近年來，以阿里巴巴、騰訊為首的互聯網企業一改往日專注耕耘線上的常態，大舉進軍線下，相繼收購或是入股銀泰百貨、沃爾瑪等傳統線下零售企業。漸漸地，新零售浪潮席捲了整個零售業，新零售巨頭們呼籲，要通過數字化的技術，重構“人、貨、場”，提高零售效率，降低零售成本。
這場轟轟烈烈的新零售浪潮幾乎席捲了所有零售門類，其中生鮮、水果和蔬菜成為了新零售的主戰場。一兩年間，阿里巴巴旗下的盒馬鮮生、永輝超級物種和京東7FRESH等各類新零售物種如雨後春筍般冒了出來，他們希望藉助移動支付、電子會員以及大數據等新技術，對零售渠道、營銷等經營模式帶來變革。
不過，一番熱鬧之後，這一戰場又逐漸轉為寧靜，新零售商們的步伐開始有了動搖。2018年底，負責超級物種項目的永輝雲創因兩年鉅虧10億元而被剝離出上市公司體系；京東7FRESH原計劃在2018年開設50家門店，但到年底只完成了這一任務的五分之一；蘇寧蘇鮮生2018年初計劃當年在全國新開50餘家門店，到2019年3月底只開出9家。
已經開出的門店也正面臨被調整的邊緣。今年4月，美團宣佈對旗下小象生鮮的門店進行調整，關閉無錫及常州門店，並在北京保留兩家門店；5月，盒馬鮮生也首次出現門店的調整，關閉了崑山新城吾悅廣場店。
不過，攪局者腳步的放緩，也並不意味著新零售的數字化浪潮已經宣告失敗。一方面，盒馬、永輝們紛紛調整策略，進行新業態的探索；另一方面，經過新零售浪潮洗禮的傳統零售企業正在大步向數字化邁進，用新的技術武裝自己。新零售運動所帶來的行業變革才剛剛揭幕。
2019年，新零售巨頭們不再一根筋地走在一條路上，而是後撤半步，開始各自尋找新的方向。今年3月，盒馬開始根據不同的地段特點佈局“一大四小”門店體系，不再靠一種模式打天下。4000平方米以上的大店作為“一大”，覆蓋購物中心，模式為“生鮮+超市+餐飲+外賣”。另有四小，分別為盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站，以小業態對準社區等細分零售生意；京東7FRESH也不逞多讓，7FRESH宣佈從今年下半年開始，將落地針對社區和寫字樓的新業態，寧將此前的生鮮超市轉變為美食超市。
美團則開始主攻前置倉模式，把儲放商品的倉庫建到更靠近消費者的小區旁；永輝超級物種在北京的中關村店和魯谷店都縮小了經營面積，不再做大而全的生鮮超市，轉而定位於“優質生鮮食材提供者和體驗店”，想要根據具體門店在品類上進行縱向挖掘或橫向擴張；而由永輝與百佳、騰訊共同投資成立的“百家永輝”則在廣州首家門店“百佳永輝Bravo”，選擇了迴歸傳統大賣場模式。
現階段，零售業的新入場者們大多都在思考如何改變業態來進行新零售的探索。而對於傳統零售商來說，新零售帶給他們的挑戰則體現在另外一面：數字化不代表著從線下完全傾斜到線上，線下仍然是非常重要的展示觸點，門店顧問所提供的面對面服務是線上不可取代的。
以日化品零售門店為例，數字化之後，未來門店可能不需要那麼多收銀員，但產品體驗師、健康顧問仍然是不可或缺的。如何順應顧客需求，藉助新技術，把新零售和數字化變成真正的賦能工具，及時去做零售組織構架的調整，對從業人員能力結構進行調整以及業務流程的改造，才是他們需要考慮的問題。
那麼，零售企業如何解決以上痛點，從而在新零售浪潮中進行轉型？2018年諾貝爾經濟學獎得主保羅·羅默的“內生增長理論”或許值得企業經營者們借鑑。保羅·羅默將技術的創新納入長期宏觀經濟分析，展示了創新作為長期經濟的驅動力是如何發揮作用，這一研究也恰好契合了新零售行業目前需要解決的問題。
9月3日，由時代傳媒主辦、時代財經和時代週報承辦的“2019年第四屆時代財經·諾獎經濟學家論壇”將在廣州盛大舉行。屆時保羅·羅默也將作為主要嘉賓出席本次論壇，分享新經濟形勢下，他對於中國經濟和創新的看法。
按照羅默的說法，知識是一種需要投資的要素，投資促進知識，知識反過來又促進投資。當零售企業們在新零售的路途中遭遇陣痛時，羅默的“內生增長”經濟理論或許能為企業的經營者們帶來些許靈感。
