驢子吃草的故事，相信很多人都聽說過：有一隻飢餓的驢子，在他的旁邊放著兩堆草料，驢子看看左邊的，又看看右邊的，可是他猶豫不決不知道該先吃哪邊的好。於是，驢子就在自己的左思右想、焦慮斟酌中，活活被餓死了。

這個寓言故事，說明了決策的重要性。在職場上，有時候我們就像這頭驢子一樣，工作上任勞任怨，領導交辦的事項也都能保質保量完成，可一遇到需要決策的事，就會兩眼一抹黑，只能彙報給領導，讓領導幫我們定奪。

一次兩次倒好，可久而久之，領導就會認為這樣的員工不堪重任，不放心把重要的事情交代給他們，他們總是得不到歷練，自然也就很難擠上職位上升通道。

職場上任勞任怨的“驢子”，總是付出最多回報最少的那一個。

我們為什麼總是無法合理決策？

曾成功預言過朝鮮戰爭結果的世界著名研究機構，蘭德公司曾說過:“世界上每100家破產倒閉的大企業中，85%是因為管理者的決策不慎造成的。”

我們熟知的諾基亞公司，從1996年開始，在長達14年的時間裡始終佔據著世界手機份額第一的位置，在諾基亞最輝煌的2000年，它的市值曾達到2500億美元。幾乎每個80後，都曾使用過諾基亞手機。

可就是這樣一家成功的企業，卻因為決策失誤迅速走向衰敗。2008年，在安卓系統、蘋果系統都發力做智能系統之時，諾基亞卻看上了各方面表現都不出眾的塞班系統，並收購了塞班公司。之後，諾基亞生產的智能手機，由於操作系統不夠出色，導致其在激烈的競爭中全面敗北。2011年開始，諾基亞手機銷量急速下滑，2013年就被微軟公司收購了。

曾經的手機巨頭，從極致輝煌到衰落，只用了短短的13年。

合理決策在企業經營中至關重要，但想要真正做到合理決策，卻非常難。在《原則》一書中，作者瑞·達利歐認為，人類大腦的運行方式，決定了人類在決策過程中，會遇到兩大障礙：一是自我意識，一是思維盲點。這兩個障礙不僅讓你難以客觀地看到你和你所處環境的真實面貌，也讓你難題通過利用他人的幫助來做出最佳的決策。

1、自我意識障礙，讓人難以接受自己的錯誤和缺點

人的大腦有一部分叫做杏仁核，這一構造負責處理一些簡單的事物，並做出直觀的反應，比較有代表性的，就是杏仁核只喜歡聽見別人的讚美和表揚，對於他人的批評，則會看成是一種攻擊，非常排斥。

因此，人類在處理一些負面信息時，會本能地排除掉那些負面聲音，自我意識只會關注到自己的優點，也就常常對錯誤和缺點視而不見。

歷史上著名的“五十步笑百步”的典故，就能夠說明自我意識障礙，對人的影響。一天，梁惠王召見孟子，詢問他：“為何我比鄰國的國君更加心繫百姓，用心治理國家，但我的百姓卻不見多，鄰國的百姓也不見少呢？”孟子回答：“您經常驅使百姓打仗，戰場上，勝利的一方追趕失敗的一方，逃跑的士兵中有的跑了一百步，有的跑了五十步，您覺得他們有區別麼？”梁惠王說：“逃兵都是膽小鬼，五十步和一百步沒有區別。”孟子便說：“那麼，您經常讓百姓去打仗，和那些不管百姓死活的國君又有什麼區別呢？”

梁惠王認為，自己作為國君，已經很勵精圖治了，可是，他卻看不到自己窮兵黷武對百姓的傷害，身為旁觀者的孟子一語道破，才讓梁惠王突破自我意識障礙，看到事情的真相。

2、思維盲點，讓你不斷在自己的盲點上撞牆

亞里士多德把悲劇定義為，人的致命缺陷導致的可怕結果。換句話說，如果人能夠彌補缺陷的話，那麼結果往往會很美好。可惜，只要是人，就有思維盲點。

比如，有的人就是擅長形象思維，對於數字和方位十分不敏感；有的人擅長抽象思維，所以語感不強，對文字不敏感。如果前者從事了會計工作，恐怕做起帳來總會漏洞百出；如果後者當了一名語文老師，恐怕也會是一名白字先生。

可現實很殘酷，人們總是無法意識到自己的思維盲點，才會讓自己錯失機會，讓職場流失人才。

思維盲點，就是那個不存在與自己的意識中，自己無法發現的弱點。

三國時期，龐統的智慧和才華幾乎和諸葛齊名，可惜他外貌不如諸葛亮，甚至可以說長得有些醜，而他所扶持的吳主孫權偏偏是個顏控，正因為龐統顏值太低，才不被孫權器重。後來，龐統去了蜀國，在那裡做了一番事業，而外貌協會的孫權，卻丟失了龐統這個人才。

