美國隨著搖滾、嘻哈的盛行，為什麼去聽古典音樂的人越來越少？
在美國，隨著流行文化（比如搖滾、嘻哈）的盛行，去聽古典音樂的人越來越少。怎麼辦？
交響樂團的營銷經理們相信，享受古典音樂，是每個人都有的“潛在需求”，所以，我們只需要讓他們進門一次，他們就一定會被古典音樂的強大魅力征服，這個“潛在需求”就會被喚醒。
然而，事與願違。
他們花了大量精力吸引來新觀眾，但91%的新觀眾聽完一次後，就再也沒有回來過。新觀眾，完全沒有被“征服”。
為什麼會這樣？
因為古典音樂已經過時，不再是這一代人的“需求”了嗎？因為演奏不好，滿足不了“需求”嗎？因為價格太高，抑制了“需求”嗎？
美國9家交響樂團決定：不瞎猜，看數據。
他們聘請了一個專業團隊做調研，調研結果出來後，所有人都大跌眼鏡。讓91%的新觀眾不來第二次的決定性原因，排名第一的，居然是：停車不方便。
啊？這是什麼道理啊？那為什麼“老觀眾”們，從來不抱怨停車位的問題呢？
那是因為，老觀眾們早就自己找到了停車的方法。而對於新觀眾來說，停車不便，是阻礙他們成為老觀眾的巨大的障礙。
交響樂團隨即對這個他們做夢也想不到的問題，做出了改善，發現新觀眾的流失率，有明顯下降。
這是一個非常有趣的案例。
新觀眾的需求，不是“聽古典音樂”，而是“方便停車時聽聽古典音樂”。
可為什麼大家過去就想不到“方便停車”這一點呢？
這是因為，大部分人很容易陷入一種可怕的思維障礙：平均客戶的迷思。
概念：去平均化
沒有一類客戶，叫做“平均客戶”。
在“平均客戶的迷思”的指導下尋找需求，只能導致功能過剩（提供很多人不需要的功能）、或者功能缺乏（忽略人們實際需要的功能，比如方便停車），或者純粹的錯誤（依據猜測和近似性來選擇功能，而不以現實為基礎）。
“古典音樂”是平均需求，“古典音樂+方便停車”，是“新觀眾”差異化的需求。
那老觀眾呢？
他們“真正的需求”是什麼呢？調研結果又讓大家大跌眼鏡。
老觀眾很喜歡看到年輕人來聽古典音樂會。於是，交響樂團把年齡大的人排在後排，年輕人排在前排，讓老觀眾享受那種“後繼有人”的滿足感。
“古典音樂”是平均需求，“古典音樂+後繼有人”，是“老觀眾”差異化的需求。
雖然你很想滿足所有人的需求。但滿足所有人需求的方法，不是滿足一個統計學上的“平均需求”，而是“去平均化”，滿足每一類人的“差異化需求”。
我們做不到“每一類”，但是可以做到，一次增加一類，不斷豐富。
運用：
具體應該怎麼做到“去平均化”？
亞德里安給出了5點建議。
版本去平均化。提供產品的差異化版本，比如 iPhone 的多個配置。
飛機機艙服務就是使用“個人去平均化”的方法來為不同的乘客提供差異化的服務，根據乘客購買的不同的艙位的機票，而提供不一樣的空間、餐食、設備以及人員等服務，滿足不同類型乘客的不同需求。
保時捷汽車，通過不同的車型來滿足不同的客戶，再讓客戶自己選裝符合自己品味和期望的配飾來進行客製化，這是版本去平均化。
服務去平均化。提供帶有第三方差異化服務的平臺，比如 iPhone 的應用商店。
海底撈賣的是服務，並給每個員工權限，可以發揮自己的想象力，增加客戶在用餐外的體驗感。員工根據每桌客戶，給出的高於基本服務標準的驚喜服務，這應該是服務差異化。
行業去平均化。提供針對不同行業的解決方案，比如蘋果針對教育、政府等行業的定製解決方案。
像我們公司推出的小程序，針對不同的行業，有不同的版本，側重點也有所不同，這是行業差異化。
個人去平均化。提供基於數據的個性化定製產品，比如亞馬遜根據你買的書，推薦你可能也喜歡的書。今日頭條，通過個人瀏覽記錄，對客戶喜歡的新聞品類進行推送，這是滿足不同個性之間的需求。
組織去平均化。
設立新的部門，或者新的公司，專門為不同類型的客戶服務。比如雀巢為濃縮咖啡市場，而設立的獨立品牌 Nespresso。“
移動公司有一個大客戶經理崗位，是針對集團客戶進行服務的部門，這是組織差異化。