"近年來，以阿里巴巴、騰訊為首的互聯網企業一改往日專注耕耘線上的常態，大舉進軍線下，相繼收購或是入股銀泰百貨、沃爾瑪等傳統線下零售企業。漸漸地，新零售浪潮席捲了整個零售業，新零售巨頭們呼籲，要通過數字化的技術，重構“人、貨、場”，提高零售效率，降低零售成本。
這場轟轟烈烈的新零售浪潮幾乎席捲了所有零售門類，其中生鮮、水果和蔬菜成為了新零售的主戰場。一兩年間，阿里巴巴旗下的盒馬鮮生、永輝超級物種和京東7FRESH等各類新零售物種如雨後春筍般冒了出來，他們希望藉助移動支付、電子會員以及大數據等新技術，對零售渠道、營銷等經營模式帶來變革。
不過，一番熱鬧之後，這一戰場又逐漸轉為寧靜，新零售商們的步伐開始有了動搖。2018年底，負責超級物種項目的永輝雲創因兩年鉅虧10億元而被剝離出上市公司體系；京東7FRESH原計劃在2018年開設50家門店，但到年底只完成了這一任務的五分之一；蘇寧蘇鮮生2018年初計劃當年在全國新開50餘家門店，到2019年3月底只開出9家。
已經開出的門店也正面臨被調整的邊緣。今年4月，美團宣佈對旗下小象生鮮的門店進行調整，關閉無錫及常州門店，並在北京保留兩家門店；5月，盒馬鮮生也首次出現門店的調整，關閉了崑山新城吾悅廣場店。
不過，攪局者腳步的放緩，也並不意味著新零售的數字化浪潮已經宣告失敗。一方面，盒馬、永輝們紛紛調整策略，進行新業態的探索；另一方面，經過新零售浪潮洗禮的傳統零售企業正在大步向數字化邁進，用新的技術武裝自己。新零售運動所帶來的行業變革才剛剛揭幕。
2019年，新零售巨頭們不再一根筋地走在一條路上，而是後撤半步，開始各自尋找新的方向。今年3月，盒馬開始根據不同的地段特點佈局“一大四小”門店體系，不再靠一種模式打天下。4000平方米以上的大店作為“一大”，覆蓋購物中心，模式為“生鮮+超市+餐飲+外賣”。另有四小，分別為盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站，以小業態對準社區等細分零售生意；京東7FRESH也不逞多讓，7FRESH宣佈從今年下半年開始，將落地針對社區和寫字樓的新業態，寧將此前的生鮮超市轉變為美食超市。
美團則開始主攻前置倉模式，把儲放商品的倉庫建到更靠近消費者的小區旁；永輝超級物種在北京的中關村店和魯谷店都縮小了經營面積，不再做大而全的生鮮超市，轉而定位於“優質生鮮食材提供者和體驗店”，想要根據具體門店在品類上進行縱向挖掘或橫向擴張；而由永輝與百佳、騰訊共同投資成立的“百家永輝”則在廣州首家門店“百佳永輝Bravo”，選擇了迴歸傳統大賣場模式。
現階段，零售業的新入場者們大多都在思考如何改變業態來進行新零售的探索。而對於傳統零售商來說，新零售帶給他們的挑戰則體現在另外一面：數字化不代表著從線下完全傾斜到線上，線下仍然是非常重要的展示觸點，門店顧問所提供的面對面服務是線上不可取代的。
以日化品零售門店為例，數字化之後，未來門店可能不需要那麼多收銀員，但產品體驗師、健康顧問仍然是不可或缺的。如何順應顧客需求，藉助新技術，把新零售和數字化變成真正的賦能工具，及時去做零售組織構架的調整，對從業人員能力結構進行調整以及業務流程的改造，才是他們需要考慮的問題。
那麼，零售企業如何解決以上痛點，從而在新零售浪潮中進行轉型？2018年諾貝爾經濟學獎得主保羅·羅默的“內生增長理論”或許值得企業經營者們借鑑。保羅·羅默將技術的創新納入長期宏觀經濟分析，展示了創新作為長期經濟的驅動力是如何發揮作用，這一研究也恰好契合了新零售行業目前需要解決的問題。
9月3日，由時代傳媒主辦、時代財經和時代週報承辦的“2019年第四屆時代財經·諾獎經濟學家論壇”將在廣州盛大舉行。屆時保羅·羅默也將作為主要嘉賓出席本次論壇，分享新經濟形勢下，他對於中國經濟和創新的看法。
按照羅默的說法，知識是一種需要投資的要素，投資促進知識，知識反過來又促進投資。當零售企業們在新零售的路途中遭遇陣痛時，羅默的“內生增長”經濟理論或許能為企業的經營者們帶來些許靈感。