自古以來，都是得人才者得天下。但孫權的思維盲點就是重顏值輕才華，這就讓讓吳國流失了人才，讓孫權的智囊團不敵蜀國。屢次與魏、蜀對峙，處於下風。

當我們瞭解了合理決策的兩大障礙後，接下來，我們有必要通過有意識地改變，突破這兩大障礙的限制，實現合理決策的目標。

奉行頭腦極度開放主義，是合理決策的前提

列寧說過：“真理只掌握在少數人的手中。”這句話給我們的啟示在於，你在決策時看到的情況也許並不是最符合事實的真理。

王小波寫過一篇文章《花剌子模信使問題》，文中介紹，中亞古國花剌子模有一古怪的風俗，凡是給君王帶來好消息的信使，就會得到提升，給君王帶來壞消息的人則會被送去喂老虎。於是那些出征在外的將帥，對於他們想要提拔的士兵，就派他們給君王送好消息；對於想懲罰的士兵，就派去給君王送壞消息。

國王之所以對信使區別對待，就是因為存在“確認偏誤”。

君王之所以會殺掉送壞消息的人，根源在於，他們只想聽到好消息，甚至，他們天真地以為，殺掉了送壞消息的人，壞消息也就不存在了。君王的這一心理，就是心理學上所說的“確認偏誤”，人們總是對於自己想要相信的事物，尋找更多的論據支撐，乃至不顧事實的真相。

而奉行頭腦極度開放主義，就是要對抗人人都有的“確認偏誤”。具體做法有以下幾點：

a.誠懇地相信你也許並不知道最好的解決辦法是什麼，並認識到，與你知道的東西相比，能不能妥善處理“不知道”才是更重要的。

b.認識到決策應當分成兩步：先分析所有信息，然後決定。

c.不要擔心自己的形象，只關心如何實現目標。

d.認識到你不能“只產出不吸納”。

e.認識到為了能夠從他人的角度看待事物，你必需暫時懸置判斷，只有設身處地，你才能合理評估另一種觀點的價值。

f.記住你是在尋找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案。

g.搞清楚你是在爭論還是在試圖理解一個問題，並根據你和對方的可信度，想想哪種做法最合理。

克服思維隱形偏見，是合理決策的條件

在馬紮林·貝納基 、安東尼·格林沃所著的《盲點》一書中，用“盲點”一詞，來比喻人們思維中暗藏偏見的區域。他們認為，人們在渾然不覺的情況下，會對不同社會群體存在“刻板印象”。

思維隱形偏見，是一種非常難被發現的盲點。

書中有這樣一個故事，身為耶魯教授的卡拉手部受傷緊急求診。因為她平時愛好裁縫，所以卡拉很擔心自己的手受傷後不能繼續縫紉，而恰巧，卡拉休假在家，衣著隨便，醫生便真的以為卡拉是一名裁縫，於是，醫生告訴卡拉，她的手沒什麼大事，只要縫合傷口就可以了。正在這時，醫院的一名學生志願者認出了卡拉，大聲喊道：“教授，你怎麼啦？”醫生在得知卡拉的真實身份後，竟然召集了全院最好的手外科醫生為她做了手術。

職場上，這樣的事例也屢見不鮮，我們總是想當然地認為學歷高的職員能力高，學歷低的職員能力低，因此，就會習慣性地將重要的工作交給高學歷職員，將不重要的工作交給低學歷職員，可事實卻總是給我們以打擊。

想要做出合理的決策，就一定要克服思維中的隱形偏見。有效控制自發思維，多用反省思維，才能避免偏見帶來的負面影響。

學會理性決策模型，讓你選出最優決策方案

美國企業家沃爾森說過：“一個成功的決策，等於90%的信息加上10%的直覺。”也就是說，直覺在多數情況下並不可靠。而理性決策模型，正是為了彌補直覺的劣勢。理性決策模型起源於“傳統經濟學”理論，在這個模型中捨棄了一些次要變量，使問題的分析得以簡化，形成有效的分析框架，以便在決策時快速得出結論。

使用這一模型的前提，就是要求決策者是理性的，首先，要先要在決策過程中獲得全部的有效信息；接著，要尋找出實現目標相關的所有決策方案；再次，要能夠準確地預測出每一個方案在不同的客觀條件下所能產生的結果。結合以上三個步驟，決策者進入到了最為關鍵的一步，就是選擇出最優化的決策方案。

理性決策模型，做到前三點，可以得出決策方案（點擊查看大圖）

事實上，理性決策並不難，難就難在我們總是存在“有限理性”，有研究人員曾做實驗，讓哈佛大學的幾十名學生和幾十只猩猩進行對抗。在一個環節中，要求再等2分鐘就能獲得更多的事物，結果72%的猩猩選擇了等待，而只有19%的學生選擇了等待。這些學生掉進了“有限理性”的陷阱，跟誘惑正面交鋒時，我們更容易選擇短期的、即時的東西，迫切想要得到的慾望造成了“有限理性”，不斷給自己找藉口，卻無法面對現實。

面對“有限理性”的難題，我們可以使用兩種途徑：一是訓練自己的頭腦以反直覺的方式思考；二是利用他人的提醒進行輔助。

猶豫不決固然可以避免犯錯，但更可能的，是錯過了成功的機會。職場上，任何一個管理者都應該是合理決策者，只有這樣，才能堪當重任。