我之前在上海盛大網絡從事遊戲發行和運營的工作，在這個過程中深度接觸了互聯網行業關於市場、營銷和精細化運營的理念。
2014—2015年，當時正好趕上了中國的創業潮，我也經歷了自己的第一個創業項目—人文定製旅行，主打中國國內旅行市場差異化的旅行體驗。就是在第一次的創業過程中，我接觸到了很多地方的人文和一些特產風物等，但當時對特產零食體系有一個疑惑：中國很多特產零食在產品口味、差異化、豐富度以及地域風情上是非常有特點的，但是這些都被侷限在了當地，並沒有在大範圍內形成流通。?
然後我就研究了一下國際上關於“本土零食”這個概念的趨勢，發現海外市場特別是日本零食市場已經非常成熟了，也集中性地誕生了很多“本土零食品牌”。那個時候我就感覺中國本土零食有很大的升級空間，在口味、包裝以及對當地人文風情地傳遞上，都還沒有很好地體現出來。從2016年4月開始，我和另一個創始人逐步建立味back中國本土零食品牌。
起步於京東眾籌
從0到1的這個過程，我們探索了很久。
第一年我們沒有立即去做自有品牌的產品，而是更多地去思考以哪個產品為主、從什麼方向切入。當時線上的電商環境已經競爭非常激烈了，我們要思考怎麼去打開突破口，以極小的體量形成一定的市場佔有。
資金上，前期能夠投入的加起來只有30萬，可能也就只夠打磨一個產品，根本沒有充裕的資金做市場營銷等環節。另外一個挑戰是，我本人不是食品行業出身，對這個領域非常“小白”。我的搭檔之前在跨國零售集團從事食品供採的工作，這就是我們所有的基礎了。就是從這裡開始，去做了我們第一個產品—收集中國各地特產零食的味道盒子。
為了儘可能避免早期產品打磨所帶來的成本浪費，我們的第一個產品並不是自有品牌，而是把各個地方現成的零食放在一起，組成了一個大禮包，裡面的東西五顏六色各種包裝風格，差別非常大。當時努力要做到的第一點是保證口味好，因此在產品上線前邀請了很多朋友做朋友圈的盲測，通過盲測幫我們篩選出了第一批產品品類。
味道盒子做出來之後，是沒有想好在哪裡賣的。我倆電商經驗非常匱乏，而且無論是開直通車還是鑽展，成本都是非常高的。2016年眾籌概念非常火，我們嘗試聯繫了京東眾籌。當時這個平臺眾籌的產品大部分都是科技類，我們的產品就顯得有些格格不入。我們努力說服對方接受這樣的差異：中國經濟要發展不能只有科技，還要有人文和文化；科技是沒有國界的，但飲食是有的，我們希望能夠將中國風味的零食呈現給更多消費者。
最終我們跟京東眾籌達成了初步合作確認，也根據要求升級了文案、設計等。我們兩人火速學習，自己上陣，按照一個故事線把中國各地的特產零食給串起來，三天三夜，頁面上線了。
味道盒子分兩次上了京東眾籌，實現了30萬的銷售額，這一小步邁出去後，就讓我們更堅定地去做這件事了。
與供應商博弈，打造自有產品體系
其實，當時遇到的最大問題既不是資金問題，也不是供應鏈問題，而是消費者評價。這個零食禮盒中的產品，口碑評價上並沒有一致的好評或者一致的差評。
於是我們找到部分消費者做電話回訪，核心反饋意見是產品風格太混亂，拼湊感太強，有些產品即使很好吃，也並沒有享受的感受。
經過思考，我們覺得可能是在“地域化口味”上出了問題，比如四川的零食就是很辣、江浙的糕點就是很甜，這樣的差異化其實很難適應大眾的口味。這應該是我們需要避免的。
第一款產品味道盒子是純拼湊，很巧妙，但是並不能解決產品體系上自有的頑疾。這些用戶評價促進了我們去做產品體系的升級，同時也推動我們進一步思考打造自己產品體系的事情。
打造自有產品體系將要面臨新的大問題。
一是資金，無需多言。另外是供應商，之前多是小樣採購，如果要做深度合作，比如調整口味以及做定製化包裝等，基本是沒有供應商願意做的，因為量太小。
我們決定先集中性地把好評度非常高的產品拿到市場上去做，讓供應商能看到我們的努力。
我們選了非常有代表性的產品，比如大理青梅乾，還有普洱茶作為主打單品，最先進行產品升級，作為自有品牌打到市場上。這樣打單品會有一定量的保障了，量上來之後就去跟供應商去做賬期的談判，說服兩個供應商做了月結。
在跟供應商的談判上也有很多小技巧，比如我們要跟供應商傳遞我們的理念：我們不只是為了賣貨而賣貨，而是想要做中國的零食品牌，並且希望未來有一天能做全球化市場。
雖然各地供應商看上去都是五大三粗的人，但實際上都是能理解這些事情的。給我印象非常深的是青梅的供應商，他說：“這個產品我做也就是隨便賣賣，但如果有機會用你這種方式去更大的市場或去更遠的地方，它會實現更大價值。”
去影響消費者“淘寶決策”的平臺
我們面臨的另外一個大問題是產品做出來後怎麼賣出去。
眾籌基本上就是一次性的，我們不能一直靠眾籌來做。聯動性的思考後，提出的問題是：哪些地方能影響消費者在淘寶上的決策？
我們發現很多站外的消費推薦平臺能夠引起消費者對淘寶商品的關注，比如下廚房。
下廚房是很女性化的平臺，給淘寶以及自己平臺上的用戶推薦比較好用的餐廚和零食產品。而我們也是零食定位，所以產品的匹配度很高。
當時下廚房上的產品還比較少，競爭壓力小，平臺上的消費者是更細分的消費人群。後續每個新單品，都會選擇這個平臺首發。先上線，然後做消費者評論反饋收集。
我們一直對選品把關比較嚴格，包括產品品質和口味。同時我們會要求供應商做批次自檢報告，哪怕每一批次量非常少也要做，即便這個錢要自己貼。有了這樣的產品質量做保證，逐漸在下廚房積累起來不錯的品牌口碑。
2017年我們上線了約50個產品，團隊人數也增長到5人，也開始去做研發，起初只是跟供應商溝通少鹽少油，後續就進入工場，去討論口味上有沒有其他研發的可能性，工藝上哪裡可以改良等。
通過2017年一整年的運作，我們逐漸把能夠對淘寶京東消費者有影響的平臺，從下廚房延展到其他平臺，比如小紅書。
2017年，小紅書把自己的slogan從“國外的好東西”變成了“全世界的好東西”，這個細微的變化意味著小紅書要對中國本土品牌開放了。?