汽車企業就善於運用去平均化，比如大眾公司，在品牌上，他有大眾、奧迪、保時捷等等，這是組織的去平均化，面對不同階層的消費者；每個品牌又有眾多的車型，這是版本去平均化，儘量挖掘客戶的消費能力；每個車型還有眾多的配置和自選，這是個人去平均化，為那些特殊需求的客戶提供服務。
我感覺“去平均化”是細分客戶，根據不同維度的劃分，提供每類客戶的個性化需求。
這類產品比較多，企業級的產品中更是常見，做到極致的是很多大型系統，比如ERP都需要大量的定製化工作，相當於對每個用戶提供了差異化服務。
還有家用空調產品，其銷售常說是“三分產品、七分安裝”，這種產品+服務的供給模式也是差異化的。
其他的明顯的例子還有運動鞋，從單純的運動鞋發展出跑步鞋，後來又細分出慢跑鞋。
去平均化的基礎是使用大數據，來協助公司找到客戶的個性化需求
耐克曾經就通過一個叫Run Club的應用軟件去了解跑步用戶的信息。
當分析數據出來後，發現很多人買鞋是用於夜間跑步的。
於是，他們就在鞋子製造上面加入反光材質，以便於讓用戶獲得運動舒適感外，還能夠獲得更強的安全性。果然，商品推出後，獲得很不錯的銷量。
還有就是和健身軟件合作，瞭解客戶的鞋磨損度，如果發現客戶走路超過十萬步（數據不一定準確），就會提示鞋子已經失去保護腳踝的功能，根據他們平常健身習慣，進行推薦相應的產品，也獲得很大的銷量。
寶潔是通過“去平均化”，滿足差異化的需求，獲得成功的典型代表：
1、首先，“寶潔”並沒有成為任何一種產品的商標，而是根據市場細分洗髮、護膚、口腔等幾大類，以各自的品牌為中心運作，這是“組織去平均”。
2、即便是同一個品類，寶潔也會針對不同的人群生產不同的產品，同樣是洗髮水，飄柔強調柔軟順滑秀髮；潘婷使頭髮健康閃亮；海飛絲洗淨皮屑帶來自信，這是“服務去平均”。
3、此外，寶潔還會基於數據進行個性化營銷，利用互聯網功能和各種數字科技，比如Twitter、微博、Facebook、QQ、百度等各種工具，確保能與世界各地的消費者個性化溝通&推薦，這是“個人去平均化”。
之前很火的一款遊戲，旅行青蛙，也是抓住了去平均化的需求，才取得了很大的成功。現在主流遊戲，主要是通過互動，持續給用戶帶來“爽”的感覺。
但旅行青蛙卻背道而馳，遊戲裡的青蛙很高冷，不會與你有任何互動，而且隨時進行說走就走的旅行，而你只能默默的看著。
正是這種若即若離，梳理而溫暖的設計，戳到了玩家柔軟的內心深處，母親對待外出的子女，戀愛中面對高冷的對象，這些情感都投射到了遊戲中的青蛙身上。
說到底，都是對人心需求的深刻洞察。
我理解的差異化競爭，核心是滿足客戶不同的價值訴求。價值訴求，有的是顯而易見的，有的是埋在客戶心中，甚至客戶都不知道的。
就像口渴了，要喝水，是顯性訴求，而是喝紅牛還是百歲山，或者高端的100美元一瓶的Fillicio礦泉水，就是隱形訴求了。
淘寶最初是千人一面，同一個店鋪，無論誰上去，看到的都是一樣的商品和陳列。
而現在，淘寶實現了千人千面。利用大數據，每個人進入同一個店鋪，看到的內容將不在相同。
小米每次只推出一到兩款手機，不討好所有用戶。用所有資金實現單點突破，同樣能打造爆款。
所以，未來實現平均化加差異化需求的方法，很有可能是利用硬件+軟件的方法。硬件相對平均化，軟件也可以個性化。
或者利用3D打印等新技術，實現硬件的定製化。服務細分不僅是某個人群，甚至可以到個人。
對於創業者來說，用差異化的產品滿足某類細分人群的需求。而不是去追求大而全的平均化，是更容易存活的生存之道。
雖然你很想滿足所有人的需求。但滿足所有人需求的方法，不是滿足一個統計學上的“平均需求”，而是“去平均化”，滿足每一類人的“差異化需求”。
我們做不到“每一類”，但是可以做到，一次增加一類，不斷豐富。
其實滿足所有人的需求從另一個角度看，就是沒有真正滿足客戶需求，就是內涵與外延的關係，就拿蘋果的ios和Android系統來說，
前者滿足了那些追求速度，精緻體驗的特定人群，而後者則追求開放性，兼容性的大眾化需求必然會在速度、穩定性等方面做出讓度，所以在當今時代，通過大數據精準定位目標客戶，滿足類型客戶的不同需求，才是產品開拓市場，服務升級的王道。