管理要靠文化管理，相對低端管理靠制度管理。
中國很多人叫情、義、理，做企業的前面階段一定要講情，不講情做不起來，因為父母情深、兄弟情深，這個情做得不錯，但是做到一定程度要義字當先。
我看了很多這樣的悲劇，三個人一起創業，理念越來越不一致，如果不能達成一致，請那個人離開公司，不是壞事。反而一痛，就不痛了，咔碴一下沒了。
最可怕是什麼?分點給你吧，你要不做這個業務？其實這個業務跟公司的戰略不吻合，結果那邊越搞越大，我看到這種悲劇太多了。
公司發展到一定程度，就會有大白兔。給他一個好的Plan（計劃），請他離開不是一件壞事。
如果張三不行，換出去，他們被逼著把那些不好的人趕出去。這個人不幹活，能力又差，那就換掉。
用這些組織的架構和人才的體系，倒逼去做那些他們不願意做又不得不做的事情，這個組織才會起來。絕大部分的人是不願意開除人、不願意批評人的。
2012年的時候我說，2013年營業額要翻一番，之後他們給我算了下，說預計要增加8700人，我說不行太多，後來改成了7800人，我說不行，再後來是6000，我還是說不行！
他們說，那你說多少？我說200人！他們說不可能，我們還要儲備人才，我說，不要儲備人才了，把儲備的人都用了，但後來的確成了，是怎麼做的呢。
那就增加200人，是怎麼達到的銷售額目標的呢？因為在招人的限制上，只能用更有能力的人去替換掉能力不佳的人，這樣就把團隊中不幹活的人踢了出去。
小公司的成敗在於你聘請什麼樣的人，大公司的成敗在於你開除什麼樣的人，大公司裡有很多老白兔，不幹活，並且慢慢會傳染更多的人，老白兔的影響力是非常大的。
成立一個部門，欣欣向榮，關掉那個部門的時候真是悲劇，這是最疼痛的，員工疼痛，你疼痛，如果一個老闆不疼痛，那一定不是好老闆。
但是到現在為止，我和我的團隊越來越明白什麼是我們要的，什麼是我們不要的，我們看得越來越清楚，這不是因為我們今天企業大了、錢多了、人才多了，而是因為我們想明白了一些道理。
如果一個人沒有開除過人，那阿里不會讓他去招聘人，我們很少有領導會找員工談話，即使找了，也不好意思批評員工，總是要帶上幾句好話。
這就讓員工不知道是被表揚了還是被批評了，這就全亂套了。領導者不要丟掉和員工溝通的機會，也不要丟掉開除人的機會。
拖拉機別用波音747引擎
不要迷信找最好的人，要找最合適的人。最好的人一定是你培訓出來的，磨合出來的，爭吵出來的，天下沒有一個人你招進來就是完美無缺了，招進來一定是有問題。
如果招進來是個完美無缺的人，他來幹什麼？你要他幹什麼？而且我也告訴大家，有才華的人都有點怪異，他把一個地方做好了，有些地方就不靠譜，所以希望大家要招對人。
阿里巴巴和淘寶的組織，大概在過去的十七年，我們做了很多重大的組織變革，合起來打，分出來打，原來支付寶在淘寶裡面，拆出來，天貓淘寶本來在一起，合起來，什麼原因？
一個是對手變化了，第二是環境變化了，第三個很重要的問題，我們的人才不夠。
當你有七隻缸，只有四隻蓋的時候，你準備怎麼辦，來回轉？錯。砸掉兩隻缸。
有些業務實在來不及，你人不夠，優秀的人掐不住的時候，你有七隻缸，乾脆敲掉兩隻缸，關停並轉弄掉，變成一隻缸，你只有這樣才能做起來，要舍才能得，可有可無。
可以合的地方一定合，有的時候要分的時候一定要分，勢頭不錯，分，勢頭不行，收，收了以後馬上合起來，團隊人才進行輪崗。
我們公司從前年開始，你們不一定學，但是我可以分享一下，我們取消了大學本科應屆畢業生進入公司，我們後來決定最多不超過300個人，我們一年招幾千人，最多300個人。
其中一個重要的原因，我分析了很多高科技公司，大概經過15年、20年以後，這些公司都沒有創新能力了，互聯網這麼大一波他們都沒有抓住，一個什麼原因？他們都喜歡找應屆畢業生。
應屆畢業生進去以後容易聽話，但是聽話的人招進來，經過15年以後，這些公司都會走向沒有創新能力。
所以阿里仔細分析了一下，如果這麼多高科技公司都沒有跨過這個坎，憑藉什麼阿里巴巴能跨過？這些人在社會上幹過三年、四年，我們再去用這樣的人，這樣的人才是好的。
硅谷模式和西雅圖模式
中國企業現在喜歡學習硅谷模式，硅谷是“Build to sale”（把公司做好了就賣掉），我不太喜歡，我喜歡西雅圖的模式，西雅圖是“Build to last”，（基業長青）。
比如微軟、亞馬遜、星巴克等。我雖然不太喜歡硅谷模式，但不等於我不喜歡的就不是好東西。
無論這兩種模式有什麼不同，企業都應該有相應的願景與使命。阿里巴巴的願景有兩條，一是做102年的企業，以及做最幸福的公司。
阿里人力資源部最好的願景，是讓員工感到幸福。員工花了最好的時間到你的公司，你要想你能給員工帶來什麼。千萬不要想，我就是一個打工仔，公司做啥和我沒關係。
我去日本看到一個140多年的老店，門口一個老頭一個老太。有人問你們想不想開連鎖店，但人家就是想做一個小店鋪，在中國洗腳店都搶著開連鎖店，這兩種是完全不一樣的，所以企業一定要找到自己的定位。
學習競爭對手而非仇恨
判斷競爭對手的時候，客戶和市場對它的反應是最重要的，對手是用來學習的，不是用來仇恨的。
如果一味的去仇恨對手，就會陷進去。競爭應該是讓對手生氣，不是讓自己生氣。
八、九年前，我們公司選擇發展路徑，一條路是搜索引擎，一條是大數據走，一條路社交走，我們決定應該往雲走。
你做得最大的判斷就是你要丟掉，你不可能大兵押進往社交走，走過來任何寶貴的經驗都是對的，我們後來押對了一條，往雲上走。
而且如果8年前我們選了別的路，我們未必可能贏，這沒有什麼後悔的。
在座所有企業家，天下任何一次巨大災難和錯誤，冷靜三天時間思考，如何把它變成好事，如何把它變成未來成長的營養。
犯了任何的錯誤，都不是為了防止未來不犯錯誤，而是我們如何克服錯誤、接受這個錯誤。
一個巨大莫名其妙的好處來了的時候，一定要想想背後一個什麼東西藏在那兒，我怎麼沒看見呢。如果你不這麼去想，你覺得我就應該得到，你的災難一定來了。
這19年來，每次公司突然業績特好的時候，我都會莫名其妙的緊張，我總覺得有什麼事情我沒有看見。每一次阿里巴巴出現重大錯誤，我們反思以後，大家覺得很好，這個事情來得比較好。
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