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2000年9月1日，華為為研發系統的全體員工召開了一次“頒獎大會”。

“頒獎會”會場上，幾千名研發系統的員工、數百名研發系統的骨幹，被一一點名叫到主席臺，領取“獎品”，而這些獎品就是幾年來因研發失誤、工作不認真等非正常因素而生產出的殘次品，以及因不必要的維修而產生的費用單據。任正非要求員工將這些獎品帶回家保存，以時時提醒自己。每一個“受獎者”都產生了一種強烈的恥辱感，進而喚起進取意識。這次活動就是華為有名的“最差獎”大會。

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“最差獎”大會經常、不定期地在華為舉行，實際上等於一次“自我懲戒”，旨在喚醒華為員工的責任感，讓他們正視錯誤、改正錯誤。

美國心理學家馬斯洛認為人的需求有五個層次，從較低層次到較高層次依次為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求。人類都有獲得尊重、自我實現的需求，而且這種慾望是沒有止境的，是在低層次需求得以滿足的基礎上的更高需求。人員管理的最高境界就是自我管理，讓員工自主地為了自身價值的實現而奮鬥。華為的“最差獎”大會就是徹底地、赤裸裸地將員工的缺點、問題擺在他們自己面前，激發起他們的鬥志，讓他們實現“自我激勵”。

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另外，當企業發展到一定階段，會達成暫時的穩定。人們習慣於既往的工作成績，再攀高峰的奮鬥精神和創新的意識弱化，員工在工作中持穩而不是求變，不求有功，但求無過，這也是一種消極的工作狀態。

華為在走向國際化的征途中越走越遠，向國際化質量體系的要求看齊，對生產質量要求越來越高，對員工素質的要求也越來越高，同時對員工的責任心的要求更是一種對員工的考驗。這時時刻保持競爭意識和創新精神就顯得尤為重要。

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隨著華為平臺化戰略的實施及業務量的快速增長，每年的出貨量越來越大，歸一化程度越來越高，大規模召回的風險也在與日俱增，華為如果不能以自我批判的態度正視自身的問題，即持續改進產品質量，真正把質量優先做紮實，把客戶滿意放在心裡，華為就有可能倒在高速發展的路上。

“最差獎”大會也培養了員工的危機意識，讓他們不滿足於以往的成就，能夠將最認真的態度、最飽滿的熱能和最出色的能力投入到每時每刻的工作中去。適時地進行負面激勵，才能夠重新喚起員工的生存意志和危機意識，從而打造永遠保持活力和戰鬥力的優秀員工隊伍。

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批評不是目的，而是手段。一般說來，我們進行績效溝通時要注意考慮員工的自尊心，如員工上班遲到，領導當眾批評，往往會讓員工下不來臺，而背後的批評教育，員工更能夠接受。華為的“最差獎”大會卻反其道而行之，因為相對於正面激勵，這種負激勵措施更容易讓員工在內心深處受到觸動，從精神層面認識到錯誤的嚴重性。

某銷售企業將銷售業績前十名的人員名單和後五名的人員名單一起張貼示眾。銷售業績好的人員既有獎金收入又有面子，業績差的人員得不到獎勵，還會感到羞愧，產生壓力，從而就會向好的業績努力，這樣負激勵就產生了正效應。

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人在一種持續不變的環境中容易產生惰性，但員工自己並沒有意識到這個問題。就像溫水煮青蛙，在舒適中消磨了鬥志，等到發現危機的時候，卻已經晚了。華為的“最差獎”大會，無異於當頭棒喝，讓員工居安思危，看到這些不合格產品，就意識到自己的工作中還存在問題，還有需要改進的地方，還有不斷進步的空間，這樣就能時刻保持清醒的頭腦、飽滿的鬥志。

“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”，負向激勵也是促進企業發展的“源頭活水”。