當時小紅書的用戶量已經非常大，平臺更傾向找中國的知名品牌。這就需要談判和博弈了。我們反覆地去介紹我們的產品理念，向對方詮釋為什麼要用我們而不是用五芳齋、稻香村這些傳統品牌。
其實小紅書跟我們有一個訴求是一致的，主打年輕人市場，用戶都是90後、95後，而我們也希望把中國本土零食進行升級，打造年輕人的品牌，讓年輕的消費者不再一直受海外零食的“洗腦”。當這個理念一致了，就很好談了。
小紅書給了我們一個機會進場試驗。當時我們推了比較優質的單品去做流量，產品的文案描述儘量保持客觀，以不誇張的方式去做傳達。這個年代，消費者都不傻，務實一點的包裝反而能夠留給消費者一個聯想場景的空間，會讓消費者有一個更直觀和親切的感受。
舉個例子，我們的一款手工切片土豆片產品，非常薄。我們就做了一個類似岡本、杜蕾斯等年輕消費者很熟悉的場景去描述，讓大家感受到這個很薄、很帶感。這個方式使年輕人對產品記憶度很高。
2017年，品牌躋身小紅書Top3，後續又開展了更深度的合作。在小紅書上，我們積累了很多用戶口碑，消費者評價我們為“國產零食之光”。
此時剛好國潮復興，年輕消費者反而更喜歡國貨。沒有虛假宣傳、沒有強調跟海外產品的一致性、不誘導消費，堅持自我，以一種笨拙的方式獲得用戶口碑，反而讓消費者很親切。
基於此，我們也重新審視自己的產品體系，重新進行了一次產品定位：從中國特產零食精選品牌升級為中國風味零食。
從最開始接觸領域，到做產品，到跟渠道做對接，我們一直在進化自己。沒有什麼是在一開始就確定的，而是遇到什麼樣的問題就去解決。
以“大單品”體系殺回淘寶
2018年之後，我們又面臨了新的挑戰。
2017年完成1000萬銷售額之後，我們想嘗試更大市場，想進軍淘寶京東體系，這個市場很難打開，因為它講究產品定位，需要用爆款化產品邏輯去切開一個口子。
我們開始打造自有的爆款單品體系，也是此時才理解“大單品體系”是怎樣的。就像很多傳統零食品牌使用拳頭產品在渠道上做深度覆蓋，比如在線下商超形成高度覆蓋，形成消費者非常強的認知和行為上的記憶。
我們其實並不知道哪個產品適合做大單品，只能一個一個去嘗試。比較幸運的是，在這個過程中總結了一些打造產品體系的方法。
我們的團隊從2017年9月份的4個人發展到2018年初已經有十幾人了，也逐漸形成了比較成熟的模式，去找打造產品的方法論，去學習和做跨界總結。
互聯網產業是有產品打造體系化的東西，比如差異化定位、低門檻、高溢出成本、高黏性、沉浸式體驗、迭代式的研發等等，我們就把這些系統的方法融入到零食產品開發的體系裡面來。
我們最大的優勢是團隊年輕，思維的活躍度更高。整個方法體系以更符合現在高效率的市場體系來運作。傳統特產零食品牌企業決策成本非常高，整體流程很長，以致拖慢了腳步，而我們在這些點是有些優勢的。
結合這些方法打磨拳頭產品，2018年底我們推出了鹹蛋黃魚皮，這款產品在淘寶上線的第二個月就做到200萬的銷售額。
不停地迭代和延展，我們嘗試去按大單品的邏輯去做更大的增量和市場。去年只在線上做，今年就發展到線上線下並行，很多經銷商與我們快速結盟，去推我們的產品。
在產品打磨的體系上面，我們有一些自己的執念，新的產品我們希望跟老產品相比一定要有延展和進步。比如在健康屬性上，我們從來不宣傳我們是健康的零食，但是在配料以及產品營養成分表上都能看到我們的研發和調整。
味back的零食大部分配料很乾淨，有個別產品因為保質原因要加添加劑，但也是以最少添加劑的方式去做，標準是國標的1/10-1/5。另外，低脂肪含量、低碳水化合物含量、高蛋白質含量也是我們的側重點。
同時在包裝時尚性上也做迭代和升級，越來越多地站在年輕人的視覺體驗和記憶點上去打磨產品。
我們到現在為止還在從0到1的過程中，但是發展節奏可以說比較好了，每年都會按照3～4倍的增長體系去延展，今年的目標是一個億。
口述者：味BACK中國風味零食品牌CEO