海瀾之家旗下比較重要的品牌有三個，分別是“海瀾之家”、“愛居兔”和“聖凱諾”。男裝品牌“海瀾之家”營收佔比超過80%；商務職業裝定製品牌“聖凱諾”比較偏To B類型，屬於比較傳統的經營模式；女裝品牌“愛居兔”採取了和“海瀾之家”類似的經營模式。因此搞清楚男裝品牌“海瀾之家”，也就看懂了海瀾之家，本文著重分析男裝品牌“海瀾之家”的商業模式。
■海瀾之家的商業模式畫布
如下圖：
客戶細分：
“海瀾之家”的目標消費主力是25至45歲、年收入在2至10萬元之間的男士。
“男人的衣櫃”這句廣告語是神來之筆，非常容易傳播、容易進入心智。但問題也有，比如不明就裡的都市白領，如果看了廣告，去逛海瀾之家的門店，想要選購合適的衣物，可能會失望而歸。
價值主張：
提供平價的男士服飾。
渠道通路：
線下銷售以加盟為主，自營結合。獨特的加盟模式是海瀾之家商業模式創新的關鍵所在，是海瀾之家實現低成本快速擴張的核心要素。具體做法與名創優品非常類似，即：
首先，加盟商全權出資設立門店，以自身名義辦理工商稅務登記手續，加盟商擁有加盟店的所有權；其次，門店的管理由海瀾之家全權負責，加盟商不參與門店的具體經營，但要支付相關費用；最後，門店的商品歸海瀾之家所有，加盟商不承擔庫存滯銷風險，商品最終完成銷售後，加盟店與海瀾之家根據協議約定，按比例分成營業收入（一般加盟商分成比例約35%）。
對於加盟商，這種模式大幅降低了加盟門檻，加盟商可以沒有開店經驗，實際上只需要投入資金，並承擔租金等費用，不參與門店的管理，類似於財務投資。
對於海瀾之家，一方面，這種模式巧妙地解決了企業的擴張的資金來源問題，實現門店的輕資產快速擴張；籍此模式，海瀾之家如今已經開設門店約4700家，遍佈全國80%以上的縣、市。另一方面，這種模式提高了經營的靈活性，海瀾之家可以根據各門店的銷售情況，靈活調配商品，如果出現某些商品在某處滯銷，而在其他門店暢銷的情形，則可以將該商品調配到暢銷的門店，從而促進商品的銷售，減少商品在門店的滯銷情形。
線上銷售為海瀾之家自營。“海瀾之家”品牌的線上銷售與線下同時同款同價。
客戶關係：
廣告塑造品牌認知，門店完成銷售。
收入來源：
服飾銷售。
核心資源：
“海瀾之家”品牌以及“男人的衣櫃”廣告語。
其實不太好判定支撐海瀾之家模式的核心資源，可暫且認為是其獨特的經營模式與分成機制。
關鍵業務：
品牌管理、供應鏈和營銷網絡管理。
重要合作：
重要合作分為兩大塊，首先是與位於下游的加盟商的合作，在“渠道通路”部分已詳細說明。
第二大塊就是與上游供應商合作的服飾設計和製造。
在設計環節，海瀾之家與服裝供應商聯合開發。海瀾之家通過對銷售數據的分析和總結，提出產品開發提案，並提供給供應商，供應商的設計師進行打樣，海瀾之家對樣稿進行篩選和修改，並最終確定下一季的產品款式。在這種聯合開發模式下，海瀾之家充分利用了供應商的設計資源，自己僅需保留少量的設計人員，但又能夠一定程度上掌握產品設計的主導權。
在製造環節，海瀾之家主要利用供應商在生產淡季的閒置產能，安排淡季生產。海瀾之家還與供應商簽訂滯銷商品可退貨條款，自己不承擔尾貨風險。商品除了在入庫時先付一小部分（一般不超過30%）的貨款外，貨款支付以零售為導向，結合商品實際銷售情況，逐月與供應商結算，減少採購端的資金佔用。海瀾之家還通過“海一家”門店處理滯銷的尾貨商品，緩解供應商的退貨壓力。這種模式下，由於商品已經提前在生產淡季完成生產，如果預判失誤，將會導致潛在的大量商品滯銷風險。
成本結構：
加盟商承擔了加盟店的開店和經營費用。
供應商承擔了生產和存貨成本。
海瀾之家花錢打廣告、做品牌營銷；負責供應鏈和加盟店具體管理。
■結語
海瀾之家的成功，首先是商業模式創新的成功。藉助商業模式創新，海瀾之家巧妙地聯合了加盟商和供應商群體中的那些實力較弱的參與者（比如不滿足其他知名品牌加盟條件的加盟商；產能利用不飽和的供應商），將自身利益與加盟商、供應商的利益捆綁，各司其職、各獲其利，實現了低成本製造和快速擴張。
海瀾之家的成功，還在於抓住了中國城市化的歷史機遇，是伴隨著中國的城鎮化進程，在三四五線城市成長起來的。其目標消費群體是收入不高、對時尚、趨勢比較沒有觀點的一群人。
所謂成也蕭何敗蕭何。海瀾之家過於倚重輕資產的商業模式，導致其在設計、品質提升方面是有先天缺陷的。海瀾之家以優衣庫為師，但必須注意到，優衣庫在產品研發、產品升級上是極重視的。而海瀾之家由於捆綁合作的都是上游供應商中實力相對較弱的企業，服裝的設計感和品質也就難以保證。未來假如消費升級的大邏輯發生改變，海瀾之家的目標消費群體規模將會是呈逐漸縮小趨勢的。
此外，隨著優衣庫等國際一流平價服飾品牌在國內逐步渠道下沉，海瀾之家恐將無法迴避來自這些實力強大的競爭對手的正面交鋒。其旗下女裝品牌“愛居兔”，也同樣無法迴避與ZARA等世界同行高手的競爭。（作者：相禾）