文/臧其超 《股權激勵——讓員工像老闆一樣工作》一書節選
公司在不斷髮展過程中，需要對股權激勵政策進行不斷調整轉變，以下內容從股權激勵的標的數量、價格、工具的轉變三個方面進行分析。
1、股權激勵標的數量的轉變
方法 | 計算公式 |
公司進行資本公積金轉增股本、派送股票紅利、股票拆細 | 調整後的股權激勵標的數量=調整前的股權激勵標的數量×（1+每股的資本公積金轉增股本、派送股票紅利、股票拆細的比率） |
公司進行縮股 | 調整後的股權激勵標的數量=調整前的股權激勵標的數量×縮股比例（原1股公司股票縮為多少股公司股票） |
公司進行配股 | 調整後的股權激勵標的數量=調整前的股權激勵標的數量×配股股權登記日當日收盤價×（1+配股比例）÷（配股股權登記日當日收盤價+配股價格×配股比例） |
表6-8 股權激勵標的數量的轉變方法
2、股權激勵標的價格的轉變
方法 | 計算公式 |
公司進行資本公積金轉增股本、派送股票紅利、股票拆細 | 調整後的股權激勵標的行權價格=調整前的行權價格÷（1+每股的資本公積金轉增股本、派送股票紅利、股票拆細的比率） |
公司進行縮股 | 調整後的股權激勵標的行權價格=調整前的行權價格÷縮股比例 |
公司進行配股 | 調整後的股權激勵標的行權價格=調整前的行權價格×（股權登記日當天收盤價+配股價格×配股比例）÷[（股權登記日當天收盤價×（1+配股比例）] |
公司進行派息 | 調整後的股權激勵標的行權價格=調整前的行權價格÷縮股比例 |
表6-9 股權激勵標的價格的轉變方法
3、股權激勵標的工具的轉變
股權激勵方案並不是一成不變的，企業在發展過程中以及員工在成長過程中，都涉及到股權工具的轉變。
【案例】
聯想幹股轉期權的演變
聯想的前身是中科院計算所，由於產權屬於國有，股權激勵的方案一直未能實施。1993年，聯想迎來第一次瓶頸，第一次未能完成既定目標，產品庫存積壓嚴重。聯想的創業元老由於知識和精力有限，到了該退下來的時候，而一些年輕有為的同志卻不能很好的提拔。
柳傳志在這樣契機下，向中科院的領導提出了在聯想實施股權激勵的方案，在領導的支持下，聯想實施了乾股分紅激勵方案。在每年可分配的利潤中，中科院佔20%，計算所佔45%，聯想集團管理層和員工佔其餘35%。
為了將分紅權變成真正的股份，柳傳志又等了6年。
1997年，柳傳志將北京聯想的資產轉入上市公司香港聯想公司。1998年，聯想更名為聯想控股，併成為香港聯想（今天聯想集團）的最大股東。同時，關於聯想員工持股會擁有的分紅權轉變為股權的計劃也開始實施。
1999年，聯想的認購權計劃中最有特色的就是對“金手銬”、“金臺階”和“金色降落傘”的安排。
35%的分紅權中的35%用於激勵老員工，總共有15人，35%中的20%用於激勵核心人員，約160人，35%中的45%用來激勵未來的骨幹員工。
在聯想的股權激勵的安排下，既包含著均衡原則，又有制約因素。從微觀角度來看，充分考慮到了老中青三代人的貢獻和價值回報之間的公正，兼顧了企業的過去、現在、未來。
臧其超簡介
股權激勵權威專家，天使投資人，民企股權投融資併購浪潮的推動者。中國最具權威的“企業轉型升級”專家之一，“狼企經營”理論的終身推動者。投資152家企業，輔導17家企業上市。一直致力於中小企業的轉型升級和資本戰略，18年來走訪諮詢近萬家企業，幫助8000家企業成功地轉型或升級。
