1月3日，瑞幸咖啡發佈了2019年戰略發佈會。
簡單總結一句話就是：我們要繼續擴張。
而截止2018年12月，瑞幸咖啡已經擁有了2000家門店，平均1天就開10家店。
按照這個節奏，到2019年年底，瑞幸咖啡的門店數量將達到4500家。
同時，瑞幸咖啡的一張財務數據被曝光。
根據財務數據顯示，2018年前9個月，瑞幸咖啡累計銷售收入3.75億，淨虧損8.57億，毛利潤-4.33億（毛利率為-115.5%）。
根據戰略規劃，未來3-5年繼續採用燒錢補貼方式換取市場。
瑞幸咖啡CMO楊飛也表示：我們和投資人在補貼戰略上態度高度一致，他們還擔心我們保守。
有業內人士測算了瑞幸咖啡賣掉一杯咖啡的實際價格，以及開店運營成本。
根據財務數據顯示，截止去年12月，瑞幸共賣出8500萬杯，瑞幸預計2019年有7.63億銷售額。
那麼平均一杯的售價是8.9元/杯，可以理解為每杯咖啡通過3折的優惠可以買到的。
再來看看開店的運營成本。
目前大部分店面為快取店，用戶可以到店自提，也支持外賣，還有少量的外賣廚房店。
創始人錢治亞預計未來外賣廚房店的佔比，不高於總門店數的15%。
以快取店為例，成本主要包括：
設備：咖啡機2臺、開水機、滴濾機、冰箱各一臺共40萬左右；
裝修：1平方米2000元，每個快取店大概30-50平米，共計6w-10w元；
人員：兩名店員和一名店長，店員薪資5000元，店長薪資1w元；
租金：根據不同城市不同地段，房租也不盡相同（據我觀察很多快取店會和一些餐飲店進行合租，以節約租金成本）；
配送：順豐配送員每送一單可以拿到7元，而瑞幸給到順豐的費用大概是8-10元。
也就是說開設一家快取店的費用在50萬元左右。
很多人認為瑞幸的競品對標的是星巴克。
原因有兩個，一個是瑞幸CEO說要超越星巴克；另一個原因是星巴克是行業老大，只要把目標放在它身上，早晚有一天可以超越。
但我不這麼認為。
這就像京東一直在喊超越天貓一樣，從營銷角度來看，你的宣傳策略一直瞄準行業老大，會讓消費者潛意識裡認為你和老大之間的差距很小，但其實兩者中間還隔著很長的一段距離。
如果你去店裡品嚐過並且體驗過服務的話。
你明顯可以感受到，瑞幸並不是一家品質感和服務感很強的公司。
因為很多快閃店是與一些餐飲店共同合租的場地，所以佔地面積很小，好的情況下現場會給你放4-5個桌椅讓你等待使用；壞的情況是沒有座椅，讓你站著等待咖啡。
當你拿到咖啡準備享受高品質、大師級的產品時，你會懷疑自己是不是下錯了單，你明明買的是一杯卡布基諾，但口感就像沒有放糖的苦咖啡。
然後你會想，反正這第一杯是免費的，我要刪除這個可惡的App，下次再也不會點了。
過了兩天，你辦公室旁邊工位上的同事想喝一杯咖啡，打算通過瑞幸買二贈二的方式來拼單，你才反應過來瑞幸的裂變手段做的太6。
你不好博同事的面子，咬著牙繼續點著那杯像苦咖啡一樣的卡布基諾。
看到這裡你會明白，瑞幸是通過純互聯網燒錢的方式來拿到屬於自己的市場份額。
可能你會想，如果瑞幸一旦將價格迴歸到正常價位，那麼是一定會死的。
你錯了。
瑞幸從一開始就不是為了通過賣咖啡來賺錢的。
它有著自己的獨立App，用戶的一切消費盡在自己掌握。
什麼東西最值錢？
數據。
瑞幸的創始人錢治亞在創業早期時就一再強調：
大數據對於公司運營越來越重要，通過用戶在瑞幸手機APP中留存的咖啡下單品類、輕食品類、消費頻度、消費時段等數據可以很清晰的描繪出用戶畫像，進行鍼對性的營銷和運營管理。
所以，對於瑞幸來說，咖啡的作用是連接用戶的一個工具，咱們用咖啡交個朋友。
你不要要求我做的有多好，好喝呢，我很高興；不好喝呢，我讓利一些給你。
這就像你不要要求一家火鍋店的飲料，像專業飲料店做出的飲料一樣好喝。
這就像摩拜的成長軌跡一樣，天使輪的投資人成功解套，創始人拿錢走人，用戶有了便宜的出行工具，最終摩拜將數據賣給了美團，美團用這些數據做打車。
這種商業模式堪稱完美。
瑞幸的出現，我認為是一種攪局者的角色。
行業需要這種角色來加速行業創新，畢竟星巴克等連鎖咖啡已經有些坐不住了，紛紛被迫開始做出了一些改變。
但餐飲最終的本質還是餐飲，一切的營銷手段都應該是錦上添花。
瑞幸最好還是在品質層面，努力鍛造出自己的核心競爭力。